تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

چه چیزی یک پروژه را پیچیده می کند؟

سه شنبه 23 آذر 1395
04:03
امیرحسین ستوده بیدختی
چه چیزی یک پروژه را پیچیده می کند؟

آیا پروژه شما پیچیده است؟ برای پاسخ دادن به این پرسش، باید ابتدا بدانیم که چه چیزی باعث می شود تا یک پروژه به عنوان پروژه ای پیچده شناخته شود. عواملی هستند که ترکیب آنها پروژه ها را چالش برانگیز می سازد. حتی یک پروژه کوچک دو ماهه، اگر تعدادی از این عوامل را شامل گردد، می تواند واقعاً یک پروژه پیچیده باشد. برخی از این عوامل عبارتند از:

    اندازه پروژه: مشهودترین عامل پیچیدگی پروژه، اندازه آن است. هر چه پروژه بزرگتر باشد، فعالیت های بیشتری را شامل می گردد و احتمالاً پیچیده تر خواهد بود.

    هزینه پروژه: نوعاً، هر چه هزینه پروژه بیشتر باشد، پروژه پیچیده تر است. از جنبه ارزش نیز می توان به این موضوع نگاه کرد. هر چه پروژه، ارزش بیشتری برای سازمان به ارمغان بیاورد، احتمالاً پروژه پیچیده تری خواهد بود.

    محدوده غیرقطعی: آیا دقیقاً می دانید در پروژه، چه کاری انجام می دهید؟ آیا به وضوح می دانید کدام بخش های سازمان، درگیر پروژه هستند و تحت تأثیر آن قرار می گیرند؟ آیا گروه های ذی نفعان را می شناسید؟ در مورد آموزش، سخت افزار، و مزایای مکانیزم های پیگیری چطور؟ آیا تمامی اینها در محدوده پروژه، مشخص شده اند؟ در حالت ایده آل، شما باید قبل از شروع کار، محدوده پروژه خود را کاملاً بشناسید. اما در یک پروژه پیچیده، این امر امکانپذیر نیست. ممکن است بعداً اجزای جدیدی به محدوده پروژه اضافه شود یا مقدار قابل توجهی از کار، حذف گردد. مدیریت این تغییرات، پروژه را پیچیده می سازد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تعداد زیاد ذی نفعان: هر چه تعداد ذی نفعان بیشتر باشد، مجبور خواهید بود وقت بیشتری را برای مدیریت ارتباطات میان آنها صرف کنید. مدیریت روابط متقابل میان ذی نفعان، هم پروژه را پیچیده می کند و هم به صرف زمان بیشتری نیاز دارد.

    تیم های مجازی بزرگ: زیاد بودن روابط متقابل، پروژه را پیچیده تر می کند، زیرا افراد بسیاری با یکدیگر گفتگو می کنند و این، واقعاً احتمال بروز سوء تفاهم ها را افزایش می دهد. گذشته از ذی نفعان خارجی، اگر شما یک تیم مجازی بزرگ را به صورت روز به روز مدیریت می کنید، این امر می تواند پیچیدگی پروژه شما را به میزان زیادی افزایش دهد.

    نیازهای متغیر: آخرین عامل پیچیدگی یک پروژه، نیازهایی است که دائماً در حال تغییر است. این در صورتی اتفاق می افتد که ذی نفعان، نظر خود را در مورد ویژگی های محصول نهایی پروژه، مرتباً تغییر می دهند.



ارسال شده در:

دو عنصر اصلی محدوده پروژه را تعریف کنید

سه شنبه 23 آذر 1395
04:02
امیرحسین ستوده بیدختی
دو عنصر اصلی محدوده پروژه را تعریف کنید

تعریف محدوده، مهمترین بخش تعریف اولیه و فرآیند برنامه ریزی پروژه است. اگر ندانید چه چیزی را باید تحویل بدهید و مرزهای پروژه کدامند، شانسی برای موفقیت نخواهید داشت. اگر محدوده را بخوبی تعریف نکنید، مدیریت محدوده تقریباً غیرممکن خواهد بود.
اغلب افراد می دانند که محدوده پروژه به چه معناست، اما بسیاری از آنها هنگامی که سعی دارند واقعاً محدوده یک پروژه را تعریف کنند، دچار مشکل می شوند. تعریف محدوده پروژه، کار آسانی خواهد بود اگر به خاطر بیاورید که در تعریف محدوده پروژه، دو جنبه اصلی وجود دارد:

    اقلام قابل تحویل: تمامی پروژه ها اقلام قابل تحویلی را تولید می کنند. (گاهی به آنها "محصولات" پروژه نیز گفته می شود.) در تعریف محدوده پروژه همواره باید اقلام قابل تحویل را ذکر کنید. توجه داشته باشید که تمرکز شما باید بر اقلام قابل تحویل نهایی باشد نه اقلام قابل تحویل میانی.

