تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

10 کتاب برتر مدیریت پروژه

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:53
امیرحسین ستوده بیدختی
10 کتاب برتر مدیریت پروژه

کتاب هایی هستند که هر مدیر پروژه ای باید آنها را در قفسه کتاب های خود داشته باشد. شما چه بخواهید کسب و کار خود را ارتقا دهید، یا بخواهید مهارت جدیدی کسب کنید، یا فقط در پی آموختن پایه های مدیریت پروژه باشید، این کتاب ها برای شما مناسبند. حتی می توانید آنها را در کتابخانه کوچک دفتر مدیریت پروژه خود قرار دهید و اجازه بدهید که همکارانتان نیز از آنها استفاده کنند.
سایت Project Manager در یکی از مقالات خود، کتاب های زیر را به عنوان 10 کتاب برتر مدیریت پروژه، که هر مدیر پروژه ای باید آنها را مطالعه کند، معرفی کرده است:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    A Guide To The Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition
    Project Management Life Cycle: by Jason Westland
    The PMP Exam: How to Pass on Your First Try by Andy Crowe
    Critical Chain by Eliyahu M. Goldratt
    Shortcuts to Success: Project Management in the Real World by Elizabeth Harrin
    Project Management For Dummies by Stanley E. Portny
    Emotional Intelligence For Project Managers by Anthony Mersino
    Results Without Authority by Tom Kendrick
    The One-Page Project Manager by Clark A. Campbell
    Get-It-Done Guy’s 9 Steps to Work Less and Do More by Steve Robbins


ارسال شده در:

7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:40
امیرحسین ستوده بیدختی
7 پرسش که باید در مورد محدوده پروژه مطرح کنید

محدوده، تعیین می کند که تیم پروژه واقعاً باید بر روی چه چیزی کار کند، و در صورت بروز تضاد، به تعیین اولویتها کمک می کند. 7 پرسش زیر، شما را در تعریف مؤثر محدوده، یاری می دهد:

    مرزهای پروژه کدامند؟ اینکه چه چیزی درون محدوده پروژه قرار می گیرد، یک پرسش بدیهی است، اما فراموش نکنید که این را هم بپرسید که پروژه به طور مشخص چه چیزهایی را شامل نمی شود.

    چه چیزی را می خواهیم تولید کنیم؟ آیا پروژه، درصدد تولید یک محصول است یا چیزی دیگر؟ پروژه می تواند به جای تولید یک چیز جدید، چیزی را به روز کند؛ یا خدمتی را ارائه دهد؛ یا نیازهای قانونی جدیدی را رعایت کند.

    چگونه درخواهیم یافت که به آن دست یافته ایم؟ این پرسش به شما کمک می کند که وقتی اقلام قابل تحویل پروژه به دست آمد، دست از کار بکشید.

    مهمترین عوامل، کدامند؟ برای حامی پروژه، مهمتر است که پروژه به موقع، تحویل داده شود؟ یا بودجه تعیین شده، رعایت گردد؟ یا اقلام قابل تحویل، دارای بالاترین کیفیت باشند؟ او چه میزان ریسک را می پذیرد؟ با ذی نفعان کلیدی و خصوصاً حامی پروژه، گفتگو کنید تا بتوانید تلاش خود را بر عوامل مناسب، متمرکز نمایید.

    در مورد تغییرات، چگونه همکاری خواهید کرد؟ با کارفرما در مورد اینکه چه نوع تغییراتی در محدوده، نیاز به تأیید خواهد داشت و آنها مایلند چگونه درگیر این موضوع بشوند، گفتگو کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آیا فرضیاتی وجود دارد؟ فرضیات، چیزهایی هستند که در هنگام برنامه ریزی پروژه، در مورد آنها مطمئن نیستید، اما فرض می کنید که درستند. بعداً صحت آنها را به تأیید می رسانید، و اگر صحیح نبودند، برنامه پروژه را متناسب با آن تغییر می دهید.

    آیا محدودیت هایی وجود دارد؟ محدودیت ها، چیزهایی هستند که ایجاب می کنند پروژه، به گونه ای خاص عمل کند. مثلاً ممکن است میزان بودجه در دسترس، فقط یک مقدار مشخص باشد؛ یا زمان تحویل پروژه، غیر قابل تغییر باشد؛ یا پروژه شما به نتایج یک پروژه دیگر، وابسته باشد. عوامل متعددی می توانند یک پروژه را محدود نمایند، و شرحی که شما از محدوده پروژه خود ارائه می کنید باید فهرستی از تمامی این عوامل را شامل گردد.

هنگامی که شرح نهایی محدوده پروژه را تهیه کردید، اعضای تیم پروژه، ذی نفعان کلیدی و حامی پروژه را گرد هم آورید تا آنرا تأیید کنند.


