تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر برنامه ریزی

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر برنامه ریزی


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:52
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی، دخالت در امور قُدسی؟

از آنجا که برنامه ریزی به معنای "تصمیم گیری در زمان حال برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم" است، عده ای بر این باور هستند که محدوده این عمل، یعنی برنامه ریزی، با حدود امور قُدسی، که همانا اطلاع از آینده است، ‌همپوشانی دارد و لذا باطل است. با تعریف حدود و ثغور برنامه ریزی می توان مشخص کرد که محسنات داشتن برنامه چیست، و در عین حال برنامه ریزی از امور فَرشی است و نه عَرشی.
بسیاری در محیط ما راجع به برنامه و برنامه ریزی صحبت می کنند، بدون اینکه از مختصات این محدوده از علم آگاهی داشته باشند. در ابتدا باید گفت که برنامه ریزی، فعل تهیه برنامه است. برنامه، مجموعه کارهایی است که می خواهیم در آینده انجام دهیم. مشخص است که خواست ما به معنای وقوع کارها در آینده نیست. من در بسیاری از برنامه های رادیویی، به خصوص موضوعات ورزشی، از گویندگان می شنوم که شکست ها و عقب ماندگی ها را به گردن نداشتن برنامه می اندازند. در صورتی که داشتن برنامه به معنی اطمینان از انجام کارها و موفقیت نیست. اگر چنین استنباطی در بین باشد، مطمئناً محدوده برنامه ریزی با پیشگویی های قُدسی همپوشانی خواهد داشت. گویندگان محترم واقف نیستند که آنچه را که عَلَم می کنند نه از برنامه و برنامه ریزی انتظار می رود و نه امکانپذیر است. در کنار و گوشه، همه ما مشاهده می کنیم که دولت بعد از دولت برنامه های پنج ساله تهیه می کنند و در بهترین حالت، مشاهده شده که تنها ۳۰ درصد از مجموع برنامه، انجام شده است. لذا این تفکر که داشتن برنامه ما را به موفقیت می رساند به نظر بنده کاملاً اشتباه است. حتی داشتن این تفکر که نداشتن برنامه، ما را به موفقیت نمی رساند نیز اشتباه محض است. بین برنامه داشتن و موفقیت، هیچ ارتباطی نیست. داشتن برنامه و تهیه کردن برنامه، به مانند بسیاری از تکنیک ها و روش های دیگر، زاییده تفکر ما انسان هاست، و چنانچه علمی نگریسته شود، ‌ابطال پذیر می باشد. ما در حال حاضر بر روی این موضوع اتفاق نظر داریم که داشتن برنامه، حُسن محسوب می شود و در همین چهارچوب به تبلیغ برنامه و برنامه ریزی اهتمام می ورزیم. اما اگر کسی ادعا کند که داشتن برنامه و یا نداشتن آن به فلان نتیجه ختم می گردد، به نظر این نگارنده، ایشان در محدوده عَرشی ادعا می کنند و از عرصه علمی فاصله نجومی دارند. به همین صورت آنانی که موفقیت نظام و یا سیستمی را مرهون داشتن برنامه می دانند، به نظر این نگارنده به بیراهه رفته اند، چرا که می توان، به مانند برنامه های پنج ساله جمهوری اسلامی، مثال های فراوانی را عرضه کرد که در عین حال که برنامه موجود بوده، موفقیتی حاصل نگشته است. بسیار خوب، توصیه اخلاقی بنده چیست؟ برنامه ریزی کنید برای اینکه این کار خوب است، نه برای اینکه این کار به موفقیت ختم می شود.
از آنجایی که برنامه یک امر فَرشی است، یعنی مربوط به ما انسان هاست، به مانند بسیاری از موضوعات مشابه، در اندازه یک توافق بین ذینفعان معنی دارد. داشتن برنامه و توافق بر سر آن، بین هر که در انجام آن درگیراست، به مانند داشتن یک قرارداد است. درست است که این قرارداد شاید در فرمت متفاوتی درج گردد، اما در انتها یک توافق و یک قرار است. لذا به مانند هر قرارداد دیگری احتمال وقوع و یا عدم وقوع دارد و برای هر گزینه، پیامدی بین ذینفعان مجدداً مورد توافق قرار می گیرد. اگر برنامه طبق آنچه که می خواستیم، انجام شد آنگاه به یک نحو نتیجه می دهد (مثلاً اگر پیمانکاران کارشان را طبق برنامه انجام دهند، اینوُیس آنان متعاقباً پرداخت می گردد) و اگر آنچه که می خواستیم، به دست نیامد به گونه ای دیگر نتیجه خواهد داد. لذا سؤال کردن در خصوص اینکه چرا آنچه که برنامه کرده بودیم انجام نشد، فی نفسه سؤال بی ربطی است. ممکن است که این سؤال برای بازی های فکری و یا رفع کنجکاوی بعضی مفید باشد، اما چه اهمیتی دارد؟ اگر برنامه انجام نشده است، باید معین شود که مسئول که بوده و طبق توافقی که شده است، رفتار گردد. با باز کردن در "چرا" باور کنید که مسیر برای عقده گشایی ها و تحقیر کردن ها به موازات موضوعات دیگر، که بعضاً ممکن است مفید باشند، باز می گردد. داشتن برنامه مفید است، به دلایل زیر:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    باعث می گردد که جهت تحقق خواسته های خود، زمان آماده سازی داشته باشیم.
    برای انجام آنچه بر سرش توافق شده، مسئول مشخص تعیین شده است.
    در صورت حصول و یا عدم حصول نتیجه، تکلیف ذینفعان معین است.
    مهمترین دلیل آن این است که برای طول مدتی در آینده، تکلیف ذینفعان تعریف شده است.

