تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر مدیریت پروژه

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر مدیریت پروژه


موسسه محک
اهداء عضو

چگونه دریابیم که زمان ایجاد یک دفتر مدیریت پروژه فرارسیده است؟

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
05:07
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه دریابیم که زمان ایجاد یک دفتر مدیریت پروژه فرارسیده است؟

دفتر مدیریت پروژه (PMO) بخش یا گروهی از افراد است که استانداردهای مرتبط با مدیریت پروژه را در درون یک سازمان، تعریف و حفظ می کند. علاوه بر این، مسئولیت مهمتر PMO اجرا و انجام پروژه هایی است که تحت قلمروی قدرت آن قرار می گیرد.
ایجاد چنین ساختاری در درون یک شرکت، مزایای متعددی دارد، اما PMO چیزی نیست که نوعاً از همان ابتدا در شرکت آغاز به کار کند، خصوصاً در شرکت های کوچک. هیچ اندازه، درآمد، یا آرایش خاصی از یک شرکت وجود ندارد که نشان دهد زمان ایجاد یک PMO فرا رسیده است. با این حال، علائم زیر را می توان به عنوان نشانه هایی در نظر گرفت که حکایت از لزوم راه اندازی این دفتر دارد:
کار انجام نمی شود. با توجه به موفقیت شرکت و آنچه که ارائه می کنید، مواردی وجود دارد که در شرکت ایجاد گلوگاه می کند. به این معنی که سرعت کار بشدت کاهش می یابد، دوباره کاری به وجود می آید، و سایر پیامدهای حاصل از این نوع سوء مدیریت مشاهده می گردد.

در هر پروژه ای به نظر می رسد اولین بار است که چنین کاری را انجام می دهید. حتی اگر پروژه های مشابه را بارها انجام داده باشید، به نظر می رسد اولین بار است که با چنین پروژه ای مواجه شده اید. افراد نمی دانند چه باید بکنند، سؤالات ضروری مطرح نمی شوند مگر آنکه خیلی دیر شده باشد، اقلام قابل تحویل در گوشه ای مانده، کارها پیش نمی رود، ....

گروه واحدی وجود ندارد که بداند در شرکت چه می گذرد. هر کسی اطلاعات ناقص یا دید کوته نظرانه خود را در مورد امور دارد. هیچکس نمی داند موارد مختلف چگونه با یکدیگر مرتبط می شوند. ... و این آغاز ایجاد مشکلات است.


ارسال شده در:

مدیریت حجم کار تیم

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
05:03
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت حجم کار تیم

 
حجم کار فعلی تیم را بررسی کنید. شما فقط آنچه را که می دانید، می توانید مدیریت کنید. پس ابتدا ببینید دقیقاً چه افرادی در تیم شما هستند. سپس در یک ماتریس، زمان در دسترس بودن آنها را مشخص نمایید. با بررسی گزارش های مدیریت منابع، ببینید هر فرد بر روی چه فعالیت هایی کار می کند.

افراد با حجم کاری بالا را شناسایی کنید. یک قاعده مناسب، آن است که 80 درصد از وقت افراد به فعالیت ها تخصیص یابد و 20 درصد بقیه برای پاسخ دادن به تلفن، شرکت در جلسات، پاسخگویی به مشکلات فوری مشتریان، و مواردی از این قبیل در نظر گرفته شود. این 20 درصد باید در طول هفته پخش شود.

افراد با حجم کاری پایین را شناسایی کنید. ممکن است همه افراد همواره مشغول به نظر برسند، اما باید مطمئن شوید که تمامی افرادتان کار معنی داری برای انجام دادن دارند.

مهارت های افراد و غیبت های آنان از کار را به حساب آورید. در مورد تعطیلی ها با افرادتان صحبت کنید و مراقب باشید که در روزهای تعطیل، کاری را بر عهده آنان نگذارید. همچنین اطلاعات شما در مورد مهارت های افرادتان باید به روز باشد.

تخصیص های خود را تعدیل نمایید. در نهایت باید حجم کار افراد شناسایی شده در بندهای 2 و 3 را اصلاح کنید. برای این کار می توانید از نرم افزارهای مدیریت منابع نیز کمک بگیرید.


ارسال شده در:

انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
05:02
امیرحسین ستوده بیدختی
انتخاب افراد مناسب برای تیم هایی که از نظر جغرافیایی پراکنده اند

هنگام انتخاب اعضای تیم هایی که از نظر جغرافیایی، در یک محل متمرکز نیستند، باید افرادی را برگزینید که برای چنین وضعیتی کیفیت های مناسب را دارا باشند. افرادی با کیفیت های زیر را جستجو نمایید:

خود انگیخته: اعضایی را برای تیم خود انتخاب کنید که میزان خود انگیختگی آنها بالاتر از حد متوسط باشد و تمایل داشته باشند که به طور مستقل کار کنند، نه کسانی که برای انجام کارشان به تشویق و توجه مداوم نیاز دارند.

دارای مهارت های ارتباطی خوب: ممکن است برای تماس رو در رو محدودیت وجود داشته باشد، پس افراد باید از مهارت های ارتباطی قوی برخوردار باشند، از جمله توانایی کار کردن با تکنولوژی های اینترنتی.

نتیجه گرا: شما به افرادی نیاز دارید که بخواهند اهدافی را برگزینند و به آنها برسند. آنها نباید از اینکه شاخص های کلیدی عملکردشان مورد ارزیابی قرار گیرد، ناراحت شوند.

صادق و دارای ذهن باز: شما نمی توانید اعضای تیمتان را از راه دور ببینید، بنابراین مجبورید به آنها اعتماد کنید که با مشکلات، پیشنهادها و سایر فیدبک های خود به شما مراجعه کنند. به همین دلیل، لازم است افرادی را انتخاب کنید که دارای شخصیتی باز و رُک و راست باشند.


ارسال شده در:

3 رویکرد هنگامی که حامی مالی نمی تواند پروژه را به طور کامل تعریف کند

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
05:01
امیرحسین ستوده بیدختی
3 رویکرد هنگامی که حامی مالی نمی تواند پروژه را به طور کامل تعریف کند

گاهی اوقات مدیر پروژه، انتظاراتی بسیار بالاتر از آنچه کارفرمایان و حامیان مالی در نظر دارند، را تصور می کند. در بسیاری از موارد، مدیر پروژه به سراغ کارفرما می رود تا پاسخ پرسش های خود را برای تعریف پروژه بیابد، اما کارفرما تمامی اطلاعات مورد نیاز را ندارد. این اتفاق همواره رخ می دهد و به این معنا نیست که کارفرما نمی داند آنها چه می کنند. در بسیاری از موارد، خصوصاً در پروژه های بزرگ، کارفرما چشم اندازی از نتایج پایانی در ذهن دارد، اما نمی تواند دیدگاه خود را به صورت اهداف، اقلام قابل تحویل و محدوده پروژه بیان نماید.
برای زمانی که شما اطلاعات زیادی در مورد طبیعت پروژه ندارید، سه رویکرد وجود دارد:
افزایش دادن دامنه برآورد، بر اساس عدم قطعیت: اگر از شما خواسته شود که هزینه، مدت زمان و تلاش مورد نیاز را برآورد کنید، بر اساس عدم قطعیت موجود، دامنه ای را با حدود بالا و پایین تعیین کنید، مثلاً %15-/+ .

شکستن کار به پروژه های کوچکتر: حتی اگر نتوان نتایج نهایی را به وضوح تعریف کرد، باید بتوان بخشی از کار را بخوبی تعریف نمود، که به نوبه خود به اطلاعات مورد نیاز برای نتیجه نهایی منجر خواهد شد. بنابراین، یک گزینه مناسب، آن است که کار را، بر اساس اطلاعات موجود، به یک سری پروژه های کوچکتر بشکنید.

آشکار کردن جزئیات همراه با پیشرفت پروژه: اگر مجاز به شکستن پروژه نیستید، حداقل باید آنقدر اطلاعات داشته باشید که بتوانید برای 90 روز آینده، برنامه تهیه کنید. در این رویکرد، برنامه ریزی دقیق و با جزئیات را برای کوتاه مدت انجام می دهید؛ در پایان هر ماه که برنامه را بازنگری می کنید، جزئیات یک ماه دیگر را به برنامه می افزایید.



ارسال شده در:

متدولوژی پرینس۲ (Prince2)

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
04:37
امیرحسین ستوده بیدختی
آشنایی با متدولوژی پرینس۲ (Prince2)
PRINCE2 هفت اصل زیربنایی معرفی می‌کند(اصول پرینس۲)؛ اصولی که محقق کردنشان برای موفقیت هر نوع پروژه‌ای لازم است و سهل‌انگاری در حتی یکی از آن‌ها می‌تواند منجر به شکست پروژه شود.