    مرزهای پروژه: مرزهای پروژه مشخص می کند که پروژه چه چیزهایی را شامل می شود و چه چیزهایی را شامل نمی گردد. به یاد داشته باشید که هر گاه بیان کردید که چیزی در درون مرزهای پروژه قرار می گیرد، باید متضاد آنرا هم بیان کنید و بگویید که در مقابل آن، چه چیزی در درون مرزهای پروژه قرار نمی گیرد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

3 نکته برای مدیریت پیامدها در پروژه

سه شنبه 23 آذر 1395
04:01
امیرحسین ستوده بیدختی
3 نکته برای مدیریت پیامدها در پروژه

یک پیامد (Issue)، مسئله ای است که مانع پیشرفت پروژه می شود و توسط تیم پروژه نمی تواند به طور کامل برطرف گردد.

    پیامدهای واقعی باید فوراً برطرف شوند. اگر مسئله ای واقعاً یک پیامد باشد، مدیر پروژه باید مسئولیت برطرف کردن آنرا بر عهده بگیرد. اگر برطرف کردن پیامدی فوریت نداشته باشد، مجدداً آنرا بررسی کنید، زیرا ممکن است فقط یک مسئله بالقوه (ریسک) باشد. طبیعت پیامدها این است که باید فوراً برطرف شوند.

    گاهی اوقات مجبورید در میان گزینه های بد، تصمیم گیری کنید. برای برطرف کردن پیامدها تنها دانستن تکنیک های صحیح، کافی نیست. ممکن است با پیامدهایی مواجه شوید که راه حل مناسب و شفافی نداشته باشند. گاهی ممکن است گرفتن تأیید برای راه حل مناسب، دشوار باشد. در پاره ای شرایط، ممکن است گزینه هایی در اختیار داشته باشید که هیچیک راه حل بهینه نباشند.

    در جستجوی علت های مشترک برای چندین پیامد در یک چهارچوب زمانی کوتاه باشید. گاهی ممکن است در یک چهارچوب زمانی کوتاه با چندین پیامد مواجه شوید. در این صورت ببینید آیا ارتباطی میان آنها وجود دارد. اگر چنین است، سعی کنید ابتدا پیامدی را که یک علت ریشه ای به نظر می رسد، برطرف نمایید. اگر پیامدها مستقل بودند، ابتدا آنرا که دارای بیشترین تأثیر منفی بر پروژه است، برطرف کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 مرحله برای پیگیری پیشرفت پروژه

سه شنبه 23 آذر 1395
04:00
امیرحسین ستوده بیدختی
5 مرحله برای پیگیری پیشرفت پروژه

    ازاطلاعات واقعی فعلی استفاده کنید. اعضای تیم پروژه پیشرفت پروژه را به شما گزارش می دهند، پس امکان دسترسی آنی به اطلاعات واقعی را برای آنها فراهم سازید.

    از داشبوردها استفاده کنید. اطلاعات فوق برای داشبوردهای پروژه هم می تواند مورد استفاده قرار گیرد. داشبوردها، نمایش هایی گرافیکی از پیشرفت پروژه هستند که از نمودارها تشکیل می شوند.

    مدیریت تغییر را به کار بگیرید. فرآیند مدیریت تغییر در یک پروژه، روشی است برای حصول اطمینان از اینکه تمامی تغییرات به گونه ای مناسب، ارزیابی و ثبت شده اند. بدون استفاده از فرآیند مدیریت تغییر نمی توانید بگویید چه چیزی در پروژه تغییر کرده است. در نتیجه، پیگیری پیشرفت پروژه دشوار خواهد بود، زیرا در هر تغییر، برخی از فعالیت های پروژه تغییر می کنند، یا فعالیت هایی حذف یا اضافه می گردند.

    برنامه های خود را به طور منظم به روز کنید. حتی اگر تغییری رخ ندهد، برنامه های اصلی باید به طور منظم به روز شوند. این کاملاً طبیعی است که شروع فعالیت های پروژه اندکی متفاوت با برنامه اتفاق بیفتد، فعالیت ها کمی بیشتر یا کمی کمتر از برنامه به طول بیانجامند، یا شخص دیگری غیر از آنکه کار به او تخصیص داده شده بود، فعالیت را انجام داده باشد. این تغییرات روزمره، پیش پا افتاده هستند، اما برنامه باید براساس آنها به روز شود تا وضعیت واقعی پروژه را منعکس نماید.