در نتیجه، انتظار از برنامه و برنامه ریزی به عنوان پیشنیازی برای حصول نتایج، بچگانه است. ما برنامه ریزی می کنیم چرا که فعلاً حس می کنیم که این کار خوب است و شاید فعلاً تنها راهی است که می توانیم قرارهایمان را ساختیافته نماییم تا در تعامل با یکدیگر راهکاری داشته باشیم. نه می توان موفقیت پروژه ای را به داشتن برنامه منتسب کرد، و نه می توان شکست پروژه ای را به نداشتن آن. تنها موردی که می توان ادعا کرد این است که بدون داشتن برنامه، هیچ پروژه ای را نمی توان مدیریت کرد. این هم داستانی دارد که انشالله توضیح خواهم داد، چون باید پروژه را دوباره تعریف کنیم.


ارسال شده در:
برچسب ها:برنامه ریزی ،

مهندسی نجومی

یکشنبه 15 اسفند 1395
08:38
امیرحسین ستوده بیدختی
2 تکنیک برای کمک به برنامه ریزی پروژه

    بر روی منشور پروژه، برنامه زمانبندی و بودجه به طور همزمان کار کنید. هیچگونه ترتیب و توالی الزام آوری میان تعریف (برنامه ریزی) پروژه و تهیه زمانبندی و بودجه وجود ندارد. بعضی از بخش های منشور پروژه، مانند برآوردهای هزینه و مدت زمان، بدون آغاز طرح ریزی کلی زمانبندی نمی تواند تکمیل شود. در عین حال، نمی توانید زمانبندی را تکمیل کنید، مگر آنکه در مورد منشور پروژه، موافقت های لازم را کسب کرده باشید.
    اقلام قابل تحویل اصلی، منشور پروژه، زمانبندی و بودجه باید به صورت موازی توسعه یابند. شما درخواهید یافت که با جمع آوری اطلاعات در مورد محدوده و اقلام قابل تحویل، می توانید طرح ریزی زمانبندی کلی را آغاز نمایید. هنگامی که اقلام قابل تحویل، محدوده، فرضیات و رویکرد به طور کامل مشخص شوند، اطلاعات کافی برای تکمیل زمانبندی کلی را در اختیار خواهید داشت. آنگاه می توانید از این زمانبندی کلی برای برآورد بودجه مورد نیاز استفاده کنید؛ که به نوبه خود برای تکمیل منشور پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد.