ارسال شده در:
برچسب ها:محدوده پروژه ،پروژه ،

5 نکته برای آغاز پروژه ها

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:39
امیرحسین ستوده بیدختی
5 نکته برای آغاز پروژه ها

    منشور پروژه را تهیه کنید. منشور پروژه، مدرکی است حاوی اطلاعات سطح بالای پروژه، از جمله: مایل استونهای کلیدی، یک دید کلی از بودجه و البته، مقاصد و اهداف پروژه. شما می توانید در تهیه این مدرک، یک عامل کلیدی باشید، اما حامی پروژه، که مسئولیت همه چیز را بر عهده می گیرد، باید صاحب آن باشد.

    ذی نفعان را شناسایی کنید. چه کسانی باید درگیر پروژه شوند؟ فاز آغازین پروژه، بهترین زمان است برای شناسایی تمامی افرادی که باید نیرویی برای پروژه صرف کنند یا افرادی که می توانند تأثیری بر کار داشته باشند. می توانید با حامی پروژه صحبت کنید تا مطمئن شوید که کسی را از قلم نینداخته اید.

    تیم پروژه را انتخاب کنید. در مورد مهارت های لازم برای انجام فعالیتهای مختلف پروژه، بیندیشید. اغلب پروژه ها به انواع مختلفی از مهارتها و تخصص ها نیاز دارند. این نیازها را با مهارت های افراد در دسترس، مطابقت دهید و اعضای تیم خود را برگزینید.

    منافع کاری را بررسی کنید. چرا این پروژه انجام می شود؟ چه منافع و اصولی در پشت این پروژه نهفته است؟ اگر مطمئن نیستید، با حامی پروژه صحبت کنید. درک علت به شما کمک می کند تا آنرا برای سایر اعضای تیم، تشریح نمایید. اگر آنها بدانند که چرا کاری را انجام می دهند و آن کار چه کمکی به اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان می کند، با انگیزه بیشتری آنرا انجام خواهند داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    شروع کنید. اکنون کار آماده سازی، به اتمام رسیده است، و می توانید همراه با تیم خود، برنامه زمانبندی پروژه را تهیه کنید. تنظیم فرآیندهای پایش و کنترل را نیز فراموش نکنید.
ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،آغاز پروژه ،

4 علامت هشدار دهنده در پروژه

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:38
امیرحسین ستوده بیدختی
4 علامت هشدار دهنده در پروژه

یکی از مسئولیت های مهم هر مدیر پروژه، آن است که به طور پیوسته آینده را پیش بینی کند تا برنامه زمانبندی را به روز نماید، ریسک ها را شناسایی کند و انتظارات را مورد مدیریت قرار دهد. پروژه ای که امروز به نظر می رسد مطابق برنامه پیش می رود، ممکن است فردا مشکلاتی جدی داشته باشد. چشم های خود را باز نگه دارید تا این علائم هشدار دهنده را، که نشان می دهد اوضاع بدتر از آن چیزی است که به نظر می رسد، ببینید:

    آیا در اوایل پروژه از برنامه عقب افتاده اید؟ تصور نکنید که عقب افتادگی اوایل پروژه را در ادامه راه می توانید جبران کنید. همواره موارد غیرمنتظره ای در پروژه رخ خواهد داد که مواجهه با آنها به زمان اضافی نیاز خواهد داشت. پس بهتر است بکوشید تا در اوایل پروژه از برنامه جلو بیفتید تا از این فرصت های صرفه جویی شده، برای موارد غیرمنتظره استفاده کنید.

    آیا ریسکهای بیشتر و بیشتری را شناسایی می کنید؟ البته تمامی پروژه ها ریسک هایی به همراه دارند؛ اما اگر با پیشرفت پروژه ریسک های بیشتر و بیشتری را مشاهده می کنید، می تواند یک علامت هشدار دهنده بزرگ باشد دال بر اینکه پروژه دچار مشکل شده است.

    آیا همکاری کارفرما یا حامی پروژه، رو به کمرنگ شدن گذاشته است؟ لازم است کارفرما در طی فرآیند برنامه ریزی و جمع آوری نیازهای کاری، فعالانه درگیرپروژه باشد؛ و بسیار مهم است که درگیری کارفرما در پروژه را در تمامی طول پروژه حفظ کنید.

    آیا روحیه افراد رو به کاهش می رود؟ اگر پروژه طبق برنامه پیش برود، دلیلی برای کاهش روحیه افراد وجود ندارد. اگر متوجه شدید که چنین اتفاقی رخ داده، می تواند نشانه این باشد که پروژه دچار مشکل گردیده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،

توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:49
امیرحسین ستوده بیدختی
توجه به اهمیت و جزئیات پروژه

