تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


موسسه محک
اهداء عضو

8 گام برای استفاده از پروژه ها جهت پرکردن شکاف های سازمان

سه شنبه 30 آذر 1395
10:18
امیرحسین ستوده بیدختی
8 گام برای استفاده از پروژه ها جهت پرکردن شکاف های سازمان

فرآیند تصویب یک پروژه، بخشی از مدیریت سبد پروژه هاست. در بسیاری از شرکت ها، فرآیند تصویب پروژه در طی یک فرآیند برنامه ریزی کاری سالانه، آغاز می شود. پروژه ها برای سال مالی پیشِ رو، تعریف، ارزیابی و تصویب می شوند. فرآیند زیر، یک منظر بسیار ساده شده و سطح بالا را نشان می دهد:

    تجزیه و تحلیل کامل وضعیت آینده: وضعیت آینده سازمان و بازار را ارزیابی کنید؛ از جمله: چشم انداز سازمان در سه تا پنج سال آینده، وضعیت بازار، جایگاه رقبا، و قابلیت هایی که باید به دست آید.

    تجزیه و تحلیل کامل وضعیت کنونی: ارزیابی کنید که سازمان، امروز کجا قرار دارد؛ از جمله: نقاط قوت و ضعف، مأموریت اصلی و استراتژی سازمان، و برنده یا بازنده بودن شما در بازار.

    تجزیه و تحلیل شکاف ها: چه اتفاقی باید بیفتد تا سازمان از موقعیت فعلی خود به موقعیتی که لازم است در آینده بدانجا برسد، منتقل شود؟ چه توانایی ها، چه سیستم های اطلاعاتی، و چه فرآیندهایی مورد نیاز است؟

    پیشنهاد پروژه هایی برای پر کردن شکاف ها: بر روی چه پروژه هایی باید سرمایه گذاری شود تا سازمان را از موقعیت کنونی خود به موقعیتی که لازم است درآینده در آنجا قرار گیرد، ببرد؟

    ایجاد یک business case برای هر پروژه: business case اطلاعات اولیه کافی ارائه می کند، به طوری که بعداً بتوان پروژه ها را اولویت بندی کرد.

    اولویت بندی پروژه ها: پروژه ها را بر اساس ارزش تجاری و هماهنگی آنها با اهداف و استراتژی های سازمان، اولویت بندی کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تعیین اینکه بر روی کدام پروژه ها سرمایه گذاری خواهد شد: پروژه هایی که دارای بالاترین اولویت برای سازمان باشند، برای سرمایه گذاری انتخاب می شوند. ممکن است تمامی پروژه های فهرست اولویت بندی شده انتخاب شوند، یا فقط زیرمجموعه ای از آنها.

    شروع پروژه: پروژه پس از تصویب، تا حدودی آماده اجرا خواهد بود. حامی تجاری باید مجدداً اعتبار business case را تأیید کند. سازمان نیز باید آمادگی خود را جهت تعهد نسبت به تأمین منابع مورد نیاز پروژه، اعلام نماید. در صورت مهیا بودن تمامی شرایط فوق و موافقت سازمان، می توانید فرآیند برنامه ریزی پروژه را آغاز کنید.


ارسال شده در:

7 گام برای ارزیابی اینکه آیا پروژه در مسیر خود قرار دارد یا خیر

سه شنبه 30 آذر 1395
10:09
امیرحسین ستوده بیدختی
7 گام برای ارزیابی اینکه آیا پروژه در مسیر خود قرار دارد یا خیر

    حسابرس، مدیر پروژه و سایر ذی نفعان را از ممیزی پیشِ رو آگاه ساخته، زمان و مکان مناسبی برای آن تعیین می کند.
    حسابرس ممکن است اطلاعات خاصی را درخواست کند؛ و ممکن است از مدیر پروژه بخواهد که برای بحث در مورد جنبه های خاصی از پروژه، آمادگی داشته باشد.
    در اولین جلسه، حسابرس پرسش های مناسبی را مطرح می کند تا مطمئن شود که پروژه در مسیر خود قرار دارد. اگر در بعضی از موارد، اینگونه نباشد آنها را متذکر می شود.
    اگر پروژه، بزرگ یا پیچیده باشد، ممکن است حسابرس نیاز داشته باشد که تجزیه و تحلیل های پیگیرانه بیشتری انجام دهد؛ که شامل جلسه با سایر اعضای تیم و کارفرمایان، و بررسی مستندات بیشتر می باشد.
    حسابرس، وضعیت پروژه و فرآیندهای مورد استفاده در آنرا در مقایسه با راهکارهای برتر، مکتوب می نماید. اگر سازمان برای مدیریت پروژه ها استانداردها و سیاست هایی داشته باشد، حسابرس تعیین می کند که آیا این استانداردها و سیاست ها در پروژه مورد بررسی، رعایت شده است یا خیر. همچنین پیشنهاداتی را برای مدیریت مؤثرتر و فعالتر پروژه ارائه می دهد.
    حسابرس و مدیر پروژه مجدداً با یکدیگر جلسه می گذارند تا به نتایجی فراتر از یافته های اولیه دست یابند. حسابرس، کاستی های مدیریت پروژه را تشریح می کند و پیشنهاداتی برای تغییر ارائه می دهد. این بازنگری، فرصتی را برای مدیر پروژه فراهم می سازد تا در صورت لزوم، کاستی های ذکر شده را رد کند و به آنها پاسخ دهد.
    حسابرس، گزارش نهایی یافته ها و پیشنهادات را منتشر می کند. مدیر پروژه هم می تواند یک پاسخ رسمی به ممیزی، منتشر نماید. در این پاسخ رسمی، مدیر پروژه می تواند موارد را بپذیرد و برای اجرای آنها برنامه بدهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ،مسیر پروژه ،