اصول زیربنایی PRINCE2 از این قرارند:

 توجه دایمی به توجیه‌پذیری پروژه
 درس گرفتن از گذشته
 تعریف دقیق و شفاف نقش‌ها و مسئولیت‌ها
 مدیریت مبتنی بر مرحله
 مدیریت مبتنی بر سطوح
 تمرکز بر محصول
 اختصاصی‌سازی سیستم برای شرایط پروژه
اصل ۱ از اصول پرینس۲: توجه دایمی به توجیه‌پذیری پروژه:
همیشه باید عواملی را که پروژه را برایمان توجیه‌پذیر می‌کنند به خوبی بشناسیم و مستند و به‌روزرسانی کنیم تا از یک سو مطمئن باشیم که تمام تصمیم‌گیری‌های کلان همسو با این توجیه‌پذیری هستند و از سوی دیگر هرگاه که پروژه توجیه‌پذیری خود را از دست داد بلافاصله آن را متوقف کنیم تا خسارت‌های کمتری ببینیم.

 اصل ۲ از اصول پرینس۲: درس گرفتن از گذشته:
همیشه در حال تجربه کردن هستیم و برای این تجربه‌ها نیز هزینه می‌کنیم؛ در نتیجه باید آنها را حفظ کنیم و به کار بگیریم تا بتوانیم هر روز موفق‌تر از روز قبل باشیم. تجربه‌های پروژه باید دایما و به تدریج در قالب درس‌های آموخته ثبت شوند و پرونده‌های پروژه نیز باید به شکلی قابل دسترسی بایگانی شوند.

 اصل ۳ از اصول پرینس۲: تعریف دقیق و شفاف نقش‌ها و مسئولیت‌ها:
 وجود افراد شایسته به تنهایی کافی نیست، مگر اینکه هرکدام از آنها به خوبی بدانند که چه انتظارهایی از آنها می‌رود و چه انتظارهایی می‌توانند از دیگران داشته باشند.


 اصل ۴ از اصول پرینس۲: مدیریت مبتنی بر مرحله:
به خاطر عدم قطعیت‌های حاکم بر پروژه‌ها نمی‌توان آن‌ها را از ابتدا به تفصیل برنامه‌ریزی کرد. به همین خاطر باید هر پروژه را به بازه‌هایی زمانی که مرحله مدیریتی نامیده می‌شوند تقسیم کنیم و برنامه‌ریزی‌ها و کنترل‌ها را بر آن اساس شکل دهیم.



 اصل ۵ از اصول پرینس۲: مدیریت مبتنی بر سطوح:
به ازای هر پروژه باید چهار سطح تصمیم‌گیری وجود داشته باشد که سه سطح آنها داخل پروژه و یک سطح خارج پروژه قرار می‌گیرد. باید سطح رواداری هر سطح نیز مشخص باشد و اگر مسئله‌ای پیش آمد که اهمیت آن کمتر از سطح رواداری آن سطح بود، حتما در همان سطح تصمیم‌گیری شود و سطوح بالاتر در آن تصمیم‌گیری دخالت نکنند. اگر اهمیت بیشتر از سطح رواداری بود باید به سطح بالاتر ارجاع داده شود.


 اصل ۶ از اصول پرینس۲: تمرکز بر محصول:
هدف تولید محصول است، نه کار کردن. کار کردن فقط ابزاری است که برای تولید محصول استفاده میکنیم. به همین خاطر باید تمرکزمان بر محصول باشد و کارها را بر آن اساس شکل دهیم و اصلاح کنیم.

 اصل ۷ اختصاصی‌سازی سیستم برای شرایط پروژه:
هر پروژه دارای شرایط ویژه و اختصاصی مربوط به همان پروژه است،همانطور که در پی ام باک در تعریف پروژه یکتایی پروژه جزو ویژگی های اصلی آن برشمرده شده است،در استاندارد پرینس ۲ با تکیه بر همین اصل،بخش Tailoring یا همگام کردن سیستم مدیریت پروژه با ابعاد و شرایط پروژه بهبود و کارایی بهتری را جهت پیاده سازی سیستم مدیریت پروژه در اختیارمان قرار میدهد.

زمینه‌های Prince2

زمینه‌های پرینس۲ از این قرارند:

انگیزه تجاری
سازمان
کیفیت
برنامه‌ها
ریسک
تغییر
پیشرفت

 زمینه ۱ از زمینه‌های پرینس۲: انگیزه تجاری:
زمینه ۱ از زمینه‌های پرینس ۲ انگیزه تجاری مفهوم یا سندی است که توجیه‌پذیری پروژه و اطلاعات تکمیلی آن را در خود جای می‌دهد و باید پیش از شروع هر مرحله و در زمان رخ دادن هر مسئله مهم و خاص (exception) به‌روزرسانی و بررسی شود.

 زمینه ۲ زمینه‌های پرینس۲: سازمان:
هر پروژه نیاز به هشت نقش پیشفرض دارد که هرکدام مهارت‌ها، اختیارات و وظایف خاصی دارند. باید این نقش‌ها را در پروژه خود داشته باشید و نقش‌های تکمیلی را نیز به آنها بیافزایید. نقش‌ها باید طوری تنظیم شده باشند که با تمام اصول، از جمله اصل مدیریت مبتنی بر سطوح هماهنگ باشند.

 زمینه ۳ زمینه‌های پرینس۲: کیفیت:
زمینه‌های پرینس۲
باید کیفیت محصول و تحویل شدنی‌های آن را به خوبی برنامه‌ریزی و عملی کنیم و برای این کار لازم است که به کیفیت کار نیز توجه داشته باشیم. کیفیت کار باید دائما بهبود داده شود، ولی کیفیت محصول حد مشخصی دارد و قرار نیست از آن بالاتر برود.


 زمینه ۴ زمینه‌های پرینس۲: برنامه‌ها:
چهار نوع برنامه در پروژه به کار گرفته می‌شود. برنامه کلان، که در مرحله آغازش تهیه می‌شود و در تمام مدت اجرا به‌روزرسانی می‌شود، برنامه‌های تفصیلی مرحله‌های مدیریتی که حتما باید پیش از شروع مرحله تکمیل شوند و به تصویب برسند، برنامه‌های بسیاری تفصیلی تیم‌های اجرایی که تهیه آن‌ها اختیاری است و برنامه‌های اصلاحی که در صورتی که تغییرات عمده باشند و نتوان از برنامه‌های جاری استفاده کرد جانشین آنها خواهند شد.

 زمینه ۵ زمینه‌های پرینس۲: ریسک:
باید علاوه بر تحویل‌شدنی‌های مسلم پروژه رویدادهایی که وقوعشان حتمی نیست را نیز برنامه‌ریزی کرد و اقدام‌هایی برایشان در نظر گرفت تا فرصت‌ها از دست نروند و تهدیدها مشکل‌زا نشوند.

 زمینه ۶ زمینه‌های پرینس۲: تغییر:
زمینه‌های پرینس۲
تغییر اجتناب‌ناپذیر است و تنها زمانی مضر است که تحت کنترل نباشد. باید روند یکپارچه‌ای برای کنترل و اعمال تغییرات وجود داشته باشد.

زمینه ۷ زمینه‌های پرینس۲: پیشرفت:
باید دائما عملکرد پروژه را ارزیابی کنیم و از نتایج این ارزیابی برای کنترل پروژه، یعنی طراحی اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی استفاده کنیم.

آشنایی فرآیند‌های Prince2

فرآیندهای PRINCE2 از این قرارند:

راه‌اندازی پروژه 
هدایت پروژه 
آغازش پروژه
 کنترل مرحله مدیریتی 
مدیریت تحویل محصول 
مدیریت شرایط حدی مرحله مدیریتی 
خاتمه پروژه
در ادامه این فرآیندها را به طور خلاصه بررسی خواهیم کرد.



فرآیند اول از فرآیند‌های پرینس۲: راه‌اندازی پروژه:
فرآیند راه‌اندازی پروژه پیش از شروع پروژه انجام می‌شود و اطلاعاتی را فراهم می‌کند که برای تصمیم‌گیری در خصوص شروع کردن یا شروع نکردن پروژه به کار خواهند رفت.

فرآیند ۲ از فرآیند‌های پرینس۲: هدایت پروژه:
این فرآیند بعد از فرآیند راه‌اندازی شروع می‌شود و تا پایان پروژه ادامه پیدا می‌کند. این فرآیند مسئول هدایت پروژه در مسیر انگیزه تجاری آن و تصمیم‌گیری در مورد مسایل کلان است.

فرآیند ۳ از فرآیند‌های پرینس۲: آغاز پروژه:

فرآیند آغازش در اولین مرحله مدیریتی اجرا می‌شود و کل برنامه را به طور کلان برنامه‌ریزی می‌کند. اجرای پروژه بعد از این فرآیند آغاز می‌شود.

فرآیند ۴ فرآیند‌های پرینس۲: کنترل مرحله مدیریتی:
وقتی کارهای اجرایی در حال انجام هستند، فرآیند کنترل مرحله مدیریتی در سطح مدیریت بر اجرای آنها نظارت خواهد داشت.

فرآیند ۵ فرآیند‌های پرینس۲: مدیریت تحویل محصول:
زمینه‌های پرینس۲
وقتی کارهای اجرایی در حال انجام هستند، فرآیند مدیریت تحویل محصول در سطح تحویل آنها را مدیریت خواهد کرد.

فرآیند ۶ فرآیند‌های پرینس۲: مدیریت شرایط حدی مرحله مدیریتی:
وقتی به پایان یک مرحله برسیم، برنامه تفصیلی مرحله بعد در این فرآیند تهیه می‌شود. اگر تغییرات و مسایل به حدی باشند که لازم باشد برنامه‌های اصلاحی جانشین برنامه قبلی شود، تهیه برنامه اصلاحی نیز به عهده همین فرآیند خواهد بود.