    از تایم شیت ها استفاده کنید. تایم شیت ها می توانند کمک بزرگی در پیگیری پیشرفت پروژه باشند. یک تایم شیت به شما امکان می دهد که به وضوح ببینید چه کسی بر روی چه فعالیتی کار کرده و چقدر پیشرفت حاصل نموده است. سپس می توانید این داده ها را به برنامه پروژه ضمیمه کنید یا در گزارش وضعیت، منعکس نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

پروژه های نیمه تمام

سه شنبه 23 آذر 1395
03:59
امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه های نیمه تمام

عواملی متعدد در به وجود آمدن پدیده پروژه های نیمه تمام، دخیل هستند. در اخبار آمده بود که ۴۴۰ میلیارد دلار پروژه نیمه تمام در کشور داریم. البته نمی دانم که آیا این رقم، ارزش سرمایه گذاری هایی است که تاکنون شده یا سرمایه ای است که برای اتمام کار، مورد نیاز است. فرق زیادی هم نمی کند. ممکن است تحریم را عامل اصلی این پدیده بدانیم که بنده با آن مخالفم. دلیل این مخالفتم هم این است که اکثر این پروژه ها در دوران تحریم شروع شده اند. ممکن است کاهش قیمت نفت را دلیل دیگری تلقی کنیم، که این نیز پذیرفته نیست، چرا که بسیاری از این پروژه ها دقیقاً به خاطر اینکه قیمت نفت در زمان تصمیم گیری بالا بود، مصوبه اجرایی گرفته اند. می خواهم بگویم که این تورم قابل توجه سرمایه بدون استفاده، دلایلی ملموس تر و نزدیک تر به خودمان دارد.
تحلیلی که ارائه می کنم این است که مدیران دستگاه های دولتی، که از عمر مدیریت خود کاملاً آگاه هستند، و در ضمن موقعیت فعلی را کاملاً موقت و به مثابه پلکانی برای ترقی خود می بینند، عجیب به تئوری "راش بندازـ جاش بنداز" باور دارند. بر اساس این تئوری، چنانچه نظریه ای دارید که مایل هستید اجرایی شود، بی جهت نباید وقت خود را صرف تحلیل و توجیه طرح بکنید. به جای این کار، بهتر است به هر طریق ممکن، کار را به صورت اجرایی شروع کرده، عملاً دستگاه های مالی و مدیریتی کلان را در موقعیت عمل انجام شده، قرار دهید. به این ترتیب، همینگونه که اینک برای ۴۴۰ میلیارد دلار پروژه نیمه تمام دل می سوزانند،‌ مسئولان برای اتمام پروژه ها چاره ای جز پیگیری آنها نخواهند داشت. به این شکل، شما در مقام مدیریت، به عنوان پایه گذار پروژه ای از سر خیرخواهی برای مردم، لقب خواهید گرفت. اگر پروژه موفق باشد که تمامی اعتبار آن، از آنِ شما خواهد بود و اگر موفق نباشد، شما قهرمانی هستید که برای مردم تلاش کرده اید و دشمنان، چه داخلی و چه خارجی، راضی به مثمر ثمر بودن تلاش شما نبوده اند،‌که این یکی حتی سابقه بهتری خواهد بود.
این دیدگاه، با توجه به اینکه یک تحلیل است،‌ در هر صورت باعث هدر رفتن منابع کشور خواهد شد، چه پروژه ها به نتیجه برسند و چه نرسند. مشکل اساسی از دید این تحلیلگر این است که منابع مالی کشور در اختیار کسانی است که بر دو کرسی تکیه زده اند:

    صاحبان و
    مدیران.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


داشتن همزمان این دو جایگاه، تولید فساد می کند. شما نمی توانید به طور همزمان، صاحب پروژه ها و مدیر پروژه ها باشید. آیا شما تا به حال دیده اید که شخصی از جیب خود،‌ و واقعاً از جیب خودش نه از جیب ملت،‌ بر روی پروژه ای سرمایه گذاری کند و به نتیجه نرسیده باشد؟؟ اگر شده از جانش مایه می گذارد تا به نتیجه برسد. اما این ۴۴۰ میلیارد دلار و یا هر چقدر که ارزش این پروژه هاست، نتیجه این است که سرمایه گذاران از بخش خصوصی نبوده اند و اینک که جایگاهشان تغییر کرده، به راحتی از سرنوشت پروژه ها گذشته اند، مطلبی که در بخش خصوصی امکان ندارد که اتفاق بیفتد. آیا کسی متوجه هست که از این اعمال، که حکم بذل و بخشش از خزانه مردم را دارد، باید جلوگیری شود. اقتصاد از دامن دولت و دولتمردان می باید خارج گردد و به دست آنانی باشد که برای اقتصاد کار می کنند. آخر این چه کارنامه ای است که بتواند ادامه راه گذشته را توجیه کند؟‌ درآمد نفت و مالیات که در دست بخش خصوصی نبوده، تولید ۴۴۰ میلیارد دلار پروژه بدون استفاده نیز که در اختیار این بخش و در تصاحب این بخش نبوده، آیا وقت آن نرسیده که این بدنه اقتصادی بیمار و بدون پاسخگویی را با قرائت الرحمن و فاتحه ای برای گذشته بدرقه کنیم؟
در انتها این روایت از امیر مؤمنان علی (ع) را نیز مناسب دیدم که می فرمایند: "بذل و بخشش کارگزاران از بیت المال مسلمین ظلم و خیانت است" ( غرر الحکم و درر الکلم ص ۳۳۷). این نکته نیز از طرف نگارنده ادعا می گردد که مشکل پروژه های نیمه تمام، چه ۴۴۰ میلیارد دلار ارزش داشته باشند و یا به ۴۴۰ میلیارد دلار پول نیاز داشته باشند، مشکل مالی نیست، مشکل در مدیریت است. 
ارسال شده در:

اندازه پروژه های سازمان شما چقدر است؟

سه شنبه 23 آذر 1395
03:52
امیرحسین ستوده بیدختی
اندازه پروژه های سازمان شما چقدر است؟

اگر چه از لحاظ نظری، ایجاد یک قلم قابل تحویل کوچک هم یک پروژه است، اما به ساختار و نظم یک پروژه خیلی بزرگ نیازی ندارد. برای یک پروژه یک ساعته، شما "فقط آنرا انجام می دهید". هر گونه برنامه ریزی، تجزیه و تحلیل و طراحی، در ذهن شما انجام می شود. یک پروژه 100 ساعته، احتمالاً کارهای زیادی برای برنامه ریزی و مدیریت دارد که همگی در ذهن شما انجام می پذیرد. اما یک پروژه 10000 ساعته به یک دیسیپلین کامل مدیریت پروژه نیاز دارد.
برای دسته بندی پروژه ها به کوچک، متوسط، و بزرگ، طول مدت پروژه عامل مناسبی نیست، زیرا بسته به میزان تعهد منابع می تواند متغیر باشد؛ مثلاً یک پروژه 100 ساعته ممکن است 20 هفته به طول بیانجامد. اما معیار نفر- ساعت، معیاری مناسب به نظر می رسد. یک دسته بندی می تواند اینگونه باشد:

    پروژه های کوچک- کمتر از 250 نفر- ساعت
    پروژه های متوسط- بین 251 و 2500 نفر- ساعت
    پروژه های بزرگ- بیش از 2500 نفر- ساعت

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


هیچ سازمانی مایل به انجام یک پروژه یک دقیقه ای یا یک ساعته نیست. هر سازمانی یک آستانه حداقل برای پذیرش یک کار به عنوان یک پروژه رسمی دارد. در دسته بندی فوق، این آستانه 250 نفر- ساعت است؛ در سازمان شما چقدر است؟ 
ارسال شده در:

5 تکنیک ارتباطی جهت استفاده در پروژه ها

سه شنبه 23 آذر 1395
03:50
امیرحسین ستوده بیدختی
5 تکنیک ارتباطی جهت استفاده در پروژه ها

شاید بتوان گفت که "مدیریت ارتباطات" در میان فرآیندهای مدیریت پروژه، مهمترین است. اگر فکر کنید، درمی یابید که بیش از نیمی از زمان شما برای مدیریت پروژه هایی صرف می شود که شامل عناصری از ارتباطات است. در اینجا به 5 تکنیک اشاره می شود که به کارآمدتر بودن شما کمک می کند:

    از پیوست ها برای جزئیات گزارش های وضعیت استفاده کنید. در گزارش های وضعیت، تمرکز باید بر اطلاعات معنی دار باشد؛ اما برخی از مخاطبین مایلند از جزئیات نیز آگاه گردند. بهتر است این جزئیات به صورت پیوست به گزارش ها ضمیمه گردد.

    هر چه در هرم سازمانی، بالاتر می روید، جزئیات کمتری را گزارش کنید. همواره به سطح سازمانی مخاطبین گزارش ها توجه داشته باشید و جزئیات را در حد نیاز آنها ارائه نمایید.

    از بهترین شیوه های ارتباطی استفاده کنید. برای ارائه اطلاعات، شیوه های متنوعی مانند: گزارش های کاغذی، ایمیل، پست صوتی، ویدئو کنفرانس و غیره وجود دارد. بر اساس نوع پیام و مخاطب آن، در هر مورد مناسبترین شیوه را انتخاب نمایید.

    برای نشان دادن وضعیت سلامت پروژه از شاخص های سبز/ زرد/ قرمز استفاده کنید. سلامتی پروژه شامل به حساب آوردن زمانبندی، بودجه، محدوده، کیفیت، روحیه افراد، ریسک ها، و سایر شاخص ها می شود.