5 راه برای سرعت بخشیدن به برنامه زمانی پروژه

دوشنبه 29 آذر 1395
11:52
امیرحسین ستوده بیدختی
5 راه برای سرعت بخشیدن به برنامه زمانی پروژه

در ابتدای هر پروژه، یک برنامه زمانبندی تهیه می شود که نشان دهنده بهترین تصور در مورد چگونگی پیشرفت پروژه است. اما در بسیاری از پروژه ها، فردای روزی که این برنامه تهیه می شود، به نظر می رسد که پروژه از برنامه عقب افتاده است. در اینجا به پنج تکنیک اشاره می شود که به شما کمک می کند تا در مسیر پروژه بمانید:

    در ابتدا سریع حرکت کنید. می دانید که در مسیر پروژه با تأخیرهایی مواجه خواهید شد. پس در صورت امکان، سعی کنید در ابتدا جلوتر از برنامه حرکت کنید؛ مثلاً پروژه را قبل از برنامه آغاز کنید، یا منابع را قبل از برنامه تخصیص دهید.

    فعالیت های وابسته را به صورت موازی انجام دهید. بسیاری از فعالیت های برنامه زمانبندی با رابطه finish-to-start با یکدیگر مرتبط شده اند. ببینید آیا واقعاً لازم است تا اتمام فعالیت های پیشنیاز صبر کنید، یا اینکه می توانید فعالیت های بعدی را زودتر آغاز نمایید.

    فعالیت هایی را که دیگر مورد نیاز نیستند، حذف کنید. با پیشرفت پروژه، اوضاع تغییر می کند. لازم است فعالیت های باقیمانده را مورد بازنگری قرار دهید و فعالیت هایی را که نیازی به آنها نیست، حذف نمایید.

    منابع بیشتری به مسیر بحرانی تخصیص بدهید. ببینید آیا امکان اضافه کردن منابع وجود دارد. ممکن است بتوانید از افراد متخصص کمک بگیرید، یا ممکن است فعالیت هایی وجود داشته باشد که هر کسی بتواند آنها را انجام دهد. به این تکنیک "crashing" هم می گویند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    فرآیندها را بهینه کنید. در جستجوی فرصت هایی برای بهبود فرآیندها باشید که باعث صرفه جویی در وقت بشود. همچنان که پروژه پیشرفت می کند، در مورد آنچه که باقی مانده است، سؤال کنید. شاید کارهایی که فکر می کردید حیاتی هستند، بعداً مشخص شود که غیرضروریند.


ارسال شده در:

چگونگی تخصیص منابع در پروژه ها

دوشنبه 29 آذر 1395
11:46
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونگی تخصیص منابع در پروژه ها

این پنج توصیه عملی را به کار گیرید تا از موفقیت پروژه خود و رضایتمندی تیمتان مطمئن شوید:

    هر فعالیت، یک صاحب دارد. هر فعالیت در برنامه زمانبندی پروژه باید به یکی از اعضای تیم، تخصیص داده شود، و این فرد باید فعالیت های تخصیص یافته را تا پایان، پیگیری نماید. شما مسئولید که تک تک اعضای تیم را بشناسید، نقاط ضعف و قوت آنها را بدانید، و سپس فعالیت های متناسب با مهارت های آنها را به ایشان تخصیص دهید.

    کار را به افراد مناسب تخصیص دهید. اگر فعالیت ها را به افرادی تخصیص دهید که بار زیادی بر دوش آنها گذاشته شده، به احتمال زیاد در انجام وظایف خود شکست خواهند خورد، یا کاری ضعیف را تحویل خواهند داد. همچنین لازم است فعالیت ها را با توجه به مجموعه مهارت های افراد به آنها تخصیص دهید.

    گزارش ها می تواند کمک کند. اگر از یک نرم افزار برنامه ریزی آنلاین و مناسب استفاده کنید، با چند کلیک می توانید پیشرفت تیم خود را در تک تک یا تمامی پروژه هایتان پیگیری نمایید و مطمئن شوید که اعضای تیم، در زمان تخصیص یافته، بر روی فعالیت های مربوطه کار می کنند.