 فرآیند ۷ فرآیند‌های پرینس۲: خاتمه پروژه:

وقتی محصول نهایی پروژه تکمیل شود یا تصمیم بر لغو پروژه بگیریم این فرآیند را اجرا می‌کنیم تا کارهای نهایی را انجام دهد.



ارسال شده در:

تاخیرات در پروژه های ساخت

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
04:34
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف تاخیرات
تاخیر، عمل یا رویدادی است که زمان مورد اشاره در قرارداد برای انجام عملی خاصی را طولانی تر کند. به‌طور کلی تاخیرات ناشی از علل مختلفی هستند که از عملکرد گروه‌های درگیر پروژه ایجاد می شوند. موفقیت پروژه رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده تعریف می‌شود. در یک پروژه موفق، اجرای فنی پروژه به خوبی صورت گرفته، زمان‌بندی حفظ شده و هزینه های بودجه بندی شده نیز حفظ شده‌اند (امامی زاده، ۱۳۸۳).


تاخیرات چرا؟
دلایل تأخیر در کشورهای مختلف می‌تواند به دلایل زیادی متفاوت باشد ازجمله تفاوت‌های فرهنگی، اجتماعی، نوع قرارداد و روش ساخت، مسائل سیاسی و قوانین دولتی، شرایط زمین‌شناختی و آب‌وهوایی و… اما برخی از علل مانند کمبود نیروی انسانی و مصالح، مشکلات مالی و ضعف در مدیریت در میان کشورها مشترک بوده و لذا حل‌وفصل این مشکلات دغدغه‌ای عمومی است (وطن‌خواه ۱۳۸۳).

مقاله مرتبط: زمان‌بندی پروژه

تاخیر، که تهش دعوا میشه
دعاوی تاخیر یکی از متداول‌ترین دعاوی ساخت است. ازاین‌رو صنعت ساخت نیازمند روش‌های قابل‌اعتماد و مؤثری به‌منظور آنالیز علل و اثراتتأخیرات هم‌زمان است. توافق زمان پروژه‌های ساخت بین کارفرما و پیمانکار از بندهای مهم قراردادهای عمرانی است. به‌منظور اطمینان، از حصول چنین توافقی، پیمانکار ملزم به ارائه برنامه زمان‌بندی اولیه است که در دوران ساخت پروژه اجرا گردیده و با در نظر گرفتن شرایط به‌روز می‌شود. این برنامه زمان‌بندی اولیه با پیشرفت کار و مواجهه با حوادث غیرقابل‌پیش‌بینی احتیاج به بازنگری دارد.

مقاله مرتبط: تعریف ادعا

 تقسیم‌بندی تاخیرات بر مبنای منشأ ایجاد
بروز تأخیر در پروژه‌ها به عوامل متعددی بازمی‌گردد و هر یک از عوامل متصدی (کارفرما، مشاور، پیمانکار) در بروز تأخیر و میزان اثرگذاری آن دخیل هستند که با توجه به نقش هریک و اثرگذاری آن مقدار تاخیر به وجود آمده و خسارات ناشی از آن و تحمیل‌شده به سایر اولیای امور پروژه محاسبه و قابل پرداخت است. تاخیر در پروژه‌ها به دلیل پیچیدگی خاص آن‌ها امری غیرقابل‌انکار است. (جی سوویس، ۲۰۰۸)

تاخیرات در طرح‌ها را می‌توان بر مبنای معیارهایی مانند منبع ایجاد، قابلیت جبران‌پذیری و زمان رخداد آن‌ها تقسیم‌بندی و تفکیک نمود. (تروهید، ۱۳۸۳) در شکل -۱ تقسیم‌بندی تا خیرات بر اساس منبع بروز، قابلیت و میزان جبران‌پذیری تاخیر به وجود آمده آورده شده است.


شکل ۱- تقسیم‌بندی تأخیرات بر اساس منشأ بروز
در ادامه به برخی از دلایل بروز تاخیر در پروژه که مرتبط به هریک از متصدیان پروژه است اشاره می‌گردد.

تاخیرات مرتبط با کارفرما:
بخشی از دلایل بروز تأخیرات مرتبط با کارفرما را می‌توان به‌صورت زیر برشمرد:

تغییر نیازهای کارفرما به دلیل تغییر دستور کار،
تاخیرات کارفرما در تخصیص منابع،
کم‌کاری کارفرما در صدور تاییدات و مصوبات و اجرای تعهدات قراردادی،
تغییر شرایط کارگاهی از جانب کارفرما،
تاخیر در تأمین مصالح و ماشین‌آلات مورد تعهد،
تاخیر در آزادسازی و رفع معارضی،
عدم حضور نماینده،
عدم توجه به نظرات کارشناسی مشاور،
تاخیر در پرداخت پیش‌پرداخت.
مقاله مرتبط: کلیم را از کجا شروع کنیم؟

تاخیرات مرتبط با مشاوران:
عوامل زیر را می‌توان به‌عنوان بخشی از دلایل بروز تاخیر مرتبط با مشاوران بیان نمود:

تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها،
تغییرات مکرر نقشه‌ها،
تاخیر در تائید صورت‌جلسات،
تاخیر در تائید صورت‌وضعیت‌ها،
عدم تائید به‌موقع پرداخت حق‌وحقوق پیمانکار،
عدم وجود مطالعات ژئوتکنیکی کافی و مناسب و واقعی نبودن پیش‌بینی احجام پروژه،
غیر فنی بودن دستگاه نظارت،
تاخیر در ابلاغ دستور کاره
مقاله مرتبط: انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت


تاخیرات مرتبط با پیمانکاران:
دلایل زیر بخشی از عوامل بروز تأخیر مرتبط با پیمانکاران می‌باشند:

مشکلات مالی،
مسائل ناشی از سوء مدیریت،
موجود نبودن مواد اولیه،
برنامه‌ریزی و زمان‌بندی نامناسب،
ضعف در مدیریت تجهیزات،
کمبود نیروی انسانی ماهر.
عوامل دیگری نظیر شرایط

دشوار آب‌وهوایی،
قوه قهریه (همچون سیل و زلزله)،
و عوامل طبیعی (آب‌وهوای نامناسب)،
آلاینده‌های محیطی،
مشکلات زمین‌شناسی پیش‌بینی‌نشده،
مسائل سیاسی،
مشکلات در صنعت یا اقتصاد کشور،
تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و …
نیز به‌عنوان دلایلی در ایجاد تاخیر وجود دارند که از آن‌ها به‌عنوان دلایل عوامل غیرقابل‌کنترل (عوامل محیطی) یاد می‌شود و تقریباً از ید کنترل طرفین خارج است. (مانسی، ۲۰۰۷)


انواع تاخیر
همان‌طور که بیان شد در بروز تأخیرات دلایل و علت‌های گوناگونی وجود دارند که به یکی از عوامل مرتبط با پروژه و یا همه آن‌ها بازمی‌گردد. ازاین‌رو تاخیرات را می‌توان در قالب و چارچوب‌هایی تقسیم‌بندی نمود و میزان تأثیر و نقش‌های عوامل مرتبط با پروژه را موردبررسی قرارداد. تاخیرات به وجود آمده در پروژه را بر مبنای قابل‌قبول بودن و غیرقابل‌قبول بودن نیز می‌توان تقسیم‌بندی نمود که می‌توان آن را به‌صورت شکل -۲ نشان داد.


شکل ۲- تقسیم‌بندی تأخیرات بر مبنای مجاز و غیرمجاز بودن
در تعریف کلی تاخیرات پروژه، تفاضل زمان پایان واقعی و پایان قراردادی پروژه بوده و تاخیرات برابر مجموع تاخیرات مجاز و تاخیرات غیرمجاز است.

تاخیرات غیرمجاز نیز، تاخیرات ناشی از قصور پیمانکار است و تاخیرات مجاز هم تاخیرات ناشی از قصور کارفرما است. تسهیم تاخیرات مجاز و غیرمجاز هم در خلال پروژه و هم در پایان پروژه اهمیت دارد. ازآنجاکه پیشرفت پروژه در حین اجرا همیشه با توجه به برنامه پروژه محاسبه‌شده و با مبنای برنامه زمان‌بندی قیاس می‌شود و معیار تسریع و تاخیر پیمانکار از برنامه زمان‌بندی است، دقیق و معتبر بودن این مبنا اهمیت ویژه‌ای دارد.