واقعاً چه نیازی است که پروژه تعریف کنیم؟ تا به حال به این نکته توجه کرده و یا از خود سؤال کرده اید که برای چه پروژه تعریف می شود؟ دلیل اولیه ای که در کتاب ها برای تعریف پروژه عنوان گردیده، نیاز به انجام کاری متفاوت با کارهای معمولی بوده است. این کار متفاوت در عین حال قرار نبوده که به عنوان کاری جدید تلقی گردد و پس از انجام آن، دیگر در سازمان تکرار نمی شده. به این کار پروژه می گفتند. البته این روزها دلایل متنوع تری برای تعریف پروژه مد نظر قرار می گیرد، تا جایی که سازمان هایی شکل یافته اند که تنها به صورت پروژه ای کار می کنند. اما نکته ای که مد نظر نویسنده است، این است که اگر کار غیرمتعارف مهم نبود، از ابتدا تعریف نمی شد. یعنی قبل از اینکه بخواهیم بر متفاوت بودن کار پروژه با کارهای معمولی شرکت ها و سازمان ها تأکید کنیم، باید به لزوم انجام آن توجه نماییم. پروژه، کار مهمی است که سازمان به انجام آن نیاز دارد و البته قرار نیست که بخشی از فعالیت های دائمی سازمان باشد. همانگونه که تذکر داده شد، البته امروزه سازمان های بسیاری هستند که به کار پروژه ای مبادرت می ورزند که شامل اکثر پیمانکاران و سازندگان محصولات خاص می گردد. در این گروه از فعالین پروژه ای نیز اهمیت داشتن پروژه، کلید واژه ای است که باید به آن توجه خاص داشت. به هر حال پیمانکاران و سازندگان مسئولیتی را بر عهده می گیرند که انجامش و به ثمر رساندنش برای صاحبان و مشتریانشان اهمیت داشته است. حال چرا اینقدر بر روی ویژگی "مهم بودن" پروژه اصرار می شود؟
هنگامی که نطفه پروژه ای بسته می شود و محدوده کارش تعیین می گردد، همه چیز به مثابه میدان جنگ تبدیل می شود. در این میدان آنچه به کار می آید، مستهلک کردن تجربه هاست. اشتباه نشود؛ منظور این نیست که نمی توان در بستر پروژه به پرورش کارشناسان و متخصصین پرداخت؛ به هیچ وجه. آنچه گفته می شود، این است که این پرورش نباید به قیمت کنارگذاردن تجربه ها و کارشناسی ها و تخصص های موجود صورت پذیرد. در میدان جنگ و به هنگام درگیر شدن با مشکلات، ممکن است که شما به فلسفه و آیین خاصی نیاز داشته باشید که توسط رهبری جنگ (پروژه) اعلام و تذکر داده می شود ولی اصلاً به این نیاز ندارید که همه سازمان راجع به پروژه فلسفه بافی کنند. زمان پرداختن به فلسفه، بعد از تعریف پروژه و اخذ تصمیم برای اجرای آن، به سر خواهد آمد و همانگونه که گفته شد، تنها در سطح رهبری تذکر داده می شود. اما در سطوح دیگر سازمان پروژه، باید به نیازهای پروژه پرداخت. این همان جایی است که درک اهمیت پروژه، حیاتی می شود. درک اهمیت پروژه همزمان با اجتناب از کلی گویی و فلسفه سازی و فلسفه بافی، حکم به توجه به جزئیات می کند. بله توجه به کوچکترین اقداماتی که در کنار یکدیگر منجر به تکمیل ذره به ذره پروژه می گردند. تأمین نیاز مالی پروژه، بیان یک امر فلسفی است، در حالیکه بودجه بندی پروژه، تاکتیکی و کنترل هزینه ها، تکنیکی می باشد. بدون کنترل هزینه ها نمی توان بر فعالیت های پروژه کنترل داشت. ساخت خوب و امن و با کیفیت پروژه بیان یک فلسفه است، در حالیکه پایش ریزترین فازهای کاری در کنار به کار گرفتن دقیق تکنیک های کنترل کیفیت و تجمیع مدارک تضمین مرغوبیت، تکنیک هایی هستند که بدون آنها پروژه نه خوب خواهد بود و نه امن . لوله کشی پروژه در زیر زمین قبل از انجام لوله کشی روی زمین یک راهکار است، در حالیکه ساخت اسپول ها در کارگاه ها و ساخت ساپورت ها به تفکیک جنس آنها و حراست از هویت هر یک از اسپول ها به گونه ای که با هم ادغام نگردند، کارهای بسیار ریز و تکنیکی است که بدون آنها گفتار لوله کشی زیر زمین قبل از لوله کشی روی زمین، به پشیزی نخواهد ارزید. توجه دارید؟ پروژه مهم است، اگر نبود، تعریف نمی شد. چون مهم است، باید از زمانی که تصمیم به اقدام برای اجرای آن می گیرید، سازمانی مناسب جهت توجه داشتن به تمامی جزئیات تعریف کنید نه اینکه مدام به فلسفه بافی و کلی گویی و داستان سرایی راجع به آنچه قبلاً انجام داده اید، بپردازید.
چرا فکر می کنید که پروژه های ما با تمام توان فنی و مالیی که داریم با رضایت انجام نمی شوند؟

    اول، دلیلش این است که سازمان مجری پروژه، درک نمی کند که مسئولیت انجام کاری مهم را بر عهده گرفته است.
    دوم، سازمان برای پرداختن به جزئیات تدارک دیده نشده است.