    پیشرفت را در زمان وقوع (real-time) مورد پایش قرار دهید. اگر بتوانید پروژه را در زمان وقوع ببینید (و نه فقط عکس هایی را که قبلاً در بعضی از لحظات از آن تهیه شده)، می توان گفت که واقعاً بر پروژه نظارت دارید. تایم شیت های دقیق، برای این منظور مناسبند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    در صورت نیاز، کارها را دوباره تخصیص دهید. همه مدیران پروژه می دانند که پروژه ها تغییر می کنند. شما می توانید یک برنامه بسیار خوب تهیه کنید، اما افراد، فعالیت ها و اقلام قابل تحویل، در طی پروژه تغییر خواهند کرد. شما باید این توانایی را داشته باشید که با توجه به تغییرات پروژه، کارها را مجدداً تخصیص دهید.


ارسال شده در:

مدیریت پروژه قراردادهای جدید نفتی

دوشنبه 29 آذر 1395
11:41
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه قراردادهای جدید نفتی

پس از دوره ای طولانی، نسخه قراردادهای جدید نفتی توسط وزارت نفت عرضه شد. حتماً مدت زمانی نیاز خواهد بود تا متخصصین و دست اندرکاران پروژه های نفتی نسبت به امتیازات و یا احیاناً کاستی های این فرمت، اظهار نظر نمایند. در این بین وزیر محترم نفت در مصاحبه تلویزیونی خود و در ارتباط با سهم ایرانی ها در این نوع قراردادها، اعلام نمودند که خواسته و آرزوی وزارت نفت این است که از رهگذر این نوع قراردادها، شرکت های نفتی ایرانی تولید گردد. این شرکت ها، به زعم وزیر محترم نفت، می باید در حوزه های مهندسی مخازن و مدیریت پروژه، که نیاز مبرم پروژه های از این دست می باشد، توانمند گردند. نسبت به مطالعات بالادستی و مهندسی مخازن نمی توانم صحبت چندانی بکنم و اگر آن مقدار را هم نکنم بهتر است. اما در زمینه مدیریت پروژه مطلبی است که بیان آن در این نوشتار می تواند مفید واقع گردد.
مدیریت پروژه به مانند حوزه های دیگر مدیریت، برای اینکه مؤثر باشد نیاز به سازمانی دارد که دارای دو ویژگی مشخص باشد:

    یکی اشراف علمی به حوزه و محدوده دانش مدیریت پروژه
    و دیگری داشتن شأن مدیریت.

بسیاری از اوقات در تشریح مشخص نیازها در زمینه مدیریت پروژه، به دلیل اینکه این دو ویژگی را تشخیص نمی دهیم، دچار سردرگمی می شویم. یعنی هم می دانیم، و هم می بینیم، که علیرغم داشتن دانش و مهارت های مدیریت پروژه، آن قسمتی که در کتب و جزوات و سیستم ها مندرج است، همچنان از عملکرد تیم مدیریت پروژه ناراضی بوده، آنرا مؤثر نمی دانیم. اما از طرف دیگر قادر به مشخص کردن این کاستی هم نیستیم. یعنی نمی توانیم صراحتاً اعلام کنیم که سازمان متولی مدیریت پروژه دارای شأن متناسب برای مدیریت یک پروژه مشخص، در حالی که از کلیه تکنیک ها و ابزارها بهره می برد، نیست. چرا نمی توانیم؟ برای اینکه داشتن شأن مدیریت را خودمان هم تشخیص نداده ایم و به صورت مبهم، هم حس می کنیم که نیاز داریم و هم مطلع نیستیم که اعلام کنیم. آیا تا به حال کتابی را در زمینه مدیریت پروژه ندیده اید که نویسنده آن ضمن اینکه از صفحه بندی و مرتب سازی مناسب استفاده کرده است اما مطالبش برای شما مفید نیست؟ بسیار اوقات بوده که به آنان که تندتر می خواستند نویسنده و مؤلف گردند، توصیه کرده ام که قدری با پروژه ها از نزدیکتر آشنا شوند که به پختگی آنان و ارتقای شأنشان در ابراز نظر کمک می کند. سال ها پیش به هنگام ارائه خدمات برنامه ریزی و کنترل پروژه برای الفین نهم، مدیر عامل شرکت کارفرمای ما در صحبت خودمانی به من می گفت که سال ها پیش از آن در پروژه اوره و آمونیاک بجنورد یک مدیر برنامه ریزی ایتالیایی کارهای برنامه ریزی و کنترل پروژه را انجام می داد. ایشان (مدیر عامل را عرض می کنم) از نحوه کارکرد این مدیر ایتالیایی بسیار راضی بود و برایش این ابهام ایجاد شده بود که چگونه کار آن یک نفر را من با یک تیم هشت نفره مشغول انجامش هستم. تازه ایشان می گفتند که از کار آن مدیر ایتالیایی رضایت بیشتری نسبت به کار تیم ما داشتند. من که عملکرد مدیر ایتالیایی را ندیده بودم، ‌اما از سیر توضیحاتی که شنیده بودم، متوجه شدم که ایشان از شأنی در نزد بقیه اعضای تیم برخوردار بوده که سخنانش و نظراتش بلافاصله مورد قبول واقع می شده. این در حالی بود که نظرات و توصیه های تیم ما، به دلیل اینکه از چنین شأنی برخوردار نبودیم، در هر زمان با چالش و آزمون مواجه بود و فرض بر این بود که بقیه چون کار فنی را بهتر از ما بلد هستند پس برنامه ریزی هم بیشتر می دانند. سؤالی که طبیعتاً با آن مواجه می شویم این است که شأن چگونه به وجود می آید؟ البته تجربه نقش بسزایی را ایفا می کند. این تجربه چنانچه در سازمان باشد، آنگاه می توان انتظار داشت که اعضای آن سازمان هم بدون داشتن تجربه لازم از همان شأن بهره ببرند. مثلاً اگر امروز شرکتی مثل فلور (Fluor) مدیریت پروژه ای را بر عهده بگیرد، اعضای این شرکت هم، حتی اگر تجربه آنچنانی هم نداشته باشند، همچنان از شأن و جایگاه این شرکت برخوردار خواهند بود. با اینکه تجربه شرط لازم می باشد، اما کافی نیست. از خود بپرسید که آیا نگاه شما نسبت به یک شرکت آلمانی و یک شرکت اماراتی در خصوص مدیریت پروژه، فارغ از تجربه و دانش آنان، یکی است و یا اینکه اگر شما باید انتخاب می کردید، گرایشتان به سمت شرکت آلمانی می بود؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در صحنه داخلی شرکت های دولتی به دلایل مختلف، هیچگاه دارای چنین شأنی نخواهند شد، و شرکت های خصوصی هم به دلیل اینکه به صورت تخصصی در این زمینه فعالیت نمی کنند، با مشکل مواجه هستند. بسیاری از شرکت های مهندسی و تأمین کالا با فرض بدیهی بودن دانش مدیریت پروژه، ادعای اشراف به این حوزه را دارند و متأسفانه قوانین کشور در تعیین گرید هم همین بینش را حمایت می کند. بدون داشتن شرکت های در شأن پروژه های عظیم نفتی نمی توان انتظار داشت که اجرای این پروژه ها منجر به رسوب دانش و تکنولوژی در ایران گردد.