تسهیم تاخیرات و اعمال تأثیر تاخیر مجاز در برنامه موجب اصلاح مبنای محاسبه پیشرفت خواهد شد. هم پیمانکار و هم کارفرما بایستی تلاش کنند که برای کلیه موارد، مستندات لازم و کافی را فراهم کنند تا در مواقع لزوم بتوانند از خواسته‌های خود دفاع کنند. (ترو هید، ۱۳۸۳)


تاخیرات غیرمجاز:
تاخیری که پیمانکار مسئول پاسخگویی به آن است مانند توان پایین مدیریت عملیات اجرایی و عدم هماهنگی میان اجزای کار را غیرقابل‌اغماض (غیرمجاز) گویند. پیمانکار برای این‌گونه تاخیرات، نمی‌تواند زمان اضافی را درخواست کند. در چهارچوب قرارداد فی‌مابین موظف است نسبت به جبران این تاخیرات (به لحاظ زمانی و مالی) اقدام نماید. (همان)

تاخیرات مجاز – غیرقابل‌جبران[۱]:
این تاخیرات به سبب و درنتیجه فاکتورها و عواملی خارج از کنترل کارفرما و پیمانکار به وجود آمده است. تاخیری که نه پیمانکار و نه کارفرما پاسخگو نباشد غیرقابل‌جبران نامیده می‌شود که در بخشهای قبلی به آن‌ها اشاره شد. بلایای طبیعی و نامساعد بودن آب‌وهوا نمونه این تاخیرات هستند. (رضازاده، ۱۳۸۴)

تاخیرات مجاز – قابل جبران[۲]:
دسته دیگر از تاخیرات، قابل جبران (مجاز) هستند که بنا بر دلایل توضیحات داده‌شده در بخش‌های قبلی در آن‌ها کارفرما دلیل اصلی تاخیر است. نمونه این تاخیرات تغییر در دامنه محدوده کار است؛ و در این بخش نیز با توجه به اسناد مدارک پروژه و در چهارچوب قرارداد فی‌مابین ضررها و خسارات پیمانکار محاسبه و کارفرما موظف به پرداخت آن است. به‌طورکلی تاخیرات غیرمجاز از کسر تاخیرات مجاز از کل تاخیرات به دست می‌آید و آنچه محل بحث میان کارفرما و پیمانکار است میزان و تأثیر تاخیرات مجاز در برنامه زمان‌بندی است. (همان)

 طبقه‌بندی تاخیرات مجاز:

برای محاسبه تاخیرات عملیات اجرایی باید علل و عوامل مؤثر بایستی طبقه‌بندی‌شده و تاخیرات محاسبه گردد. تاخیرات مجاز را می‌توان برحسب نوع به گروه‌های مختلفی تقسیم نمود مانند:

افزایش احجام کارهای موجود در برنامه زمان‌بندی، مانند افزایش حجم خاک‌برداری یا خاک‌ریزی،
افزایش فعالیت‌های جدید به برنامه، مانند اضافه شدن فضای جدید به فضاهای قبلی پروژه،
تاخیر در ابلاغ نقشه‌ها و تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی از جانب کارفرما،
تأمین نشدن پیش‌نیازهایی که بر عهده کارفرما است. (وون سون، ۲۰۰۸)
تاخیرهای مجاز را برحسب زمان بروز تاخیر می‌توان به گروه‌های زیر تقسیم کرد:

تاخیرهایی که تاریخ تأثیرشان مستقل از زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند افزایش احجام. تأثیر این‌گونه تاخیرات در آخرین برنامه زمان‌بندی مبنا ملاحظه می‌شود؛ به‌طور مثال به نسبت افزایش حجم کار، زمان افزایش پیدا می‌کند.

تاخیراتی که تاریخ تأثیرشان وابسته به زمان وقوع آن‌هاست؛ مانند تغییر نقشه‌های اجرایی تأثیر این‌گونه تاخیرات با توجه به واقعیت اجرا ملاحظه می‌شود. به‌طور مثال شرایط نامناسب جوی با توجه به اینکه کار در کدام مرحله اجرا است ممکن است جزو تاخیرات مجاز یا غیرمجاز در نظر گرفته شود. مثال دیگر تاخیر در تعیین تکلیف دیتیلهای اجرایی است که هم‌اکنون استعلام شده، زمان تاخیر جواب کارفرما از زمان استعلام پیمانکار (با احتساب فرجه زمانی پاسخ) محاسبه می‌شود. (برای ماه، ۲۰۰۸)

مقاله مرتبط: تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان و فیدیک قرمز

دلایل بروز تاخیرات مجاز – قابل جبران
در اینجا به پاره‌ای از دلایل که سبب بروز تاخیرات مجاز می‌گردند اشاره‌شده و راجع به چگونگی ادعای پیمانکار درباره آن توضیحی گذرا داده می‌شود.

دستورات تغییر و انجام کارهای اضافی:
از موارد اجتناب‌ناپذیر اجرای پروژه‌ها، اعمال تغییرات در مشخصات فنی و دستور تغییر در اجرای کارها به دلایل مختلف است. ازجمله این نوع تغییرات الزامی که در حین اجرای قرارداد احتمالاً موجب طرح ادعا از جانب پیمانکاران خواهد شد، می‌توان به:

تغییرات دستوری طبق نظر کارفرما،
تغییرات به دلایل اجرایی و گریزناپذیر،
اشکال یا نقص در مشخصات فنی و برنامه‌ها،
ابهام در مشخصات فنی،
تغییر در عملیات اجرایی به دلیل عدم امکان اجرای یک کار خاص،
نبود شفافیت در تصمیمات و اقدامات اجرایی قبلی یا در جریان کارفرما
اشاره نمود. هر یک از موارد پیش‌گفته یا مشابه آن ممکن موجب و علت طرح ادعا از طرف پیمانکار شود. این موارد ادعا غیر از اختیار کارهای اضافی است که در قالب قانون (اختیار در کاهش و یا افزایش ۲۵ درصد مبلغ قرارداد) و یا توافقات قراردادی به پیمانکار ابلاغ می‌شود (وطن‌خواه ۱۳۸۲).

شرایط فیزیکی نامناسب:

مقاله مرتبط:بررسی مقایسه ای شرایط عمومی پیمان بین المللی فیدیک و شرایط عمومی پیمان ایران

در طول اجرای پروژه در بعضی موارد شرایطی به وجود می‌آید که پیشرفت پروژه را دچار وقفه با توقف می‌کند. در این حالت اگر زمان وقفه یا توقف برای کل کار یا بخشی از آن باشد، این امر برای پیمانکار هزینه اضافی و پیش‌بینی‌نشده ایجاد می‌کند. علت توقف کار ممکن است شرایط پیش‌بینی‌نشده و خارج از اختیار پیمانکار مانند قطع برق و یا سوخت به مدت طولانی و یا تداوم شرایط خاص و نامناسب جوی باشد که در برنامه زمان‌بندی پروژه قابل پیش‌بینی نباشد.

تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و سایر منابع:
در سال‌های اخیر قیمت بعضی مواد و مصالح، به علل مرتبط با شرایط اقتصادی و سیاسی جهانی و یا به علت شرایط اقتصادی داخلی، افزایش و جهش ناگهانی پیداکرده است. نظر به اینکه در بعضی موارد بین ارائه پیشنهاد مناقصه به کارفرما تا عقد قرارداد و اجرای پروژه فاصله طولانی به وجود می‌آید و اگر در این فاصله قیمت مواد، مصالح و کالاهای موردنیاز پروژه، تغییرات شدید کند یا تغییر تعرفه گمرکی کالاهای وارداتی که قابل پیش‌بینی نباشد، این موارد موجب طرح ادعای ضرر و زیان از جانب پیمانکاران می‌شود. (رضازاده، ۱۳۸۴)

[۱] Non-EXCUSABLEDELAYS

[۲] EXCUSABLE DELAYS

ارسال شده در:

آیا با قانون اساسی می توان پروژه را اداره کرد؟

یکشنبه 3 اردیبهشت 1396
11:44
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا با قانون اساسی می توان پروژه را اداره کرد؟

فرآیند قانون گذاری در جوامع، از زمانی که قانون گذاری وضع گردیده، یک حرکت از بالا به پایین و از کل به جزء بوده است. رهبران جامعه با الهام از خواست مردم و بر اساس آنچه تشخیص می دهند "درست" است، منشور قانون اساسی را تدوین می کنند. این منشور بالاترین و در عین حال کلی ترین بخش از قانون است که به منظور جهت دهی حرکت جامعه و آنچه انتظار می رود در اثر این حرکت محقق گردد، تدوین می شود. بعد از منشور نوبت به قانون اساسی می رسد که در آن آرمان های موردنظر جامعه درج می شود. بایدها و نبایدها در این مستند ثبت شده، بعد از توافق بر آن، بنیان قوانین جاریه که برای اداره جامعه مورد نیاز می باشند، معین می گردد. بر اساس قانون اساسی شقوق مختلف قانون، قانون خانواده، قانون کار، قانون بیمه و به اصطلاح کتب دیگر تدوین می گردند. اما چند موضوع باید در حین قانونگذاری رعایت گردد:

    قوانینی که درسطح جزیی تر قرار دارند، نمی توانند قوانین کلی تر را نقض کنند.
    برای ترمیم قوانین کلی تر شرایط سخت تری قایل می شوند.
    بدون درنظرگرفتن قوانین کلی تر، تدوین قوانین جزیی امکانپذیر نمی باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


قراردادهایی که در اوان پروژه منعقد می شوند، به دلیل اینکه هنوز چشم انداز روشنی از وضعیت پروژه به وجود نیامده است، اقلام کلی و خط مشی ها را ترسیم می کنند، درست مانند قانون اساسی. اما برای اداره کردن و مدیریت پروژه، ضمن لازم بودن، کافی نیستند. در نبود قراردادهای مکمل، مبتنی بر برنامه های پروژه که به نوبه خود انعکاس دهنده واقعیت های پروژه هستند، کار به روش های فعلی که مبتنی بر "زور" هستند می کشد.
آنچه که باعث بروز مشکلات ارتباطات در پروژه ها می شود، مجموعه ای از مطالب هستند که به درستی در متن قراردادها به آنها پرداخته نشده است. البته همانگونه که گفته شد در مقطعی که قرارداد منعقد می شده امکان چنین عملی نبوده است. عدم پرداختن به موضوعاتی که به واقع اصل پروژه را تشکیل می دهند، باعث ایجاد محیطی در پروژه می گردد که در نهایت به پروژه صدمه وارد می سازد. مهم است که در قراردادها این پیش بینی شده باشد که در مقطعی بعد از تأیید توافقات برای همکاری، نحوه دقیق همکاری بر اساس برنامه پروژه تدوین و به تأیید مجدد طرفین قرارداد برسد. 