    فعالیت های ارتباطی را در برنامه زمانبندی خود، جای دهید. مدیر پروژه باید با فعالیت های ارتباطی، همچون سایر اقلام قابل تحویل پروژه رفتار نماید. پس باید این فعالیت ها را به برنامه زمانبندی بیفزاید و موعدها و افراد مسئول آنها را تعیین کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بسیاری از عناصر ارتباطی به مهارت های نرم مانند هدایت، مذاکره، و ارائه فیدبک اجرایی نیاز دارند. عناصر دیگری هم هستند که تنها بر برخورداری از فرآیندها و تکنیک های مناسب، تکیه دارند. بهترین مدیران پروژه، آنهایی هستند که هم این مهارت های نرم را دارند و هم آن مهارت های فرآیندی مناسب را.


ارسال شده در:
برچسب ها:ارتباط ،پروژه ،

5 مورد ضروری برای گزارش های پروژه

سه شنبه 23 آذر 1395
03:43
امیرحسین ستوده بیدختی
5 مورد ضروری برای گزارش های پروژه

ذی نفعان در باره پروژه چه می خواهند بدانند؟ هنگامی که داده های بسیار زیاد در اختیار دارید، انتخاب اطلاعات مناسب از میان آنها دشوار است. اگر موارد زیر را در گزارش های پروژه خود درج کنید، نمی توانید راه را اشتباه بروید:

    ریسک های عمده: 3 مورد از بالاترین ریسک های پروژه را در گزارش خود بیاورید. از آنجا که وضعیت ریسک تقریباً روزانه می تواند تغییر کند، قبل از آماده کردن گزارش، با صاحب ریسک صحبت کنید و مطمئن شوید که تمامی جزئیات را در مورد آخرین وضعیت، در اختیار دارید.

    مسائل عمده: 3 مورد از مهمترین مسائل پروژه و آنچه را که درباره آنها انجام می دهید، در گزارش درج کنید. اگر لازم است حامی پروژه اقدامی برای کمک به حل این مسائل انجام دهد، آنرا متذکر شوید. نام افرادی که آن مسائل را مدیریت می کنند و تاریخی که تصور می کنید آن مسائل حل شود، را نیز بیان نمایید.

    خلاصه پیشرفت: مایل استون های عمده پروژه را فهرست کنید و مشخص نمایید که آیا در موعد مقرر به آنها دست یافته اید یا خیر.

    پیش بینی بودجه: حامیان پروژه مایلند بدانند که پروژه تاکنون چقدر هزینه داشته و آیا این میزان، بیشتر از میزان پیش بینی شده بوده یا کمتر. نیازی به ارائه تمامی جزئیات نیست؛ کافی است فقط ارقام سطح بالا را در گزارش بیاورید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    شاخص وضعیت: یک شاخص وضعیت رنگی (به رنگ چراغ های راهنمایی) در بالای گزارش، می تواند به آسانی افراد را از وضعیت کلی پروژه آگاه سازد.
ارسال شده در:

4 تکنیک برای مدیریت ریسک پروژه

سه شنبه 23 آذر 1395
03:31
امیرحسین ستوده بیدختی
4 تکنیک برای مدیریت ریسک پروژه

    سعی کنید ریسکهای ناشناخته را در بودجه و برنامه زمانبندی، لحاظ کنید. مدیر پروژه می تواند در ابتدای پروژه، بودجه و زمان اضافی برای در نظر گرفتن ریسک های شناخته شده، درخواست کند. البته تمامی ریسکها، در آغاز پروژه شناخته شده نیستند. بنابراین، درصدی از ریسکهای شناخته شده، به عنوان ریسک های ناشناخته در نظر گرفته می شود و به ریسک های شناخته شده اضافه می گردد.

    اعضای تیم را در شناسایی ریسک ها مشارکت دهید. اگر اعضای تیم با شرایط پروژه آشنا هستند، می توانند نقشی فعال در شناسایی و ارزیابی ریسک های پروژه داشته باشند.

    به هزینه برنامه مدیریت ریسک در مقابل سطح ریسک، وزن بدهید. فعالیت های مربوط به مدیریت ریسک های پروژه، هزینه ای دارند. مدیر پروژه باید مطمئن شود که تلاش و هزینه مربوط به مدیریت ریسک ها از تأثیر ریسک ها بر پروژه در صورت وقوع، بیشتر نخواهد بود. برای ریسک های بالا، معمولاً اینگونه نیست.