ارسال شده در:

پیامدهای اختلاف در پروژه

دوشنبه 29 آذر 1395
11:28
امیرحسین ستوده بیدختی
پیامدهای اختلاف در پروژه

صرف نظر از اینكه در طرح و نتیجه دعاوی بین كارفرما و پیمانكار، كدامیك از طرفین برنده می شوند، آنچه مهم است انجام به موقع و با كیفیت و با قیمت مناسب پروژه است. در این خصوص باید سعی شود تا پیمانكار، كارفرما و تمامی ذینفعان پروژه، با یکدیگر تعاملی شفاف و منطقی داشته باشند و با نگرشی سیستمی، به منافع كل پروژه و به استقرار رابطه برد- برد بیندیشند، چرا که بروز اختلاف، منجر به موارد زیر خواهد گردید:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از دست دادن زمان مفید كاری
    تصمیم گیری های غلط
    از دست دادن نیروها و سلامتی آنها و بروز استرس در آنها
    پایین آمدن كیفیت كار
    پرداخت هزینه های اضافی به دلیل ایجاد كمیته هایی جهت بررسی اختلافات
    عوض شدن فضای فكری طرفین قرارداد
    كاهش انگیزه های كاركنان به دلیل از دست دادن مزایا و تخریب اخلاق حرفه ای آنها
    تخریب روابط برون سازمانی و درون سازمانی
    از دست دادن فرصت ها
    افزایش هزینه ها، عدم اعتماد كارفرمایان و از دست دادن سایر فرصتهای كاری، در صورت کشیده شدن موضوع به مراجع قانونی







ارسال شده در:

مراحل اصلی برای بستن رسمی پروژه

دوشنبه 29 آذر 1395
11:18
امیرحسین ستوده بیدختی
مراحل اصلی برای بستن رسمی پروژه

برای بستن رسمی پروژه، لازم است هنگامی که آنرا آغاز می کنید، مطمئن شوید که فعالیت ها، زمان و بودجه را لحاظ کرده اید؛ چه پروژه موفق باشد، چه نباشد. در واقع، حتی اگر پروژه شما لغو شود، باز هم باید طی یک فرآیند رسمی آنرا ببندید. مراحلی که باید دنبال شود، عبارتند از:

    تأیید تکمیل پروژه: ابتدا باید تأیید شود که پروژه برای بستن آماده است. شما باید از قبل تعریف کرده باشید که معیار تکمیل پروژه چیست، مثلاً: برآورده شدن تمامی اهداف پروژه، یا تأیید رسمی تمامی اقلام قابل تحویل، و یا معیاری دیگر.

    انجام اقدامات بستن پروژه: اکنون که آمادگی پروژه برای بسته شدن را به تأیید رسانده اید، آماده اید تا اقدامات لازم برای بستن پروژه را انجام دهید. این اقدامات، مواردی هستند مانند:
        آغاز بهره برداری از اقلام قابل تحویل
        تحویل مستندات پشتیبانی به بخش یا واحد مربوطه
        تخصیص منابع به فعالیت های دیگر
        بایگانی کردن مدارک پروژه
        مختومه اعلام کردن قراردادها
        برگزاری جلسه نتیجه گیری از پروژه و مستند کردن درس های آموخته شده از پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

6 نکته برای بهبود جلسات پروژه

دوشنبه 29 آذر 1395
11:12
امیرحسین ستوده بیدختی
6 نکته برای بهبود جلسات پروژه

    از ابتدا نتیجه را مد نظر داشته باشید. ابتدا هدف از تشکیل جلسه را درک کنید. آیا جلسه ای برای بررسی وضعیت پروژه است؟ آیا یک جلسه تصمیم گیری است؟ آیا یک جلسه توفان فکری است؟ مطمئن شوید که هم خودتان و هم سایر شرکت کنندگان می دانید به چه منظوری گرد هم آمده اید.