البته این از عوارض مختص به کشور ما نیست. من در جنگل های کنگو و در بیابان های ابوظبی و مراتع آفریقای جنوبی هم همین مطالب را دیده ام. اما با رؤیت اتلاف وقت و انرژی در کشور خودم، هر روزم به اندازه چند روز می گذرد. من اینک صد ساله ام!!!


 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


ارسال شده در:

این 12 بخش را در منشور کامل پروژه تعریف کنید

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:09
امیرحسین ستوده بیدختی
این 12 بخش را در منشور کامل پروژه تعریف کنید

منشور پروژه، شامل اطلاعاتی است که در فرآیند تعریف پروژه، پوشش نداده اید. منشور پروژه را مدیر پروژه می نویسد و حامی پروژه تأیید می کند تا نشان داده شود که توافقی در مورد کاری که باید انجام گردد، صورت گرفته است.
اطلاعات منشور پروژه عبارتند از:

    دیدگاه کلی پروژه: منظور از پروژه را بیان کنید. منافع کاری پروژه و اهداف کاری کلی آنرا تشریح نمایید.

    اهداف پروژه: اهدافی را که پروژه به دست خواهد آورد، فهرست کنید. این اهداف باید در راستای اهداف و استراتژی های سازمان باشد.

    محدوده پروژه: بخش محدوده شامل دو قسمت می شود: اقلام قابل تحویل و توضیح مرزها. برای هر قلم قابل تحویل، یک شرح کلی بیان کنید. شفاف نمودن آنچه که پروژه می تواند تولید کند، اما نمی کند، از اهمیت بالایی برخوردار است. در قسمت مرزهای پروژه بیان کنید که چه چیزهایی در درون محدوده پروژه قرار می گیرد و چه چیزهایی در خارج از آن.

    ساعت های کاری برآورد شده (منابع): ساعات کاری مورد نیاز را برآورد کنید و بیان کنید که این برآورد چگونه انجام شده است.

    مدت زمان برآورد شده: با معلوم بودن ساعات کاری می توانید مدت زمان تکمیل پروژه را با فرض اینکه چه تعداد منبع، مورد استفاده قرار خواهد گرفت، برآورد کنید.

    هزینه برآورد شده: هزینه نیروی انسانی را بر مبنای ساعات کاری، برآورد کنید و سایر هزینه ها، اعم از تجهیزات، تدارکات، آموزش، سفر، و غیره، را به آن بیفزایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    فرضیات مهم: فرضیات، مواردی را شامل می شود که درست بودن آنها را باور دارید، اما در مورد قطعی بودن آنها 100 درصد مطمئن نیستید.

    ریسک های عمده: ممکن است در آینده، وقوع شرایط یا وقایع خارجی، مشکلاتی را برای پروژه پدید آورد. اگر احتمال وقوع و تأثیر اینها قابل قبول نباشد، در زمره ریسک های پروژه قرار می گیرند.

    محدودیت ها: محدودیت ها، وقایع یا شرایط قطعی خارج از کنترل تیم پروژه هستند که باید مدیریت شوند.

    وابستگی های پروژه: در این بخش، پروژه های جاری یا متوقف شده ای را که با پروژه شما وابستگی دارند، فهرست کنید. این وابستگی ها باید به اقلام قابل تحویل مربوط باشند، نه به منابع مشترک.

    رویکرد پروژه: فازهای عمده پروژه و مایل استون ها، و توالی کلی کار را در این قسمت توضیح دهید. همچنین تکنیک های جالب خارج از عرفی را که ممکن است در پروژه به کار گیرید، تشریح نمایید.

    سازمان پروژه: نمودار سازمانی، جعبه هایی دارد که درگیری ذی نفعان مختلف را منعکس می کند. مدیر پروژه، حامی، تیم پروژه، هیئت مدیره، و غیره را فهرست کنید.






ارسال شده در:

3 نکته نه چندان بدیهی برای کاهش هزینه های پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
04:05
امیرحسین ستوده بیدختی
3 نکته نه چندان بدیهی برای کاهش هزینه های پروژه

    مدیریت تغییرات محدوده را با تلرانس صفر انجام دهید. اگر با خطر احتمال کمبود بودجه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم، گفتگو کند و مطمئن شود که مطلقاً هیچ کار خارج از برنامه ای در خواست یا انجام نخواهد شد (حتی یک ساعت)، مگر آنکه از طریق فرآیند رسمی مدیریت تغییر محدوده باشد.

    فرآیندها را بهبود بخشید. فرآیندهای داخلی ناکارآمد، ممکن است هزینه های اضافی بر پروژه تحمیل کند. از اعضای تیم خود فیدبک بگیرید و در پی یافتن راهی برای بهبود فرآیندهای داخلی باشید. اگر هزینه های اضافی از فرآیندهای خارجی ناشی می شود، سعی کنید تا در مورد تغییر آن فرآیندها مذاکره کنید.