    ببینید سطح تحمل ریسک در سازمانتان چقدر است. در طی فرآیند شناسایی ریسک، ممکن است ریسک های متعددی را به شمار آورید که تأثیراتی احتمالی بر پروژه دارند. کدامیک از آنها آنقدر مهم است که مدیریت شود؟ پاسخ، سطح تحمل ریسک شما را بیان می کند. تحمل ریسک، معمولاً به فرهنگ سازمان بستگی دارد. برخی از سازمانها بزرگتر و ریسک پذیرترند و سطح بالاتری از ریسک را در پروژه می پذیرند. برخی دیگر از سازمانها ریسک گریزند و مایلند پروژه هایی را بپذیرند که ریسک کمتری داشته باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

آیا شما یک مدیر پروژه قوی هستید؟

یکشنبه 21 آذر 1395
02:14
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا شما یک مدیر پروژه قوی هستید؟

یک صفحه کاغذ بردارید و به پرسش های زیر، که در مورد مهارت ها و رفتارهای مدیریت پروژه می باشد، پاسخ "بله" یا "خیر" بدهید تا دریابید که در زمینه مدیریت پروژه چقدر قدرت دارید؟

    شما خوب برنامه ریزی نمی کنید، زیرا خود را یک "کننده" می دانید نه یک "برنامه ریز". (بله/ خیر)
    شما با حداقل همکاری و تعامل با مشتریان و اعضای تیم، مدیریت می کنید. (بله/ خیر)
    شما ترجیح می دهید برای مشکلات، عذرخواهی کنید به جای آنکه مسئولیت آنها را بر عهده بگیرید. (بله/ خیر)
    شما یک فرد "جهت پذیر" هستید. (بله/ خیر) آیا رفتار مشتری مدارانه، برای شما به این معناست که هرچه را مشتری می خواهد، بپذیرید؟
    شما اجازه می دهید مشکلات باقی بمانند تا به فاجعه تبدیل شوند. (بله/ خیر)
    شما برنامه زمانبندی تهیه نمی کنید، و یا اینکه آنرا به روز نگه نمی دارید. (بله/ خیر)
    شما به جای آنکه اقرار کنید به زمان بیشتری نیاز دارید، ترجیح می دهید کار را با کیفیت ضعیف تحویل دهید. (بله/ خیر)
    شما به جای مدیریت انتظارات، موارد غیرمنتظره را در آخرین دقیقه مدیریت می کنید. (بله/ خیر)
    شما ریسک ها را نادیده می گیرید. (بله/ خیر)
    شما حداقلِ اطلاعات مورد نیاز را در اختیار دیگران قرار می دهید. (بله/ خیر)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اکنون برای محاسبه امتیاز خود و نتیجه گیری، تعداد پاسخ های "بله" را مشخص کنید.

    اگر این تعداد، "صفر" باشد، احتمالاً شانس خوبی برای موفقیت به عنوان یک مدیر پروژه دارید.
    اگر "1" پاسخ "بله" داده باشید، بیانگر آن است که کامل نیستید، اما تاحدی قوی هستید. بر روی موضوع مربوطه کار کنید تا در آینده بتوانید به آن پاسخ "خیر" بدهید.
    "2" یک امتیاز مرزی است. شما با تمرکز بیشتر، قادر خواهید بود تا بر نقاط ضعف خود غلبه کنید.
    اگر تعداد پاسخ های "بله" بیشتر از 2 باشد، باید بر روی مهارت ها و رفتارهای مدیریت پروژه خود، کار کنید. پس از تقویت مهارت ها و رفع نقاط ضعف خود، مجدداً به این پرسش ها پاسخ دهید و قدرت مدیریت پروژه خود را محک بزنید.


ارسال شده در:

5 روش برای ارزیابی پروژه ها

شنبه 20 آذر 1395
08:06
امیرحسین ستوده بیدختی
5 روش برای ارزیابی پروژه ها

    عملکرد زمانبندی را مقایسه کنید. از داشبوردها و گزارش های تولید شده توسط نرم افزار مدیریت پروژه خود برای مقایسه فعالیت هایی که واقعاً در پروژه انجام شده است و مدت زمان واقعی هر یک از آنها، با برنامه های اصلی خود استفاده کنید. در بسیاری از پروژه ها زمان بیشتری نسبت به برنامه صرف می شود. معمولاً علت این امر، آن است که اعضای تیم، کارهای اضافی انجام می دهند. بررسی کنید و علت به درازا کشیدن فعالیت های پروژه را بیابید.

    عملکردبودجه را مقایسه کنید. در این مورد هم می توانید از گزارش ها و داده های ذخیره شده پروژه، برای مقایسه هزینه های واقعی با بودجه برنامه ریزی شده، استفاده نمایید.

    ریسک ها را بازنگری کنید. آیا تمامی ریسک ها را به طور مؤثر، مدیریت کرده اید؟ اگر نه، مشکل کجاست؟ به برگه ثبت ریسک ها مراجعه کنید و ببینید که آیا اکنون تمامی ریسک ها، توسط شخصی که بخشی از تیم پروژه نیست، بسته شده یا مورد مدیریت قرار گرفته است یا خیر.