    مطمئن شوید که تمامی افراد، نقش ها و مسئولیت ها را درک کرده اند. در پروژه های کوچک، سازمان پروژه بسیار ساده است. کسی که پروژه را مدیریت می کند، ممکن است تنها کسی باشد که واقعاً بر روی پروژه کار می کند. با این حال، در پروژه های بزرگ ممکن است یک ساختار سازمانی سنگین و رسمی وجود داشته باشد. هر چه تعداد افراد درگیر در پروژه بیشتر باشد، اهمیت اینکه تمامی افراد نقش ها و مسئولیت های خود را به طور شفاف بدانند، بیشتر می شود.
    شما می توانید نقش ها و مسئولیت های نوعی را از قبل برای سازمان خود تعریف کنید و سپس آنرا از پروژه ای به پروژه دیگر، متناسب با پروژه، اصلاح نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


ارسال شده در:

مؤثر بودن یا نبودن، سؤال برنامه ریزی این است

یکشنبه 17 بهمن 1395
07:37
امیرحسین ستوده بیدختی
مؤثر بودن یا نبودن، سؤال برنامه ریزی این است

طراحی سیستم مدیریت پروژه های شرکتی معظم و بسیار مدرن در اراک بر عهده من بود. به همین مناسبت هر هفته به کارخانه رفته، در مورد نحوه انجام و گردش کار تفحص می کردم. در همین دوره بود که متوجه شدم مدیر عامل شرکت، همراه با تمامی مدیران پروژه، روزهای دوشنبه هر هفته در محل کارخانه جلسه بررسی برنامه های پروژه ها را برگزار می کند. زمان حضور من در کارخانه روزهای سه شنبه بود. در روزی که من در کارخانه بودم، به سختی می توانستم مدیر پروژه ای را پیدا کنم تا در مورد محدوده کارش قدری اطلاعات به دست آورم. به نظر می رسید که جلسه طولانی روزهای دوشنبه به قدری بر مدیران فشار می آورد، و حدس من این بود که دستاورد این جلسات به قدری احساس پیشرفت در کار بین حضار ایجاد می کرد، که مدیران پروژه فکر می کردند که واقعاً کاری انجام شده است و اینک نیاز به استراحت دارند. هر هفته همین برنامه بود، و من متوجه شدم که این جلسات برنامه ریزی بی شباهت به دارونماها و یا همان پلاسیبوها نیست. همانگونه که پلاسیبوها هیچ اثر دارویی ندارند، این جلسات نیز هیچ اثری بر پروژه ها نداشتند، اما به مانند پلاسیبوها این حس را در شرکت کنندگان ایجاد می کردند که با برگزاری این جلسات، واقعاً پروژه به پیش خواهد رفت. تفاوت جلسات فوق با داروهای پلاسیبو در این بود که داروها در بسیاری از اوقات اثری مطلوب بر بیماران می گذارند، در حالیکه این جلسات هیچگاه اثر مطلوب بر پروژه نمی گذارد- جلسات برنامه ریزی غیرمؤثر. اما درد کجا بود؟
برنامه ریزی طبق تعریف، تصمیم گیری در زمان حال است برای آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم. این تعریف به درستی اهمیت برنامه ریزی و اثربخشی آنرا تشریح می کند. از قدیم گفته بودند وقت طلاست. حال از طریق برنامه ریزی، هر مرجعی می توانست طلا بخرد! تفاوت بین زمان حال و آینده، که در اصطلاح به آن لید تایم گفته می شود،‌ فضا و دوره ای را در اختیار ذینفعان قرار می دهد که خود را برای اجرای آن تصمیمی که در زمان حال برای انجام در آینده گرفته اند، آماده سازند. لذا اثربخشی برنامه ریزی در گرو تشخیص این فضای لید تایم و انجام تمامی فعالیت های آماده سازی جهت اجرایی کردن تصمیماتی است که گرفته شده است. بدون اجرا کردن فعالیت های آماده سازی، انجام تصمیمات غیرممکن خواهد بود. در نتیجه ضمن اینکه برنامه ریزی صورت پذیرفته، اما به دلیل قصور در انجام نیازهای آماده سازی، اجرای تصمیمات ممکن نیست و برنامه ریزی عملاً غیرمؤثر خواهد بود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