    حساب های هزینه جزئی تر ایجاد کنید. حساب های هزینه، شیوه ای است برای تخصیص وجوه پروژه به گونه ای که بتوان دقیق تر آنها را کنترل نمود. به جای داشتن یک بودجه بزرگ برای تمامی هزینه های پروژه، می توانید آنرا به چندین حساب هزینه سطح پایین تر تفکیک کنید. حتی می توانید برای هر یک از اقلام قابل تحویل، یک حساب هزینه تنظیم نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 مرحله برنامه ریزی پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
03:58
امیرحسین ستوده بیدختی
5 مرحله برنامه ریزی پروژه

    اهداف پروژه را تعریف کنید. این اهداف، دلایل واقعی یا مقاصد پروژه هستند. بهترین راه برای تعریف اهداف، مصاحبه با تمامی ذی نفعان پروژه است.

    اقلام قابل تحویل پروژه را مشخص کنید. در این مرحله باید اقلام قابل تحویل لازم برای دستیابی به اهداف پروژه را تعیین نمایید. شناسایی این اقلام، پایه ای برای ساختارشکست کار می باشد.

    تعیین کنید که چه کسی کار را انجام خواهد داد. اکنون که اقلام قابل تحویل مشخص شده اند، تعیین اینکه چه افرادی کدام بخش از کار را انجام خواهند داد، آسانتر شده است.

    یک برنامه زمانبندی برای پروژه تهیه کنید. با صاحبان اقلام قابل تحویل، جلسه ای ترتیب دهید و به وضوح برای آنها تشریح کنید که چه کاری باید انجام شود. نظر آنها را در مورد مدت زمان لازم برای تکمیل هر قلم قابل تحویل و اینکه هر فعالیت در چه زمانی می تواند آغاز گردد، جویا شوید. برنامه زمانبندیی که با این اطلاعات تهیه می شود، کامل نیست اما می تواند نقطه آغازی برای مذاکره در مورد موعدها، منابع و محدوده کار باشد.

    مستندات پشتیبان را ایجاد کنید. برنامه های پشتیبان بسیاری وجود دارد که می تواند به برنامه پروژه افزوده شود. شما براساس پیچیدگی یا میدان دید پروژه می توانید تعیین کنید که به کدامیک از آنها نیاز دارید؛ اما تعدادی از این مستندات همواره باید در فرآیند برنامه ریزی پروژه وجود داشته باشد که عبارتند از: برنامه ارتباطات، برنامه مدیریت ریسک و برنامه مدیریت تغییرات.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

10 مرحله برای برآورد ساعت های کاری در پروژه

دوشنبه 15 آذر 1395
03:14
امیرحسین ستوده بیدختی
10 مرحله برای برآورد ساعت های کاری در پروژه

برآورد، یکی از مهمترین بخش های فرآیند برنامه ریزی است. ابتدا قبل از برآورد مدت زمان و هزینه، باید ساعت های کاری برآورد شود. برای برآورد ساعت های کاری، مراحل زیر را دنبال کنید:

    تعیین کنید که برآورد شما تا چه حد باید دقیق باشد. معمولاً هر چه برآورد دقیق تر باشد، لازم خواهد بود که از جزئیات بیشتری در پروژه آگاه باشید، و احتمالاً به زمان بیشتری هم نیاز خواهید داشت.

    برآورد اولیه ساعت های کاری را تهیه کنید. حجم کار پروژه را با استفاده از یک یا چند تکنیک برآورد، تخمین بزنید.

    ساعت های کاری را بر اساس منابع تخصیص یافته، تعدیل کنید. (اختیاری) احتمالاً برآورد شما بر مبنای توانایی یک منبع متوسط انجام شده است. اگر در مورد توانایی منابع تخصیص یافته، اطلاعات بیشتری دارید، ممکن است لازم باشد که برآورد خود را بر آن اساس، تعدیل نمایید.

    ساعت های کاری منابع متخصص را اضافه کنید. مطمئن شوید که ساعت های منابع ویژه و پاره وقت را در نظر گرفته اید.

    زمان دوباره کاری را بیفزایید. (اختیاری) در برخی از پروژه ها ساعت هایی برای دوباره کاری، هر چند اندک، در نظر گرفته می شود.

    زمان مدیریت پروژه را اضافه کنید. یک قانون سرانگشتی، آن است که 15 درصد برای مدیریت پروژه به ساعت های کاری اضافه شود.

    ساعت های احتمالی را بیفزایید. این ساعت ها برای نشان دادن عدم قطعیت یا ریسک مرتبط با برآوردها در نظر گرفته می شود.

    مجموع ساعت های کاری را محاسبه کنید. تمامی اجزای برآورد شده را، که در بالا بیان شد، با یکدیگر جمع کنید.

    در صورت لزوم برآوردها را بازنگری و اصلاح نمایید. گاهی اوقات به نظر می رسد که برآورد انجام شده، به طور مشهودی بالا یا پایین است. در این صورت به عقب برگردید و اصلاحات لازم را انجام دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تمامی فرضیات را مستند کنید. شما هرگز از تمامی جزئیات به طور قطعی آگاه نخواهید شد. بنابراین، بسیار مهم است که تمامی فرضیاتی را که در طی برآورد در نظر گرفته اید، مستند نمایید.