ارسال شده در:

منش مدیریت پروژه و مک دونالد

یکشنبه 27 فروردین 1396
11:56
امیرحسین ستوده بیدختی
منش مدیریت پروژه و مک دونالد

پارچه نوشته های بزرگی بر سردر رستوران های مک دونالد نصب می شود که بر روی آنها نوشته شده "یک ساندویچ بیگ مک فقط 99 سنت". 99 سنت دقیقاً همان قیمت تمام شده این ساندویچ است. پس شرکت مک دونالد سود خود را از کجا به دست می آورد؟ مشتری وارد رستوران می شود به خیال اینکه غذای امروز وی ارزان تمام خواهد شد. اما در هنگام پرداخت باید 6 دلار پرداخت کند! واقع مطلب این است که آن ساندویچ را نمی شود بدون نوشابه خورد، و قیمت نوشابه مثلاً دو دلار است. با اضافه شدن سیب زمینی و شاید یک دسر سیب مجموع هزینه ها به همان 6 دلار بالغ می گردد.
این تکنیک بازاریابی را به نام روش مک دونالد می شناسند. در این روش، مشتری را با معروف ترین محصول جذب کرده، بعد با فروش محصولات مکمل، به قیمت بالا، سود مورد نظر را به دست می آورند. از طرف مشتری، اگر توجه لازم به این شیوه نشود در انتها خیلی دلخور خواهد شد و از این معامله گله مند. از داستان مک دونالد این نتیجه را می گیرم که به عنوان یک مشتری باید حواسم جمع باشد و بدانم که اصل مطلب کجاست. با تشخیص درست می توان هم به هدف رسید و هم دلخور نشد.
اکثر تکنیک های مدیریت پروژه، آنهایی که در کتب استانداردهای مدیریت پروژه ثبت شده اند، در دهه پنجاه و شصت میلادی تولید شده اند؛ تکنیک مسیر بحرانی، PERT، ارزش کسب شده، آنالیز مشتریان و بقیه آنها. شاید به غیر از زنجیره بحرانی که در اواخر دهه نود به میان آمده دیگر نتوان از تکنیک جدیدی اسم برد. نرم افزارها نیز با توجه به رشد پیکربندی سیستم ها رشد کرده اند. آنچه در کتب مدیریت پروژه بیشتر درج می شود همین تکنیک ها هستند. شاید ما به عنوان خواننده بیشتر به همین تکنیک ها توجه می کنیم. ولی واقعیت این است که تکنیک ها حکم بیگ مک را دارند و اصل سود در جای دیگری نهفته است. آموزش تکنیک های مدیریت پروژه چه در غالب تئوری و چه در غالب نرم افزاری در کوتاه مدتی امکانپذیر است. این کاری است که ما سالهاست به آن مشغولیم، اما به طرز قابل ملاحظه ای نمی توانیم از "فواید" این آموزش ها بهره مند شویم! چرا؟ به دلیل اینکه اصل قضیه در بهره مندی مورد انتظار در جای دیگری قرار دارد که بر روی پارچه نوشته های بزرگ تبلیغاتی دیده نمی شوند. بهره مندی از تکنیک های مدیریت پروژه مدیون استقرار "منش" و رفتار پروژه ای است. سازمان ها حاضر هستند که برای آموزش تکنیک ها هزینه کنند، که این هم خود جای قدردانی دارد! اما برای تغییر رفتار و استقرار منش پروژه ای تا به امروز سازمانی را در کشور مشاهده نکرده ام که جرأت لازم را داشته باشد. توجه کنید! نمی توان تکنیک مسیر بحرانی را در سازمان مستقر کرد وقتی که نظم لازم برای انجام کارها وجود ندارد. نمی توان قراردادها را مدیریت کرد در حالیکه ثبت وقایع پروژه اهمیتی ندارد. نمی توان پروژه را مدیریت کرد در حالیکه معلوم نیست ذینفع مالک است، مدیر است یا پیمانکار!
ما در اوک برای چند وقتی است که با شرکت های بزرگ پروژه ای دنیا در حال تبادل افکار هستیم، آنها بیشتر می گویند و ما بیشتر گوش می کنیم!! در بُعد تکنیک ها و اطلاعات، به نظر می آید که ما نسبت به آنان چیزی کم نداریم. شاید در بسیاری از اوقات دانش و اشراف شرکت های معتبر نسبت به تکنیک ها تعجب ما را بر انگیخته باشد. اما در بُعد منش کار پروژه ای، دنیایی از یادگیری وجود دارد. هنگام تهیه ساختار های تقسیم کاری قبل از اینکه به معیارهای تجزیه بپردازند به مالکیت آن توجه می کنند، چه ارگانی در تهیه، نگهداری و توزیع آن مسئولیت دارد و در انتها باید پاسخگو باشد. برای تشکیل جلسات باید دستور جلسه نوشت و در پایان هم صورت جلسه تهیه کرد. مهمتر از همه چیز، در مقابل تأمین اهداف پروژه در داخل سازمان باید مسئولین و پاسخگویان مشخص گردند. بعد از اتمام پروژه زمانی را برای استراحت و بازیابی انرژی تخصیص می دهند.
رفتار و منش پروژه ای کار کردن نیاز اصلی موفقیت در پروژه هاست، نه بیگ مک تکنیک ها؛ توجه کنیم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

مدیریت پروژه چیست؟

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:05
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه چیست؟

به گفته ای، مدیریت پروژه عبارت است از فرآیند سازماندهی شیوه ای که تغییرات به طور مؤثر در درون یک سازمان به اجرا در می آید.
بسیاری از کسب و کارها با انجام پروژه هایی که دارای اهداف مشترک هستند، به مقاصد خود دست می یابند. غالباً پروژه ها دارای طول مدت محدود، تعدادی فعالیت و افراد درگیر، موعدها، و بودجه های ثابت هستند. مدیران پروژه، اینها را برنامه ریزی می کنند، مورد پایش قرار می دهند، و در صورت لزوم به انجام اقدامات اصلاحی می پردازند.
صرف نظر از نقشتان، این احتمال وجود دارد که در طی زندگی حرفه ای خود مجبور شوید پروژه ای را مدیریت کنید، یا نقشی فعال در آن داشته باشید. در صورتی که بدانید چگونه با فعالیت ها، افراد، موعدها، و مسئولیت های متعدد، شعبده بازی کنید، بر شهرت خود خوهید افزود و احتمال ارتقای خود را بهبود خواهید بخشید.
با صرف وقت:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    چهارچوب های کاری مختلف مدیریت پروژه را بیاموزید تا بتوانید پروژه ها را از ابتدا تا انتها با موفقیت اجرا کنید.
    کشف کنید که چگونه می توانید افراد و فعالیت ها را به طور مؤثرتر زمانبندی نمایید.
    حمایت های لازم را برای ایده های خود جلب کنید به گونه ای که پشتیبانی و سرمایه مورد نیاز برای شروع پروژه خود را به دست آورید.
    در نهایت، با استراتژی های مدیریت تغییر آشنا شوید تا بتوانید دیگران را تشویق کنید که بر بی میلی خود نسبت به تغییرات غلبه نمایند.