یکی از روش های معمول برنامه ریزی در سیستم های تولیدی، MRP است. در این روش، بر اساس سیاهه مواد از محصول نهایی شروع کرده، با احتساب لیدتایم، زمان شروع ساخت و یا خرید هر قطعه را پیش بینی و به صورت سیستمی و از طریق مستندات، دستورات خرید و ساخت را صادر می کنند. به نظر من می رسد که چنین سیستمی را در محدوده مدیریت پروژه ها نیز نیاز داریم. یعنی با فرض اینکه فرآیند برنامه ریزی صورت پذیرفته و مشخص گشته که چه کارهایی در چه زمان هایی باید انجام گردد، بلافاصله باید به پیشنیازهای لجستیکی انجام کارها پرداخته شده، لیدتایم هرکدام تعیین شود و در نهایت منجر به صدور دستورات تأمین این پیشنیازها گردد. مثلاً شما قرار می گذارید که از اول ماه آینده کارهای لوله کشی واحد پتروشیمی خود را شروع کنید. اما برای اینکه این کار در زمان معین خود میسرگردد، لازم است که قبلاً WPS انتخاب شده باشد. علاوه بر آن، جوشکارها تعیین شده و پس از تست PQR گواهینامه های لازم را اخذ کرده باشند. دستگاه های جوش و لوازم جوشکاری تأمین شده باشد. مواد جوشکاری (الکترود) خریداری شده باشد. سازمان جوشکاری، از سرپرست تا مدیران، تشکیل شده باشد. مستندات کنترل کیفیت و نحوه انجام آن بین تمامی ذینفعان یکی شده باشد. اگر تمامی این کارها انجام شده باشند آنگاه می توان از اول ماه آینده کارهای جوشکاری را شروع کرد. اما اگر تنها بر روی کاغذ یک خط در گانت گنجانده شود که اعلام می کند از اول ماه عملیات جوشکاری قرار است شروع گردد،‌ با رسیدن اول ماه باید منتظر داد و بیداد کارفرما بود و دنبال دلایل توجیهی بنی اسرائیلی گشت. برنامه ریزی با تمامی محسناتی که دارد، اگر به صورت مؤثر اجرا نشود، در بهترین حالت یک پلاسیبو (دارونما) است، که اتفاقاً هیچوقت منجر به بهبود وضعیت پروژه نمی گردد. تأثیر عملی برنامه ریزی در گرو رسیدگی به فراهم نمودن پیشنیازهای اجرایی آن است.




ارسال شده در:
برچسب ها:برنامه ،برنامه ریزی ،

برنامه ریزی منعطف (Flexible Planning)

دوشنبه 20 دی 1395
10:12
امیرحسین ستوده بیدختی
 حتماً از تولید منعطف (Flexible Manufacturing) شنیده اید. یکی از مشکل آفرین ترین مفاهیم در برنامه ریزی تولید که باعث کاهش راندمان سیستم های تولیدی می شد "زمان آماده سازی" ماشین ها (Set-upTime) بود. آماده سازی خطوط تولید به دلیل زمان گیر بودنشان باعث از بین رفتن بزرگترین منبع تولیدی، یعنی زمان، می شد. برای سامان دادن به این موضوع، و با توجه به پیشرفت تکنولوژی در عرصه کامپیوترها و زبان های برنامه نویسی، ساخت ماشین هایی که بر اساس برنامه های کامپیوتری در عرض چند ثانیه بتوانند آماده گردند در دستور کار قرار داده شد. در پس تمامی تصاویر خیره کننده از کارخانجات تولیدی اتوماتیک و منعطف با صدها روبات و کامپیوتر، مسئله اساسی کاهش زمان آماده سازی نهفته بود.
برنامه ریزی پروژه ها نیز از همین موضوع "زمان آماده سازی" فعالیت ها رنج می برد. هنگام برنامه ریزی فعالیت ها بیشترین توجه به زمان انجام فعالیت است تا به زمانی که برای آماده سازی نیاز است. اما با متناظر قراردادن برنامه ریزی با تولید منعطف می توان جایگاه انعطاف را در برنامه ریزی شناخت. برای اینکه برنامه ریزی پروژه از انعطاف برخوردار باشد باید زمان آماده سازی انجام فعالیت ها را کاهش داد. به این ترتیب جا به جا کردن فعالیت ها، البته با رعایت روابط پیش نیازی، به دلیل کوتاه بودن زمان آماده سازی آنها امکان پذیر خواهد بود.
برنامه ریزی به دو دلیل انجام می گیرد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    اول، برای اینکه در زمان حال بتوانیم راجع به آنچه که می خواهیم در آینده انجام دهیم تصمیم بگیریم.
    دوم، با دانستن اینکه تصمیم چیست می توانیم زمان لازم را برای آماده ساختن منابع و شرایط لازم انجام فعالیت ها ایجاد کنیم.