ارسال شده در:

پروژه کار کیست؟

دوشنبه 15 آذر 1395
03:12
امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه کار کیست؟

شرکت هایی که به کارهای پروژه ای مشغول هستند، با این ابهام به صورت مستمر دست به گریبانند که بالأخره فرد پروژه ای چه مشخصات و خصوصیاتی دارد؟ بگذریم از اینکه به خاطر همین ابهام، سازمان های اینگونه شرکت ها با اهداف پروژه ای شکل نگرفته اند. اما به هر حال پاسخ به این نکته، مهم است که به واقع چه کسی پروژه کار است؟
شما پروژه ای را تعریف می کنید و شخصی را نیز برای مدیریت آن تعیین می کنید. کاملاً واضح است که شخص تعیین شده دارای سمت مدیریت پروژه است، چرا که مسئولیت مدیریت آن پروژه را بر عهده دارد. اما آیا این شخص، پروژه کار است؟ یعنی دارای مشخصات و خصوصیاتی است که در اجرای پروژه، مورد نیاز هستند و مطابق با شرایط پروژه انتخاب شده است؟ چه مشخصاتی است که باعث می گردد تا مدیر پروژه، یک پروژه کار باشد؟ این مشخصات، ارتباطی معین با تعریف خود پروژه دارد. ما تا کنون توجه خود را در ارتباط با پروژه به محصول نهایی معطوف کرده بودیم و آن محصول را به عنوان پروژه می شناختیم. برایش نیز ویژگی هایی از نوع زمان و هزینه و کیفیت و یا محدوده کار قائل بودیم. با این مشخصات، به غیر از محصولات شاخص مانند نیروگاه ها و پالایشگاه ها، سخت بود که بگوییم کدام قلم محصول پروژه هست یا خیر! اکثر اقلامی که در طی فرآیند گسسته تولید می گردند، می توانند حکم پروژه داشته باشند. مثلاً وقتی راجع به مونتاژ خودرو صحبت می کنیم، آیا نمی توانیم فرض کنیم که هر خودرو بر روی هر هنگری که وارد خط می شود، یک پروژه است؟ هر خودرو زمانی موقت داشته و هزینه و کیفیت خاصی را نیز خواهد داشت. ولی تا به حال کسی نیامده که بگوید هر خودرو در خط مونتاژ به مانند یک پروژه است و باید برایش مسیر بحرانی تعریف کنیم!
به نظر من آنچه یک محصول را پروژه می سازد، نوع ارتباطی است که سازمان با آن محصول برقرار می کند. ارتباط با پروژه دارای دو ویژگی است که اگر سازمان و یا بخشی از سازمان، پذیرای این دو ویژگی باشد، باید گفت که آن سازمان و یا بخشی از آن، پروژه کار است. این دو ویژگی عبارتند از:

    رابطه موقت و
    ریسک.

سازمانی که رابطه موقت و ریسک محصول را بپذیرد، به اصطلاح یک سازمان پروژه کار است. حال همان مدیر بالا را در نظر بگیرید که برای مدیریت یک پروژه تعیین شده است. آیا نوع رابطه ای که با پروژه دارد در برگیرنده موقت بودن آن می شود؟ اگر می شود که نیمی از راه را رفته ایم. حال آیا مدیر مورد نظر ریسک (یا ریسک های) مرتبط با پروژه را نیز تقبل می کند؟ اگر اینگونه باشد که این مدیر علاوه بر اینکه یک مدیر پروژه هست، یک پروژه کار نیز می باشد.
اکنون به سازمان خود نگاه کنید. مدیرانی را تعیین کرده اید که در اصطلاح برایشان فیل، زنده یا مرده اش صد تومان بیشتر ارزش ندارد. درست است که مدیر پروژه هستند و درست است که به دنبال منافع پروژه می باشند اما

    اولاً: به طور دائم در سازمان شما هستند و
    ثانیاً: ریسک پروژه را متقبل نمی شوند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر پروژه ضرر کند، آنان ضرر نمی کنند و به همین صورت از سود پروژه نیز چیزی عایدشان نمی شود. به صورت مطلبی در حاشیه نیز باید این را اضافه نمایم که وقتی راجع به ریسک پروژه صحبت می کنیم، نباید نفر- ساعت را به عنوان واحدی از ریسک بپذیریم؛ چرا که در این صورت، ریسک از سود خواهد بود نه از سرمایه. بگذریم؛ آنانی که ادعای پروژه کاری می کنند و مایلند که در سود پروژه سهیم باشند و انتظار دارند که به سبب اینکه مدیر پروژه هستند و یا کارشناس پروژه و این واژه پروژه را یدک می کشند، از فواید پروژه نیز بهره مند گردند، باید بدانند که تنها پسوند پروژه داشتن معیار پروژه کار بودن نیست؛ و تنها در صورتی که پروژه کار باشند، باید انتظار سود از پروژه را داشته باشند و به همینگونه در ضرر پروژه نیز شریک باشند؛ شراکتی که بیشتر نفرـ ساعتشان را به یغما خواهد برد، و جیبشان را خالی می کند. پروژه کار یعنی مقاطعه کار، یعنی کارآفرین، یعنی همانی که اعتماد به نفسش باعث می گردد زیر یوغ حقوق ماهانه نرود.
ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،