    برآوردها را بازنگری کنید. در بسیاری از پروژه ها کارهایی وجود دارد که پیش از این انجام نشده اند و از این رو تخمین دقیق مدت زمان آنها دشوار است. پس از پایان پروژه، این برآوردها را با مدت زمان واقعی آن کارها مقایسه کنید و میزان دقت برآوردها را ارزیابی نمایید. از نتایج این بازنگری می توانید در پروژه های آتی استفاده کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    فیدبک بگیرید. فراموش نکنید که اعضای تیم پروژه، منبع خوبی برای فیدبک گرفتن هستند. به صورت رسمی یا غیررسمی از آنها بپرسید که چه کارهایی خوب انجام شده و چه کارهایی می توانست بهتر انجام شود.
ارسال شده در:

10 نکته برای اثربخش بودن جلسات وضعیت پروژه

شنبه 20 آذر 1395
08:00
امیرحسین ستوده بیدختی
10 نکته برای اثربخش بودن جلسات وضعیت پروژه

    تمامی شرکت کنندگان باید دستور جلسه ای که در آن مباحث مهم جلسه و چهارچوب زمانی آنها قید شده باشد، در اختیار داشته باشند.
    یک نفر باید نکات کلیدی جلسه را مکتوب نماید.
    جلسه باید یک تسهیل کننده داشته باشد. معمولاً این فرد، مدیر پروژه است.
    اطمینان حاصل کنید که شرکت کنندگان در جلسه، از قبل می دانند که چه چیزهایی را باید با خود به جلسه بیاورند یا چه آمادگی هایی باید داشته باشند.
    فقط افراد مورد نیاز را به جلسه دعوت کنید.
    جلسه باید سر وقت آغاز شود، با اندکی تأخیر مجاز برای افرادی که ممکن است از جلسه دیگری بیایند.
    شخصی که جلسه را درخواست کرده است باید هدف و نتایج مورد انتظار را تشریح کند.
    تسهیل کننده باید دستور جلسه را دنبال نماید و زمان را طوری تنظیم کند که تمامی موارد، پوشش داده شود.
    مباحث طولانی باید قطع شود یا به جلسه ای دیگر با تمرکز بر همان موضوع خاص و با حضور افراد درگیر در آن موضوع، موکول گردد.
    تسهیل کننده باید یادداشت ها و تصمیمات اتخاذ شده را جمع بندی و برای شرکت کنندگان و سایر ذی نفعان مرتبط، ارسال نماید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

آیا پروژه شما موفق بود؟

شنبه 20 آذر 1395
07:38
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا پروژه شما موفق بود؟

برآورد زمان و هزینه، بخشی مهم از برنامه ریزی پروژه است. شرکت شما باید یک سطح تلرانس قابل قبول نیز برای زمان و هزینه پروژه ها تعیین کند. مثلاً سطح تلرانس می تواند بین منفی 10 درصد و مثبت 10 درصد باشد. این یعنی اگر بودجه پروژه شما230 هزار دلار برآورد شده است، شما می توانید تا 23 هزار دلار بالاتر از بودجه خرج کنید و هنوز پروژه شما یک پروژه موفق به حساب آید.
برای زمان پروژه نیز معمولاً می توان تلرانسی در نظر گرفت، اما برخی از پروژه ها دارای چنین انعطافی نیستند و باید دقیقاً در موعد مقرر به اتمام برسند.
موفقیت پروژه از دو دیدگاه، قابل بررسی است:

    از دیدگاه پروژه: از دیدگاه اعضای تیم پروژه، هنگامی پروژه موفق بوده است که:
        در محدوده هزینه برآورد شده، به اضافه یا منهای تلرانس، تحویل داده شده باشد.
        موعدها، به اضافه یا منهای تلرانس، رعایت شده باشند.
        تمامی اقلام قابل تحویل عمده، تکمیل شده باشند.
        کیفیت کلی، قابل قبول باشد.
    در پروژه های خاص، ممکن است عوامل دیگری نیز دارای اهمیت باشند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از دیدگاه شرکت: از دیدگاه شرکت، موفقیت به این هم بستگی دارد که شرکت، ارزش تجاری قول داده شده را دریافت کرده باشد. پروژه های بسیاری بوده اند که با موفقیت به اتمام رسیده اند اما ارزشی را که تعهد شده بود، برای شرکت به ارمغان نیاوردند. ممکن است محاسبات بازگشت سرمایه به اشتباه انجام شده باشد، یا حامی پروژه در مورد بازار، درست قضاوت نکرده باشد. باور نویسنده بر آن است که مسئولیت موفقیت پروژه از جنبه ارزش تجاری، نهایتاً بر عهده حامی پروژه است، نه تیم پروژه. (همه با این موضوع موافق نیستند.)