ارسال شده در:

مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

سه شنبه 8 فروردین 1396
11:55
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت پروژه، نانو تکنولوژی، اخلاق

اندازه جرم مواد در محدوده علم نانو به اندازه یک میلیاردیم (9-10) متر است. در این اندازه، اثر قوه جاذبه بر روی اجرام ناچیز بوده، در عوض اصطکاک سطح افزایش می یابد. با استفاده از تکنولوژی نانو می توان به موادی دست یافت که به لحاظ استحکام و انعطاف، باورنکردنی باشند. مهم این است که بتوان جرم را در این اندازه تولید نمود و سپس محیطی را فراهم نمود که با یکی از متدولوژی های متداول بتوان آنها را به هم پیوند زد.
این مفهوم کوچک سازی اجرام، البته در اندازه های بسیار کوچک، همان مطلبی است که می تواند در تدوین متدولوژی های مؤثر مدیریت پروژه در ایران کارآیی داشته باشد. اگر بتوان کارهای پروژه را به اندازه های کوچک تقسیم کرد، خیلی کوچک، حالا اگر به اندازه نانو نباشند حداقل سایز مایکرو داشته باشند، چه اتفاقی می افتد؟ اگر کارها کوچک شده باشند تأثیر "قدرت جاذبه" بر روی آنها کمتر خواهد شد. اما قدرت جاذبه در این محیط چیست؟ به نظر من قدرت جاذبه در محدوده مدیریت پروژه همان "تخصص" است. یعنی اگر کارها را به اندازه های کوچکتری تقسیم کنیم برای اجرای آنها به تخصص کمتری نیاز خواهیم داشت. این موضوع چندان پیچیده نیست! وقتی که کار تجزیه گشته و به اندازه کوچکتری در می آید، از پیچیدگی آن کاسته و ساده تر خواهد شد. کار ساده تر را با تخصص کمتر نیز می توان انجام داد. این عمل با مفهوم نانو کاملاً مطابقت دارد. از طرف دیگر به علت اینکه کارها ساده تر شده اند، و به تبع آن تعداد آنها نیز بیشتر گشته، لذا اصطکاک بین کارها بیشتر خواهد شد. درست مانند همان پدیده ای که در نانو انتظار آن می رود. تبلور اصطکاک سطحی در محدوده مدیریت پروژه "ساختار سازمانی" پرو ژه است. پس با تجزیه کارها به اندازه های کوچکتر می توان نیاز به تخصص را کاهش داد، و این خود کمک بسیار بزرگی برای اجرای پروژه هایی است که به متخصصین با تجربه زیادی نیاز دارد، و برای مدیریت اصطکاک ناشی از افزایش کارها باید ساختار سازمانی مناسب را طراحی کرد.
بسیار خب، اینک که مفاهیم نانو را در طراحی متدولوژی مدیریت پروژه مطرح کرده و قرینه های آنها را ترسیم کردیم به الزامات اجرایی نیز توجه می کنیم. آنچه از اجرایی کردن مفاهیم فوق به دست می آید احتیاج کمتر به تخصص و در نتیجه جبران ریسک های متناظر با آن می باشد. اما لازمه موفقیت، طراحی سازمان مناسب خواهد بود. سازمانی که به علت حضور تعداد زیادی از کارشناسان کم تجربه، از ضعف ثبات سازمانی رنج خواهد برد. بسیاری از کارشناسان جوان در مصاف با پروژه ها به اصطلاح "کم" می آورند. از دوری خانواده گرفته تا انتظاراتی که تأمین کننده نظریه "یک شبه ره صد ساله رفتن" باشد. چگونه این اصطکاک سطحی را مدیریت خواهیم کرد؟ کلید موفقیت سازمان پروژه در همین موضوع نهفته است. در چنین شرایطی که از یک طرف کشور از کمبود متخصصین باتجربه رنج می برد، و از طرف دیگر با جوانانی سر و کار دارد که باید تحت نظر مراقبت های "ویژه" قرار گیرند، چگونه می توان سازمانی مؤثر و کارآ را با همین نیروها تدارک دید؟ پاسخ این سؤال جاری نمودن فرهنگ مناسب توسط مدیران ارشد سازمان های پروژه ای است. فرهنگی که اخلاق را در رأس توجهات خود قرار دهد، و مدیرانی که به آن فرهنگ عمل نمایند. باز هم برمی گردیم به موضوع اساسی ایجاد صلابت سازمانی؛ اخلاق. می خواهم از نانو شروع کنم و یا از هر نقطه دیگر ولی لاجرم تضمین اجرای مناسب تمامی تئوری هایی که در زمینه مدیریت سازمانی می دانم، بر می گردد به اخلاق. اینک شما قضاوت کنید، در مجموعه دروس مدیریت پروژه، در دانشگاه های معظم دنیا، و یا دانشگاه های خودمان، که اینک بعضی از آنها به عنوان بهترین دانشگاه های مهندسی دنیا شناخته می شوند، کدام یک به اخلاق در پروژه توجه می کنند؟ خودتان را خسته نکنید، صفر! ما در طی سال ها کار کردن در ایران مسائل مدیریت پروژه را شناسایی کرده ایم، در همین مدت نیز در محیط پروژه ها کار کرده ایم، و اینک به شما خوانندگان محترم می گوییم که تجربه ما می گوید که از بی اخلاقی، بد اخلاقی، کج اخلاقی رنج می بریم و به دلیل نبود و یا رقیق بودن مبانی اخلاقی در پروژه ها سازمان های محکم و مؤثر پروژه ای نیز نداریم. مسئله را می دانیم، راه حل را نیز می بینیم، اما نمیدانم چه بلاهتی است که همچنان بر تکنیک های "سیب زمینی" تأکید داریم. تنها چیزی که می تواند این روحیه را توجیه نماید بی علاقگی به پیشرفت کشور است. رمز موفقیت در اجرای موفق مفاهیم نانو در متدولوژی های مدیریت پروژه، استقرار مبانی و فرهنگ اخلاقی سازمانی است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


ارسال شده در:

برترین سایت های مدیریت پروژه و مدیریت ساخت سال 95

سه شنبه 1 فروردین 1396
01:46
امیرحسین ستوده بیدختی
در پایان سال 1395 به این فکر افتادم که لیستی از سایت های پر بازدید و منتخب در زمینه مدیریت ساخت و مدیریت پروژه رو معرفی کنم،این لیست با معیار بازدید کننده و رتبه دهی سایت الکسا و وجود مطالب مرتبط با مدیریت ساخت و مدیریت پروژه تهیه شده است.

رتبه دهم : سایت PMBOOK.IR
سایت PMBOOK.IR

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

ICEMA.IR
سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و ....توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت IPMA.IR
سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت IIPMC.Com
سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت RAVANSHADNIA.COM
سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

سایت ALIFOROUZESH.COM


پرتال مدیریت سازمانی علی فروزش که یک سایت شخصی و تجاری محسوب می شود با ارائه مطالب آشنایی و دوره های مدیریت پروژه به همراه امکان دانلود برخی مطالب آموزشی توانسته است با جذب مخاطبان مدیریت پروژه در رتبه پنجم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت MODIRIATSAKHT.COM
سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و... اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردید.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM
سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM

سایت KHORRAMIRAD.COM
 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و... توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران



ارسال شده در:

اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
12:53
امیرحسین ستوده بیدختی
اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه 26 و 27 تیرماه 1396 برگزار می‌شود. با توجه به تنوع فعالیت‌ها و گستردگی زمینه‌های کاری پروژه‌ها، یکی از مهمترین چالش‌های پیش‌روی صنعت احداث کشور مدیریت دعاوی‌است. استاندارد PMBOK ادعا را تغییری می‌داند که مورد توافق طرفین نیست یا در اصطلاح تغییری است که محل منازعه طرفین می‌باشد. یک ادعا زمانی در پروژه قابل طرح است که یکی از  طرفین قرارداد مانند پیمانکار، کارفرما، مهندس مشاور، یا مدیر طرح (MC) با ادله کافی و اسناد مثبته بیان می‌دارد که به دلایل خارج از قصور خود متحمل ضرر و زیانی از نوع زمانی یا هزینه‌ای و یا هر دو مورد شده اسـت، از ایـن رو مدیریت دعاوی بار معنایی مثبت داشته وهدف آن احیای حقوق یکی از طرفین قرارداد است که ممکن است خواسته یا ناخواسته از سوی سایر طرفین نادیده انگاشته شده باشد. هدف اساسی این همایش آن است که بسـتری مناسب برای تبادل آرای صاحب‌نظران و دروس آموخته شده سازمان‌های مختلف در زمینه مدیریت دعاوی پروژه فراهم آورد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/Untitled.jpg
 محورهای همایش مدیریت دعاوی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های طرح و ساخت (EPC) صنعتی و غیر صنعتی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های ساخت (C )
مدیریت دعاوی پروژه در پیمان‌های متر مربع زیربنا
دلایل و ریشه‌های بروز دعاوی پروژه
راهکارهای عملی پیشگیری از بروز دعاوی پروژه توسط کارفرمایان، مشاوران و پیمانکاران
راهکارهای کمی‌سازی دعاوی پروژه
راهکارها و روش‌های تحلیل تأخیرات پروژه و تهیه لایحه تأخیرات پروژه
راهکارهای حل و فصل دعاوی پروژه
راهکارها و چالش‌های پیگیری دعاوی پروژه از طریق مراجع قضائی دادگستری
جایگاه و شرح وظایف واحد مدیریت تغییرات پروژه در طرح و رسیدگی به دعاوی پروژه
واکاوی ابعاد دعاوی پروژه از منظر فنی، حقوقی، مدیریت پروژه و غیره
مفاهیم و روش‌های مدیریت دعاوی پروژه در پروژههای بین المللی
نحوه مدیریت دعاوی در انواع شرایط قراردادی تعریف شده توسط فدراسیون بین المللی
مهندسان مشاور (FIDIC)
مدیریت دعاوی در استانداردهای مدیریت پروژه
مقایسه تطبیقی استقرار مدیریت دعاوی در کشورهای مختلف

ارسال شده در:

متدولوژی P3.express

چهارشنبه 25 اسفند 1395
02:16
امیرحسین ستوده بیدختی
آشنایی با متدولوژی P3.express
مشکلات PMBOK و Prince2
بسیاری از ما با استانداردهایی مانند PMBOK و Prince2 آشنا هستیم. همه‌ی ما بعنوان فعالان یا مدیران پروژه در پروژه‌ها در صدد به‌کارگیری این استاندارها هستیم. این‌که چقدر این استاندارها و مدیریت پروژه می‌تواند در پروژه‌ی ما ارزش را افزایش دهد و کمک حال ما باشد امر بدیهی است ولی مشکل این‌جاست که چگونه این استاندارها را به کار ببریم؟؟ شاید در فکر کنید که این مشکل فقط مشکل شماست ولی این مشکل بسیاری از مدیران پروژه است. در ایران مدیران پروژه هنگام پیاده‌سازی می‌گویند این استاندارها به درد ما نمی‌خورد این‌ها برای شرایط کشورهای پیشرفته غربی است. همین موارد را در اروپا مشاهده می‌کنیم که مدیران پروژه اعتقاد دارند این استاندارها برای آمریکاس! آمریکایی‌ها هم از این قاعده مستسنی نبوده و این موارد را مربوط به کشورهای ماشینی مثل آلمان می‌دانند. پس شما تنها نیستید و خیلی‌ها مثل شما دنبال راه حل این مساله هستند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مشکلات مدیران پروژه در اجرای PMBOK و Prince2
یک مدیر پروژه با مسائل و مشکلات زیادی در پروژه درگیر است. مسائلی مانند کمبود بودجه، نبود منابع انسانی، تغییرات زیاد در پروژه و … در این موارد نیاز به کمک دارد. استانداردها باید بتوانند به وی کمک کنند. حال آن‌که آیا مشکلات را حل می کنند یا این‌که مدیران پروژه را با انبوه جدیدی از کارها و مشکلات پیاده‌سازی روبه‌رو می‌کنند جای تامل دارد. مشکل عظیمی در پیاده‌سازی داریم. چرا که موارد بسیاری داخل استاندارد وجود دارد که حجم کار را بالا می‌برد. مشکل بعدی این است چگونه این موارد را در کنار هم بگذاریم! گاهی کنترل کار از دست ما بعنوان مدیرپروژه خارج می‌شود. این استاندارها یک روش کار به ما ارائه نمی‌دهند و ما برای پیاده‌سازی آن‌ها نیاز به متدولوژی داریم. مثلا باید بدانیم پیشرفت را چگونه اندازه بگیریم و آن را با دیگر بخش‌های پروژه هماهنگ کنیم. مشکل بعدی نداشتن ابزار یا بهتر بگویم ابهام در مورد نرم‌افزاری که باید در پروژه استفاده کنیم است. البته انتخاب نرم‌افزار سخت نیست. این‌که چگونه PMBOK یا Prince2 را در نرم‌افزار پیاده کنیم مشکل ماست.

جایگاه متدولوژی P3.express
قطعا اکثر شماها با نرم‌افزار exel محاسبات و کارهای این چنینی خود را انجام می‌دهید. یک راه دیگر برای انجام این کارها استفاده از نرم‌افزارهای برنامه‌نویسی مانند متلب است. متلب همه‌ی کارهایی که با اکسل می‌توان انجام داد را می تواند انجام دهد. حتی قابلیت‌های بسیار بالاتری از اکسل دارد. ولی شاید بیشتر شما برنامه‌نویسی بلد نباشید یا این‌که استفاده از اکسل بسیار ساده‌تر باشد. پس انتخاب ما برای کارهایمان قطعا اکسل است چون بسیار ساده‌تر است.

در زمینه‌ی استاندارهای مدیریت پروژه، استانداردهای PMBOK و Prince2 در جایگاه زبان برنامه‌نوسی قرار دارند. به این استانداردها استانداردهای بنیادین می‌گویند. شاید استفاده از استانداردهای بنیادین، برای مدیران پروژه مشکل باشد. این استاندارها به کار متخصصین فرآیند مدیریت پروژه می‌آید و به دغدغه‌های روزانه‌ی مدیران پروژه توجه ندارد. حال ما نیاز به نرم‌افزاری مانند اکسل، در مدیریت پروژه داریم. این استاندارد یا بهتر بگویم متودولوژی P3.express است.

P3.xpress به اختراع دوباره چرخ نپرداخته و بر اساس استاندارهای PMBOK و Prince2 تهیه شده است. یعنی نسخه‌ی اختصاصی شده آن‌هاست. برخی از تهیه‌کنندگان آن اعتقاد دارند P3.express یک مثال پیاده شده PMBOK و Prince2 است. در این متدولوژی روش‌ها و ابزارهای مورد نیاز مدیران پروژه در نظر گرفته شد است.

express برای پروژه‌های کوچک و متوسط
استاندارد P3.express
استاندارد P3.express یک متدولوژی رایگان جهت استفاده عموم است. این متولوژی بر اساس استاندارهای PMBOK و PRINCE2 تهیه شده است. این متولوژی را در مدت کوتاهی می‌توانید یاد بگیرید و در پروژه‌هایتان به کار ببرید.
متودولوژی P3.express
استاندارد P3 کار غیر معمول و پیچیده‌!
استاندارد P3.express به اختراع دوباره چرخ نپرداخته بلکه بر اساس استانداردهای PMBOK و PRINCE2 و مزایای استانداردهایی مانند DSDM® و Scrum شکل گرفته است.
متدولوژی واقع‌بینانه
استاندارد P3.express یک متدولوژی است که شما در عمل می‌توانید استفاده کنید. استاندارهای پایه‌ای بسیار گرانند و در عین حال برای پروژه‌های معمولی بسیار پیچیده‌اند. به این دلیل بسیاری از مردم نمی‌توانند از آن‌ها استفاده کنند.
یکپارچگی کامل
استاندارد P3.express یک پکیج یکپارچه کامل از متدولوژی‌ها، شیوه‌ها و ابزارها می‌باشد. شما نیاز به فراهم‌آوردن تکنیک ویژه برای اجرای آن ندارید. شما با استفاده از یک سری متد ساده و با کمک نرم‌افزاری مثل Exel می‌توانید آن را اجرا کنید. همه‌چیز آمادس عجله کنید.
Unknown
استاندارد P3 با در نظر گرفتن منابع انسانی
در این استاندارد مشکل اولیه همه‌ی پروژه‌ها، یعنی جنبه‌های نرم و انسانی در نظر گرفته شده است. این عامل، P3.express را از استانداردهای دیگر متمایز می‌کند. یک رویکرد مناسب جهت اجرا با جنبه‌ی انسانی به جای محدود کردن به جنبه‌های ماشینی در این ساختار ارائه شده است.
تحت مجوز Creative Commons
این استاندارد تحت لیسانس Creative Commons است. این یعنی می توانیم رایگان آن را فرا بگیریم، استفاده کنیم و آموزش دهیم. به همین دلیل از استعداد، توانایی و تجارب همه‌ی فعالان این حوزه جهت بهبود آن در طول زمان بهره می‌برد.
۲۰/۸۰ پارتو
ایده‌آل‌گرایی همیشه دشمن خوب بودن است. در P3.express توصیه اکید رسیدن به ۸۰ درصد از خواسته‌ها با ۲۰ درصد تلاشمان هستیم. اگر بدنبال ۱۰۰ باشید ناامید شده و کار را به مقصود نمی‌رسانید.
متدولوژی P3
جامعه هدف استاندارد P3.express
این استاندارد با بیشتر پروژه‌های کوچک و متوسط که در صنایع مختلف ایجاد می‌شوند سازگاری دارد. توصیه این است که در پروژه‌های پیچیده اصلا از این استاندارد استفاده نکنیم.
آغاز به کار با متودولوژی P3.express
در مقاله قبلی به مشکل بسیاری از مدیران پروژه در پیاد‌ه‌سازی استانداردهای بنیادین مدیریت پروژه مانند PMBOK و Prince2 پرداختیم. همچنین دلیل این مشکلات را ریشه‌یابی کرده و راه‌حل احتمالی آن را در پیاده‌سازی و استفاد از متودولوژی P3.express یافتیم. حال در این مقاله می‌خواهیم یک نگاه جامع و کلی به کلیات متودولوژی P3.express بیاندازیم تا فهم اولیه جهت بکارگیری آن داشته باشیم.
چهار ویژگی اصلی متودولوژی P3.express
متودولوژی P3.express بر اساس استانداردهای موجود اخصصاصی سازی شده است. شما این‌طور در نظر بگیرید که یک مثال عملی از PMBOK یا Prince2 است. پس نگران نباشید نکات اصلی و عملی این استانداردها در متودولوژی P3.express موجود است.
در متودولوژی P3.express روش‌ها جهت استفاده شما فراهم شده است. مثلا شما می‌دانید که چگونه باید زمانبندی کنید. چگونه ساختار سازمان را تهیه کنید یا …
متودولوژی P3.express در مورد ابزارها راه‌حل عملی به شما ارئه می‌دهد. استفاده از ترکیب‌های مختلف نرم‌افزار را به شما پیشنهاد می‌دهد. پس کارتان بسیار ساده‌تر است.
نکته‌ی دیگر و مهم متودولوژی P3.express در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی در اجرای مدیریت پروژه‌ است. در برخی از استانداردها اصلا بحث جنبه‌های انسانی پروژه در نظر گرفته نشده است، در برخی دیگر که این مباحث موجود است، فقط بیان شده و در اجرا شاید زیاد به ان پرداخته نشده باشد. حال آن‌که متودولوژی P3.express با در نظر گرفتن این موارد شکل گرفته است.
کلیات متودولوژی P3.express
اصل پارتو در متودولوژی P3.express
قانون ۲۰\۸۰ به دو شکل در متودولوژی P3.express موجود می‌باشد.
ایده‌آل ما این است به ۱۰۰ درصد منافع مدیریت پروژه در پروژه خود دست پیدا کنیم. به نظر شما آیا دست‌یابی به این خواسته در شرایط دینامیک پروژه‌ها دشوار نیست؟ نیاز به یک تلاش زیاد و جامع دارد. در بسیاری از موارد به علت سخت بودن دست‌یابی به ۱۰۰ درصد در نیمه‌ی راه خسته شده و آن را رها می‌کنیم. شاید به ۱۰یا ۲۰ درصد ایده‌آل برسیم. حال متودولوژی P3.express بر اساس دست‌یابی به ۸۰ درصد منافع با ۲۰ درصد تلاش شکل گرفته است. می‌گوید با تلاش کم و استفاده از منابع به بهترین شکل ۸۰ درصد آسان را به‌دست بیاورد. پیشهاد وسوسه‌انگیزی است.
متودولوژی P3.express برای پروژه‌های معمولی که افرادی مثل من و شما انجام می‌دهند طراحی شده است. مثل پروژه‌های IT یا ساخت و ساز. این متدولوژی برای پروژه‌های خاص مثل ارسال انسان به ماه کاربرد ندارد. در حالی PMBOK می‌تواند این پروژه‌ها را نیز پشتیبانی کند. پس متودولوژی P3.express هشتاد درصد پروژه‌ها را می‌تواند پشتیبانی کند.