یک مدیر پروژه، چند پروژه را می تواند مدیریت کند؟

یکشنبه 14 آذر 1395
10:06
امیرحسین ستوده بیدختی
یک مدیر پروژه، چند پروژه را می تواند مدیریت کند؟

پاسخ، با چند محاسبه ساده ریاضی آغاز می شود. ابتدا فرض می کنیم که به طور متوسط لازم است مدیر هر پروژه به اندازه 15 درصد زمان کاری برآورد شده برای آن پروژه وقت صرف کند. با این فرض می توانیم تعداد ساعت های مدیریت پروژه و دوره زمانی این تعداد ساعت کاری را پیدا کنیم.
به مثال های زیر توجه کنید:

    پروژه A به 12000 ساعت کار نیاز دارد و مدت آن یک سال است. زمان لازم برای مدیریت پروژه، 1800 ساعت خواهد بود. از آنجا که مدت پروژه یک سال است، به مدت یک سال به یک مدیر پروژه تمام وقت نیاز دارد.

    پروژه B به 6000 ساعت کار نیاز دارد و مدت آن یک سال است. این پروژه به 900 ساعت مدیریت پروژه نیاز دارد. چون پروژه یک سال به طول می انجامد، زمان مدیریت پروژه در هر هفته، کمتر از 20 ساعت خواهد بود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


پس از این محاسبات سرانگشتی، می توان به پیچیدگی های بیشتر اندیشید. همانگونه که می دانید، زمان لازم برای مدیریت پروژه، به صورت خطی در طول پروژه گسترده نمی شود و دارای فرازها و فرودهایی است. مثلاً فرآیند برنامه ریزی به زمان زیادی از مدیریت پروژه نیاز دارد. مدیر پروژه می تواند در طی این دوره، به صورت تمام وقت بر روی پروژه کار کند و پس از آن، هنگامی که پروژه در حال پیشرفت است، زمان کمتری را به آن اختصاص دهد.
بدین ترتیب، هر مدیر پروژه می تواند دریابد که چند پروژه را به طور همزمان می تواند مدیریت کند. 
ارسال شده در:

شیوه های ساده برای اولویت بندی فعالیت های پروژه

یکشنبه 14 آذر 1395
10:01
امیرحسین ستوده بیدختی
شیوه های ساده برای اولویت بندی فعالیت های پروژه

    واقع بین باشید. فعالیت هایی که در انتهای To-Do-List قرار دارند، مهم یا ضروری نیستند. اگر این واقعیت را بپذیرید که زمان شما محدود است و در طول یک روز، کارهای محدودی را می توانید انجام دهید، آنگاه توجه خود را بر فعالیت های مهم متمرکز خواهید ساخت.

    از نرم افزار مدیریت وظایف استفاده کنید. اگر To-Do-List شما در یادداشت های چسبان، دفترچه یادداشتتان، یک سیستم آنلاین، و دفترچه خاطرات روزانه شما پراکنده باشد، مدیریت مؤثر آنها غیرممکن خواهد بود. آسانترین راه برای ذخیره سازی و مدیریت فعالیت هایتان، استفاده از یک نرم افزار مدیریت وظایف است.

    فعالیت ها را کدبندی کنید. شیوه ای برای دسته بندی فعالیت های پروژه بیابید که برایتان مفهومی داشته باشد. از کدهای رنگی هم می توانید استفاده کنید.

    کارها را واگذار کنید. در صورت امکان، برخی از فعالیت هایتان را به سایر افراد تیم بسپارید، افرادی که بتوانند آن فعالیت ها را به خوبی خودِ شما انجام دهند.

    از حامی پروژه بپرسید. اگر اولویت برخی از فعالیت ها برایتان شفاف نیست، نظر حامی پروژه، یا یک همکار نزدیک، و یا یک فرد صاحب نظر را جویا شوید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

چگونه می توانید جلسات تیم پروژه را بهبود بخشید

یکشنبه 14 آذر 1395
09:59
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه می توانید جلسات تیم پروژه را بهبود بخشید

    یک دستور جلسه تنظیم کنید. استفاده از یک دستور جلسه استاندارد، به جلسات شما ساختار می دهد و کمک می کند تا جلسه را به موقع به پایان برسانید. همچنین موجب می گردد تا چیزی فراموش نشود.