ارسال شده در:

3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

شنبه 20 آذر 1395
07:30
امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک برای بازگرداندن پروژه به برنامه زمانبندی

    ردیابی سریع (Fast Track): ردیابی سریع بدین معناست که شما فعالیت هایی را جستجو می کنید که در حالت عادی به صورت متوالی انجام می شوند، و بخشی از آنها را به صورت موازی انجام می دهید. این تکنیک، همواره با این ریسک همراه است که ممکن است بعداً نیاز به دوباره کاری پدید آید. یک قانون سرانگشتی می گوید که فعالیت های متوالی را گاهی اوقات تا 33 درصد می توان به صورت موازی به انجام رساند.

    به اجرا درآوردن "تلرانس صفر" برای تغییرات محدوده: اگر با خطر از دست دادن موعد پایان پروژه مواجه هستید، مدیر پروژه باید با کارفرما و اعضای تیم به این توافق برسد که مطلقاً هیچ کاری خارج از برنامه، درخواست یا انجام نگردد- حتی یک ساعت- مگر آنکه فرآیند مناسب مدیریت تغییرات محدوده را طی کرده باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    بررسی وابستگی های اختیاری: در بسیاری از موارد، یک فعالیت باید پس از فعالیتی دیگر انجام شود؛ در چنین مواردی، یک وابستگی اجباری یا "منطق سخت" میان آن فعالیت ها وجود دارد. در بسیاری موارد دیگر، لازم است فعالیت های اصلی در یک چهارچوب زمانی کلی به انجام برسند و فعالیت های دیگری وجود دارند که می توان آنها را به عنوان فعالیت های وابسته در نظر گرفت؛ اینگونه وابستگی ها را وابستگی های اختیاری یا "منطق نرم" می نامند. وابستگی های اختیاری را بررسی کنید و حتی الامکان آنها را به اوایل برنامه زمانبندی منتقل نمایید. البته، این کار در صورتی مؤثر خواهد بود که فعالیت ها بر روی مسیر بحرانی باشند یا بر مسیر بحرانی تأثیر داشته باشند.
ارسال شده در:

تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پنجشنبه 18 آذر 1395
11:55
امیرحسین ستوده بیدختی
تأیید پروژه را از افراد مناسب دریافت کنید

پس از آنکه پروژه تعریف شد، مدیر پروژه باید در پی گرفتن تأیید رسمی از حامی پروژه و ذی نفعان مدیریتی مناسب باشد. روش های بسیاری برای اخذ تأیید رسمی پروژه وجود دارد. کلید کار، یک برنامه ریزی مختصر است. برای پروژه های کوچک، احتمالاً یک امضا از کارفرمای اصلی یا حامی پروژه کافی است تا تأیید آغاز کار را نشان دهد. این تأیید از طریق ایمیل هم می تواند صورت پذیرد، اما نمی تواند شفاهی باشد.
برای پروژه های بزرگتر، از مدیر خود و حامی پروژه بخواهید تا تعیین کنند که چه کسی باید به وضوح منشور پروژه را تأیید کند، چه کسانی باید تلویحاً تأیید کنند و چه افرادی لازم است فقط یک کپی جهت اطلاع دریافت نمایند. به طور کلی، رویکرد زیر را به عنوان یک نقطه آغاز، در پیش بگیرید:

    حامی پروژه: یک تأیید واضح اخذ کنید. این تأیید می تواند یک امضای رسمی بر روی یک نسخه کاغذی از منشور پروژه باشد یا ایمیلی باشد که به طور مشخص، تأیید را بیان کند. همچنین لازم است به نوعی تأیید جریان کار را نیز اخذ نمایید.

    سایر ذی نفعان مدیریتی کلیدی: تأیید تلویحی بگیرید. بدین منظور، ابتدا یک نسخه از منشور پروژه را برای آنها ارسال کنید و اعلام نمایید که تا تاریخ معینی باید نظر خود را ابراز کنند، در غیر این صورت (پاسخ ندادن) به منزله تأیید می باشد. این کار باید قبل از گرفتن تأیید نهایی از حامی پروژه انجام شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    سایر طرفین ذی نفع: یک کپی از منشور پروژه را برای آنها بفرستید و اعلام کنید که صرفاً جهت اطلاع آنان است؛ شما آماده اید که هر نوع توضیحی لازم باشد بدهید تا بهتر موضوع را درک کنند اما در پی گرفتن تأیید آنها نیستید.
ارسال شده در:
برچسب ها:تأیید پروژه ،پروژه ،

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|