دید جامع به P3.express
شکل زیر در یک نگاه به صورت کلی، همه‌ی فعالیت‌ها و گام‌های متودولوژی P3.express را در یک نگاه نمایش می‌دهد.
شکل متودولوژی P3.express
قسمت‌های مختلف سیستم اطلاعات مدیریت پروژه را نیز در شکل زیر می‌بینید که یکی از ارکان اولیه و مهم در متودولوژی P3.express و هر متدولوژی دیگر مدیریت پروژه است.
مدیریت اطلاعات مدیریت پروژه در متودولوژی P3.express
در متودولوژی P3.express ما بر اساس فعالیت‌ها پیش می‌رویم. این فعالیت‌ها به ترتیب در شکل زیر قابل مشاهده است. این فعالیت‌ها هر یک توضیحات و موارد خاص خود را دارد که در این‌جا از ان عبور می کنیم.
فعالیت در متودولوژی P3.express
جریان کار در متودولوژی P3.express بر اساس ترتیب فعالیت‌ها در شکل است. به طوری که ابتدا گروه آماده‌سازی به ترتیب و با جزئیات ذکر شده در استاندارد انجام می‌شوند. سپس وارد چرخه‌ی برنامه‌ریزی می‌شویم. در این چرخه ما در ماه یکبار آن را دور میزنیم، ابتدا برنامه‌ی یک ماه پیش‌رو تعیین می‌گردد. سپس در هر هفته کارها را ارزیابی می‌کنیم و واکنش را نسبت به آن انجام می‌دهیم. در فعالیت‌های روزانه مواردی مانند ریسک‌ها و تغییرات را انجام می‌دهیم. این فعالیت‌ها به ترتیب باید در ماه های مختلف پروژه انجام شوند. حال به قسمت خاتمه پروژه می‌رسیم. در این گروه مانند پروژه‌های دیگر کارهای عمومی موجود در مرحله خاتمه را انجام می‌دهیم. در انتها چرخه کوچکی را مشاهده می‌کنیم. به این چرخه، گروه پساپروژه می‌گوییم. در این قسمت تا ۳ الی ۵ سال منافع پروژه را ارزیابی می‌کنیم. این همان کاری است شاید در مدیریت پرتفولیو یا طرح انجام شود. چون در بسیاری از سازمان ها ما مدیریت پرتفولیو نداریم، این چرخه می‌تواند بسیار کمک حال ما باشد.



ارسال شده در:

مدیریت ذی‌نفعان پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:42
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مطابق تعریف موسسه PMI، مدیریت پروژه شامل به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در ارتباط با فعالیت‌های پروژه، برای تأمین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان است. بنابراین بدون توجه به نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف، احتمال دارد پروژه موفق تلقی نشود، هرچند در زمان و محدوده مشخص و با هزینه تعیین شده تمام شود.
ذی‌نفعان،متشکل از افرادی با زمینه‌های متفاوت از علایق،پیشینه و مهارت‌ها هستند. ذی‌نفعان ممکن است خواسته های معارضی در پروژه داشته باشند. بنابراین مدیریت ذی نفعان باید بتواند تعادلی را در ارتباط با منابع موجود بین خواسته‌های مختلف و بعضاً متعارض بخش های مختلف پروژه برقرار کند.
شرایط محیطی پیچیده و غیر قطعی، دستیابی به تعادل و مدیریت ذی‌نفعان را دشوار می‌کند. لیکن برای رسیدن هماهنگی بین ذی‌نفعان و تیم پروژه، باید از درک صحیح اهداف پروژه توسط افراد مطمئن شده و بازخوردهای آن‌ها دریافت و بررسی شود. به این ترتیب با مشارکت دادن ذی‌نفعان در مرحله برنامه‌ریزی می‌توان از بسیاری از مشکلات آتی پیش‌گیری کرد.
به طریق ذکر شده، برنامه‌های ذهنی و پنهان افراد آشکار شده و اولویت‌بندی‌های پروژه شکل می‌گیرد. بنابراین مدیران پروژه برای شناسایی ذی‌نفعان و همکاری با آن‌ها به منظور درک ارتباطات و تاثیرشان بر موفقعیت پروژه، نیاز به مهارت‌های تحلیلی و درک عینی دارند.
تعریف ذی‌نفعان
مشارکت دادن ذی‌نفعان در پروژه می‌تواند فواید زیر را به‌دنبال داشته باشد:
افزایش تعهد ذی‌نفعان
کاهش هدر رفتن تلاش، زمان و سایر منابع
کاهش ریسک ایجاد تضادها و در پی آن کاهش دعاوی و اختلاف‌ها
ارائه خدمات بهتر به مصرف‌کنندگان نهایی
پیش‌بینی بهتر موضوعات آتی
انگیزش بهتر افراد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تعاریف دیگر مدیریت ذی‌نفعان

نخستین بار فریمن در سال ۱۹۸۴ مفهوم “ذینفعان” را در قالب یک ساختار و تعریف منسجم مطرح کرد و برای آن هویتی منحصر‌به‌فرد، در بحث مدیریت، قائل شد:
فرد یا گروهی که می‌تواند بر دست یابی یک سازمان به اهدافش تأثیرگذار باشد یا از دست یابی سازمان به اهدافش تأثیر می‌پذیرد.
دیگر از تعاریف‌ نیز توسط محققان دیگر نیز به شرح زیر ذکر شده است.
فرد یا گروهی که از موفقیت پروژه و محیطی که پروژه در آن اجرا می‌شود، انتظار منافعی دارند. (Mc Elory & Mills. 2007)
رابطه آن ها با سازمان را نمی‌توان محدود به رابطه‌ی قراردادی یا اقتصادی دانست بلکه روابطی اجتماعی با سازمان دارند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افرادی که سرمایه ای در سازمان دارند که در معرض ریسک قرار دارد و به واسطه آن و درنتیجه فعالیت‌های سازمان ممکن است چیزی را به‌دست آورده یا از دست بدهند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افراد یا گروهی که نسبت به بعضی جنبه‌های ماهوی پروژه یا ادعای مشروح دارند و یا تصور می‌کنند که ادعای آن‌ها مشروع است. مفهوم ذی‌نفع، یک علاقه یا سهم یا ادعا در یک پروژه است. دامنه این نفع ممکن است از یک علاقه غیررسمی تا یک ادعای قانونی مالکیت را شامل شود. (Cleland. 1998)
افراد یا گروه هایی که ادعاهای آن ها در سازمان مشروعیت یا فوریت داشته و قدرت تأثیرگذاری بر تصمیمات سازمان را دارند. (Mitchell, Agle, & Wood 1997)
کسانی که تجربه منافع و یا ضررهای بالقوه ای درنتیجه فعالیت های سازمان را دارند. (Donaldson & Preston 1995)
ذی‌نفعان داوطلب، گروه یا افرادی هستند که با سرمایه گذاری مالی و یا انسانی در پروژه، متومل ریسک شده‌اند. ذی‌نفعان غیرداوطلب، به علت فعالیت های پروژه درمعرض ریسک قرار گرفته‌اند. بدون فاکتور ریسک، ذی نفعی تعریف نمی‌شود. ( Clarkson, M. 1994)
گروه هایی که بدون پشتیبانی آنان حیات سازمان متوقف می‌گردد. (Standard Research Institute. 1963)
افرادی هستند که می توانند به سازمان کمک کرده و یا به آن آسیب برسانند. (Miller and Lewis1991)

ارسال شده در:

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:40
امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.
ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر مدیریت پروژه


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر مدیریت پروژه,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|