    زمان را از قبل رزرو کنید. پروژه ها پرمشغله اند، پس بهتر است همکاران خود را از قبل در مورد جلسه آگاه سازید. در این صورت، اگر کسی نتواند در زمان تعیین شده، در جلسه حاضر شود، پیشتر به شما اطلاع خواهد داد و شما این امکان را خواهید داشت که زمان جلسه را تغییر دهید و یا فرد مناسب دیگری را به جای او به جلسه دعوت کنید.

    از ابزارهای کمکی استفاده کنید. استفاده از این ابزارها (مانند ایمیل، مسنجر، چَت و ...) می تواند این اطمینان را پدید آورد که تمامی افراد قبل از جلسه، دستور جلسه و سایر اطلاعات مورد نیاز را دریافت کرده اند. همچنین کمک می کند که تمامی حاضران بتوانند خروجی جلسه را ببینند. این ابزارها می توانند امکان برگزاری جلسات به صورت مجازی را نیز فراهم آورند.

    اجازه بدهید همه افراد در جلسه مشارکت داشته باشند. یکی از مهمترین دلایل کارآمد نبودن جلسات تیم، آن است که برخی از اعضای تیم، زیاد صحبت می کنند و برخی دیگر اصلاً در بحث ها شرکت نمی کنند. اجازه ندهید چنین اتفاقی رخ دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    اقدامات را پیگیری کنید. جلسات فقط هنگامی مفید خواهند بود که منجر به اقدام شوند. مطمئن شوید که تمامی اقدامات و افراد مسئول آنها، ثبت شده اند؛ و در جلسه بعد، پیشرفت امور را پیگیری نمایید.
ارسال شده در:

برخورد با تضادهای اعضای تیم پروژه

یکشنبه 14 آذر 1395
09:59
امیرحسین ستوده بیدختی
برخورد با تضادهای اعضای تیم پروژه

تضاد، حاصل سود جستن از افرادی با دیدگاه های متفاوت در یک تیم است. تضاد، یک نیروی قوی است و باید به صورت سازنده از آن استفاده شود. گفته شده است که تضاد، مزایا و معایب خاص خود را دارا می باشد.
هنگام روبرو شدن با تضاد، چهار قاعده اصلی زیر را به کار گیرید:

    تمامی پیامدها را تعریف کنید. قبل از روبرو شدن با تضاد، یا هنگامی که درگیر یک تضاد هستید، اطمینان حاصل کنید که به جای جنبه های شخصیتی طرف مقابل، پیامدها را شناسایی و تعریف کرده اید.

    حقوق طرف مقابل را به رسمیت بشناسید. به طرف مقابل اجازه بدهید که دیدگاه خود را تشریح کند. او این حق را دارد که حرف هایش شنیده شود.

    به دیدگاه های طرف مقابل اعتماد کنید. به نقطه نظرات طرف مقابل گوش کنید. خود را به جای او بگذارید و ببینید آیا می توانید از دیدگاه او، آن نظرات را درک کنید. توجه خود را بر درک متمرکز کنید نه بر ارزیابی.

    خواهان آن باشید که از این تضاد درس بگیرید. به خودتان اجازه بدهید که کاملاً در تجربه آموزنده ای که این تضاد، فراهم آورده است، سهیم باشید. این، می تواند به شما کمک کند تا با موقعیت هایی در زمینه های کاملاً متفاوت، برخورد مناسب داشته باشید. هر چه تفاوت ها گسترده تر باشد، چالش ها بزرگتر خواهد بود، و فرصت های آموزنده، مفهوم بیشتری پیدا خواهد کرد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

7 خطای کشنده که می تواند پروژه را در مسیر شکست قرار دهد

یکشنبه 14 آذر 1395
09:54
امیرحسین ستوده بیدختی
7 خطای کشنده که می تواند پروژه را در مسیر شکست قرار دهد

همه ما دیر یا زود تحت تأثیر این 7 خطای کشنده قرار می گیریم، حتی اگر از پذیرفتن این موضوع خودداری کنیم. متأسفانه بیشترین تخریب در پروژه هنگامی می تواند رخ دهد که این خطاها در سطح مدیریت ارشد پروژه نفوذ کرده باشد. اتخاذ تصمیمات نامناسب در سطح بالا، خصوصاً اگر بر پایه احساسات و هیجانات صورت پذیرد نه برمبنای واقعیت ها، می تواند پروژه را در مسیر تخریب قرار دهد.
این خطاها که هر یک از آنها را می توان به یکی از حیوانات نسبت داد، عبارتند از:

    حسادت (مار)
    خشم و غضب (شیر)
    تکبر (طاووس)
    طمع (وزغ)
    تنبلی (حلزون)
    حرص و آز (بز)
    شکم پرستی (گراز)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در محیط پروژه، یک یا تمامی این خطاها می تواند موجب شود که افراد منطقی، تصمیمات نامعقول و غیرمنطقی بگیرند، و این در هر سطحی از هرم سازمانی می تواند اتفاق بیفتد. در برخی از سطوح، وجود این خطاها ممکن است تأثیرات بزرگتری، نسبت به سطوح دیگر، بر عملکرد پروژه داشته باشد. 
ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،شکست پروژه ،

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|