    عاقلانه برنامه ریزی کنید. جلسه باید دستور کاری داشته باشد که جریان نشست، زمانبندی، و چگونگی رسیدن به نتیجه مورد نظر را نشان دهد. این دستور جلسه باید از قبل در اختیار شرکت کنندگان گذاشته شده باشد.

    جلسه را خردمندانه آغاز کنید و خردمندانه خاتمه دهید. در ابتدا بیان کنید که هدف جلسه چیست، چه چیزی می خواهید از آن به دست آورید، و اهمیت آن در چیست. در پایان، موارد به دست آمده و یا توافق شده را اعلام کنید و مراحل بعدی برای حرکت به جلو را متذکر شوید.

    جلسه را کنترل کنید. لازم است جلسه را کاملاً تحت کنترل داشته باشید تا مطمئن شوید که:
        دستور جلسه دنبال می شود.
        روی یک موضوع واحد گیر نکرده اید.
        یک فرد خاص جلسه را تحت تسلط خود در نیاورده است.
        همه در صورت نیاز می توانند وارد بحث بشوند.

    بحث را متوقف کنید. اگر موضوع مورد بحث، با اهداف خاص این جلسه در ارتباط نیست، از تیم بخواهید که بحث را متوقف کنند و به موضوعات مرتبط بپردازند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    جلسات را کوتاه برگزار کنید. جلسات خود را کوتاه نگه دارید تا تمرکز حفظ شود. اغلب اوقات خواهید دید که یک جلسه 60 دقیقه ای را به سادگی می توان تا 30 دقیقه فشرده نمود. سعی کنید مدت زمان جلسات از 30 دقیقه بیشتر نشود.
ارسال شده در:

5 حوزه که باید در پروژه های خود مورد نظارت و مراقبت قرار دهید

یکشنبه 28 آذر 1395
11:13
امیرحسین ستوده بیدختی
5 حوزه که باید در پروژه های خود مورد نظارت و مراقبت قرار دهید

در پروژه، چیزهای زیادی وجود دارد که باید مراقب آنها باشید. در اینجا به پنج مورد از مهمترین آنها اشاره می شود:

    مراقب باشید که وقت خود را چگونه صرف می کنید. اگر می خواهید پروژه خود را به موقع تحویل دهید، باید درک مناسبی از آنچه که وقت شما و تیمتان برای آن صرف می شود، داشته باشید. برنامه زمانبندی به شما کمک می کند، اما لازم است که شما و تیمتان از مهارت های خوبی در مدیریت زمان برخوردار باشید.

    مراقب کار انجام شده و کار باقیمانده باشید. این، نقطه ضعف بسیاری از مدیران پروژه است - خصوصاً درک کار باقیمانده برای تکمیل پروژه. در بسیاری از موارد، هر هفته کارهای زیادی به اتمام می رسد، اما به نظر می رسد که فهرست کارهای باقیمانده نیز هر هفته رشد می کند. نسبت به تجزیه و تحلیل کارهای باقیمانده، هشیار باشید تا بتوانید بسرعت آنرا درک کنید. در غیر این صورت دچار یک حس کاذب نسبت به پیشرفت خواهید شد.

    مراقب هزینه ها در مقابل بودجه باشید. لازم است هزینه های جاری را در مقابل هزینه های پیش بینی شده، مورد پایش قرار دهید. بسته به سیستم های مالی شما، این پایش می تواند به صورت ماهیانه، هفتگی و یا حتی آنی انجام شود.

    مراقب روحیه و پویایی تیم باشید. تیم پروژه باید کارهای بسیار زیادی را انجام دهد و برای این منظور، زمانی محدود در اختیار دارد. بنابراین با دانستن اینکه ممکن است تیمتان تحت استرس باشد، لازم است سطح انگیزه آنها را مورد پایش قرار دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مراقب تغییرات پروژه باشید. حتی اگر برآورد کار و برنامه ریزی را در حد عالی انجام داده باشید، پروژه ها در طی زمان، دچار تغییر می شوند. تغییرات نه تنها در محدوده پروژه، بلکه در کارکنان، مشتریان، فروشندگان، اهداف، اولویت ها و سایر موارد اتفاق خواهد افتاد. هر گاه تغییری در پروژه شما رخ داد، بسرعت آنرا تجزیه و تحلیل کنید تا تأثیر آنرا بر پروژه دریابید، تصمیم بگیرید که چگونه باید در مقابل آن واکنش نشان دهید، و این تأثیر را به اطلاع ذی نفعان مربوطه برسانید.


ارسال شده در:

5 نکته برای مدیریت تیم های پروژه

یکشنبه 28 آذر 1395
11:04
امیرحسین ستوده بیدختی
5 نکته برای مدیریت تیم های پروژه

    ارتباطات را بیشتر کنید. ضرب المثلی هست که می گوید یک فرد باید چیزی را هفت مرتبه بشنود تا در مورد آن دست به اقدام بزند. البته در اینجا منظور ما این نیست که هر پیام را باید هفت مرتبه به اطلاع اعضای تیم برسانید، اما اگر پیامی مهم است، آنرا چند بار به طرق مختلف، اطلاع رسانی کنید. مثلاً پیام مهمی را که در جلسه تیم، هم به صورت کتبی و هم به صورت شفاهی، ابلاغ شده است، از طریق ایمیل نیز برای آنها ارسال نمایید.

    گوش کنید. به نظرات تمامی اعضای تیم خود مشتاقانه گوش کنید. برای شنیدن ایده های آنها، توضیح خواستن در مورد آن ایده ها و بحث در مورد اینکه آیا ایده های آنها متناسب با تصویر کلی پروژه هست یا نه، وقت بگذارید.

    پایدار بمانید. این وظیفه شماست که به عنوان مدیر پروژه، قوانین پایه قابل قبولی را ایجاد کنید و مطمئن شوید که همه افراد آنها را رعایت می کنند. توجه داشته باشید که این قوانین را در حداقل ممکن نگه دارید.

    وفق دهید. تشکیل تیم و همکاری اعضای آن با یکدیگر شامل چند مرحله است. برای مدیریت مؤثر تیم پروژه، بسیار مهم است که در هر یک از این مراحل، رفتارها، علائق، نگرانی ها و دغدغه های اعضای تیم را درک کنید و به گونه ای مناسب مدیریت نمایید.

    قدرت بدهید. مراقب باشید که اگر وظیفه مهمی را بر عهده عضوی از تیم می گذارید، سطح متناسبی از قدرت را نیز به او بدهید. توجه داشته باشید که وظایف محول شده به افراد باید متناسب با میزان مهارتها و توانایی های آنها باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 ایده برای تحویل سریعتر پروژه

یکشنبه 28 آذر 1395
11:02
امیرحسین ستوده بیدختی
5 ایده برای تحویل سریعتر پروژه

    در برنامه زمانبندی، راه های میانبر را پیدا کنید. هنگامی که پروژه ای را آغاز می کنید، با استفاده از اطلاعاتی که در دست دارید، بهترین برنامه زمانبندی را تهیه می نمایید. با پیشرفت پروژه، اطلاعات شما بیشتر می شود. از این اطلاعات تکمیلی برای یافتن میانبرهایی برای کار باقیمانده استفاده کنید.

    فعالیت های دستی را به صورت خودکار درآورید. نیازی نیست برخی از کارها، مثلاً تهیه بعضی از گزارشات، به صورت دستی انجام شود. با انتخاب نرم افزار مناسب و وارد کردن به موقع داده ها توسط اعضای تیم، می توانید از نرم افزار برای دسته بندی و خلاصه سازی داده ها و تهیه گزارشات مورد نیاز کمک بگیرید.

    اجرا را با دقت مدیریت کنید. در حین اجرای پروژه، زمانبندی را هشیارانه مدیریت کنید. مطمئن شوید که اعضای تیم فقط بر روی فعالیت هایی که به ایشان تخصیص داده شده، کار می کنند.

    منابع مسیر بحرانی را افزایش دهید. معمولاً بودجه و منابع پروژه ها محدود است و نمی توان آنها را افزایش داد؛ اما اگر از همین منابع محدود، مقدار بیشتری به فعالیت های مسیر بحرانی تخصیص داده شود، معمولاً می توان این فعالیت ها را زودتر از زمان مورد انتظار به پایان رساند. در نتیجه، کل پروژه نیز زودتر به اتمام خواهد رسید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    در صورت امکان، اول فعالیت های پیچیده را انجام دهید. در بسیاری از پروژه ها تیم، انجام فعالیت های دشوار را تا پایان پروژه به تعویق می اندازد. و این، زمانی است که همه خسته هستند. اگر در برنامه زمانبندی، فعالیت های پیچیده و دشوار در ابتدای برنامه قرار داده شود، افراد با روحیه و انرژی بیشتری آنها را انجام خواهند داد و کار از کیفیت و استاندارد بالاتری برخوردار خواهد شد. مابقی پروژه نیز آسانتر انجام خواهد گردید.


ارسال شده در:

7 گام برای راه اندازی پروژه هایی که دچار مشکل شده اند

یکشنبه 28 آذر 1395
11:01
امیرحسین ستوده بیدختی
7 گام برای راه اندازی پروژه هایی که دچار مشکل شده اند

همه پروژه های مشکل دار، محکوم به شکست نیستند، همه آنها را نیز نمی توان نجات داد. به نکات زیر توجه کنید و ببینید کجا ایستاده اید:

    تأیید پروژه: اعتبار اهداف پروژه، محدوده، ریسک ها، ذی نفعان، رویکرد، و غیره را به تأیید حامی پروژه برسانید. اگر این اطلاعات وجود ندارد، سریع آنهارا تهیه کنید.

    بازنگری و ارزیابی: ببینید مشکل پروژه چیست و چه علتی دارد. بدین منظور، بر گذشته تمرکز کنید نه بر آینده.

    ایجاد یک طرح حمله: اکنون می توانید یک طرح حمله تهیه کنید، بدین منظور، بر آینده تمرکز کنید نه بر گذشته. اقداماتی را که تمامی اعضای تیم باید به عمل آورند تا پروژه با موفقیت به پایان برسد، شناسایی کنید. اگر پول، زمان یا منابع بیشتری نیاز دارید، تعیین نمایید. سپس این برنامه را به تأیید حامی پروژه برسانید.

    ارائه چند پیروزی سریع: برای جلب اعتماد حامی پروژه و اعضای تیم، چند مورد را که می دانید می توانید فوراً حل کنید، انتخاب نمایید و پس از حل آنها، موارد را به اطلاع حامی و تیم پروژه برسانید.

    اعتماد به تیم: با پشتیبانی حامی پروژه، تمرکز تیم را مجدداً جلب نمایید. آنچه را که یافته اید، آنچه را که برای رفع مشکلات لازم است، و برنامه خود برای انجام آن را با تیم در میان بگذارید. به آنها بگویید که اگر همگی، توجه خود را بر برنامه پیش رو متمرکز سازند، پروژه می تواند با موفقیت به اتمام برسد.

    تعیین مایل استونهای شفاف: مایل استون هایی شفاف و قابل درک برای همه، تعیین کرده، آنها و برنامه حمله را در جایی نصب کنید که همه بتوانند ببینند. سپس جلساتی منظم برای بحث در مورد پیشرفت برگزار نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    رعایت انتظارات تجدیدنظر شده: در این مرحله نباید اجازه دهید که دوباره شکست بخورید. پس انتظارات تجدیدنظر شده را رعایت کنید و پروژه را به اتمام برسانید.


ارسال شده در:

حلاّجی پروژه

یکشنبه 28 آذر 1395
10:31
امیرحسین ستوده بیدختی
حلاّجی پروژه

کاش حـلاّجی کنـــد او را کسی
خواجه ما هم کم از منصور نیست


اینکه در این شماره نگاهی صوفیانه به مدیریت پروژه انداخته ایم، نشان از کم طاقتی و کم حوصلگی ماست. بالأخره بعد از دهه ها همچنان در معضل عدم شفافیت دست و پا می زنیم و با اینکه اعداد و ارقام روز به روز بزرگتر می شوند، اما ابهامات نیز به همان اندازه توسعه می یابند. از صد و بیست و یک میلیارد به سه هزار میلیارد و دوازده هزار میلیارد ارتقا پیدا کرده ایم و گل آلودگی نیز با تابعی فاکتوریلی وسعت یافته. این است که نیاز به حلاج را، نه در عرصه عرفان، بلکه در عرصه معنی لغات، بیش از گذشته احساس می کنیم.
حلاج به معنی پنبه زن، و حلاجی کردن کنایه از تجزیه و تحلیل کردن موضوعات پیچیده و شناسایی ابعاد آنها می باشد، درست به مانند از هم جدا کردن تارهای به هم تنیده پنبه. این واژه در دنیای غرب از مباحث عرفانی خارج شده و به صورت ساختیافته در قالب دستورالعمل ها و رویه ها نمایان گشته است. یکی از بارزترین مواردی که از واژه حلاجی کردن بهره برده است، مورد ERP است. در این نوع سیستم ها و به هنگام استقرار آنها در سازمان ها، باید نقش ها و مسئولیت ها را از هم تجزیه کرد، به گونه ای که هر فعالیت در انجام کاری توسط یک نفر مشخص انجام پذیرد. به این ترتیب آن شخص به واسطه نقشی که برایش در سازمان تعیین شده است، در برابر وظیفه ای که به وی محول گردیده، می باید پاسخگو باشد. البته در همین راستا برای پاسخگویی، اختیارات لازم نیز باید به وی تفویض گردیده باشد. شما در نظر بگیرید که سازمانی با صدها بلکه هزاران پرسنل به هنگام استقرار نظام ERP می باید مشخص نماید که تک تک فعالیت ها بر روی فرآیندهای طراحی شده برای بنگاه توسط چه اشخاصی انجام خواهند پذیرفت و عملکردها در سیستم ثباتی خواهند شد. در همین راستا با ثباتی به موقع می توان شاخص های اندازه گیری کارآیی افراد، واحد ها و سازمان ها را محاسبه نمود. بسیار خب با همین اندک توضیح متوجه می شوید که چرا سازمان های دولتی ما علاقه ای به استقرار این سیستم ها ندارند. اما پروژه ها چطور؟
بزرگترین صفت پروژه از دید اَوِک، موقتی بودن آن است. این صفت باعث می گردد با چالش های متعدد و بسیار سخت در پروژه ها مواجه شویم. مهمترین چالش پروژه ها در این است که بتوانید افراد و سازمان های مختلف را با داشتن اهداف بسیار متفاوت، برای مدتی موقت درکنار یکدیگر نگه دارید و در انتها نیز دوستانه از هم جدا شوند. برای تأمین این هدف بسیار چالش برانگیز، نیاز به حلاجی سازمان پروژه بیش از هر موضوع دیگر خودنمایی می کند. درست به مانند استقرار نظام ERP در سازمان های پروژه نیز باید نقش ها و مسئولیت ها به دقت تعریف شده، نظام پاسخگویی نیز مدون و مستقر گردد. بر عکس سازمان های عملیات محور که با سعی و خطا می توانند و وقت آن را دارند که نقش ها و مسئولیت ها را تصحیح کنند، در فضای پروژه به دلیل موقتی بودن آن، نمی توان از مسیر سعی و خطا به ایجاد هم محوری دست یافت (البته این شعار بیشتر جنبه شوخی داشت، چرا که در اکثر سازمان هایی که تجربه نویسنده نشان می دهد، این زمان برای سعی و خطا وجود دارد.) اگر روابط در سازمان پروژه بر اساس نقش ها و مسئولیت ها در کنار پاسخگویی و نظام ارزشیابی بسرعت مستقر گردد، هم می توان به زمان پروژه رسید (بسادگی) هم می توان هزینه های پروژه را مهار کرد (بسادگی) و هم می توان قابلیت های اعضای تیم پروژه را ارتقا داد (نه بسادگی دو مورد پیشین). حلاج، حلاجی کردن، برای کارهای ضرب العجلی مانند پروژه ها واجب و التزام آور است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

نکته برای مدیریت مسائل و مشکلات پروژه

شنبه 27 آذر 1395
11:46
امیرحسین ستوده بیدختی
نکته برای مدیریت مسائل و مشکلات پروژه

    مسائل و مشکلات را ثبت کنید. آنچه که در مورد هر یک از مسائل و مشکلات می توانید ثبت کنید، عبارتند از: تاریخ شناسایی مسئله، فردی که موجب آن گردیده، شرحی مختصر از آن، و برآوردی از میزان وخامت آن.

    صاحبی به آن تخصیص دهید. شما به عنوان مدیر پروژه، نمی توانید همه کارها را خودتان انجام دهید. فردی را انتخاب کنید که بتواند در حل مسئله یاریتان کند. او باید روند پیشرفت حل مسئله را دنبال نماید، اقدامات را پیگیری کند، و به شما گزارش بدهد.

    تأثیر مسئله را مشخص کنید. مسائل پروژه، طیف گسترده ای را شامل می شود: از یک مسئله کوچک که ظرف مدت یک روز می تواند برطرف شود تا مسائل بزرگی که حتی ممکن است موجب توقف پروژه بشود. مسائل پروژه می توانند یک یا چند حوزه را تحت تأثیر قرار دهند، از جمله: زمانبندی پروژه، بودجه، کیفیت، یا محدوده. شما باید تعیین کنید که چه عناصری تحت تأثیر قرار خواهند گرفت.

    یک برنامه اقدامات تهیه کنید. اکنون که اطلاعات بیشتری در مورد مسئله در اختیار دارید، می توانید یک برنامه اقدامات برای رفع آن یا برای به حداقل رساندن تأثیر آن بر پیشرفت پروژه، تهیه کنید.

    پیشرفت را مورد پایش قرار دهید. قدم نهایی در مدیریت مؤثر مسائل پروژه، پایش پیشرفت روند حل مسئله است. برای این منظور، از فهرست فعالیت ها و برنامه زمانبندی پروژه استفاده نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

3 گام برای مدیریت کیفیت پروژه

جمعه 26 آذر 1395
08:36
امیرحسین ستوده بیدختی
3 گام برای مدیریت کیفیت پروژه

پیاده سازی رسمی مدیریت کیفیت، دشوار است و به زمان و کار زیاد نیاز دارد. خوشبختانه در فرآیند مدیریت کیفیت، گام های زیادی وجود ندارد. در واقع فقط سه گام وجود دارد:

    یک برنامه کیفیت تهیه کنید. برنامه کیفیت، چگونگی درک نیازها و انتظارات کیفیت، ابزارهای کیفیت، نقش های کیفیت، چگونگی اندازه گیری کیفیت، چگونگی اعتبار بخشیدن به فرآیند تأیید، و بسیاری موارد دیگر را تشریح می کند.

    کیفیت اقلام قابل تحویل را کنترل کنید. فعالیت های کنترل کیفیت، فعالیت هایی هستند که بر کیفیت کلی اقلام قابل تحویلی که در حال تولید هستند، تمرکز دارند. کنترل کیفیت معمولاً جزء مسئولیت های مدیر پروژه و فرد مسئول هر قلم قابل تحویل می باشد.

    سطح کیفیت اقلام قابل تحویل را تضمین نمایید. تضمین کیفیت، اشاره می کند به معتبر بودن فرآیندهای مورد استفاده برای ایجاد اقلام قابل تحویل.

به طور کلی کیفیت پروژه از طریق: برنامه ریزی کیفیت، داشتن فرآیندهای کاری مناسب (تضمین کیفیت)، و بررسی نتایج جهت حصول اطمینان (کنترل کیفیت)، به دست می آید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر پروژه,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|