کوتاه کردن زمان آماده سازی که به تبع آن می توان زمان "قفل کردن" برنامه را نیز کاهش داد، باعث ایجاد انعطاف در برنامه پروژه خواهد شد. اما تحقق این مهم مستلزم صرف هزینه خواهد بود.
هزینه ایجاد انعطاف در سیستم های تولیدی، از طریق استقرار سیستم های تولیدی منعطف، و یا تدارکاتی، از طریق استقرار سیستم های زنجیره تأمین، یک بار است و در طول زمان مستهلک می گردد. این هزینه در نظام پروژه ای اثری سنگین تر دارد، چرا که با توجه به ماهیت پروژه ها، به ازای هر پروژه باید هزینه ای را متحمل شد. این هزینه به دلیل ایجاد مجموعه بزرگتری از منابع است. همین موضوع، یعنی افزایش هزینه ها برای کاهش زمان آماده سازی، عمده ترین دلیل برای مدیران برای توجه نکردن به این موضوع است. مدیران در رابطه با هزینه ها بسیار آگاه هستند؛ اما از درآمدی که به واسطه این انعطاف متوجه آنان خواهد شد، دقیقاً مطلع نیستند و لذا تصمیماتشان بیشتر میل به کاهش هزینه دارد تا گردش سریع نقدینگی. به هر حال، هر که به دنبال برنامه ریزی منعطف در پروژه است باید بداند که هزینه هایش افزایش یافته، ولی درآمد و سودش نیز بیشتر خواهد شد. 
ارسال شده در:

OGSM چیست؟

چهارشنبه 1 دی 1395
10:44
امیرحسین ستوده بیدختی
OGSM چیست؟

چهارچوب کاری OGSM یک ابزار برنامه ریزی کسب و کار است که به سازمان ها، تیم ها و افراد کمک می کند تا چشم انداز بلند مدت خود را تعریف کنند و با اهداف و فعالیت های کوتاه مدت و میان مدت خود، پیوند دهند. این حروف، مخفف کلمات زیر است:

    مقصد (Objective): یک بیان کوتاه و مکتوب از چیزی است که سازمان می خواهد به آن برسد.

    اهداف (Goals): تشریح می کند که موفقیت چیست.

    استراتژی ها (Strategies): مشخص می کند که چگونه به اهداف، دست خواهید یافت.

    مقیاس ها (Measures): نشان می دهد که چگونه تحویل استراتژی ها را پایش خواهید کرد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

چرا برنامه ریزی مهم است؟

سه شنبه 30 آذر 1395
10:00
امیرحسین ستوده بیدختی

چرا برنامه ریزی مهم است؟

از باب یادآوری متذکر می شویم که برنامه ریزی عبارت است از تصمیم گیری در زمان حال، درباره آنچه مایلیم در آینده انجام دهیم. در همین تعریف مختصر، مشخصات بسیار مهم زیر قابل درک است:

    اول:‌ چون در زمان حال برای کارهای آینده تصمیم گیری می کنیم، لذا زمانی برای آماده سازی در اختیار داریم. انتظار این است که به هنگام رسیدن به زمان اجرا، تمامی عوامل مورد نیاز آماده باشند. این مهم در موفقیت کارهای اجرایی، سهم بسیار بزرگی دارد و به همین دلیل زمانی که به واسطه برنامه ریزی در اختیار تیم پروژه قرار می گیرد، باید مغتنم شمرده شود و از آن به نحو مناسب جهت آماده سازی بهره گیری گردد.

    دوم: آنچه که مایلیم در آینده انجام دهیم مؤید این نکته است که نه تنها می دانیم چه کاری را انجام خواهیم داد بلکه می دانیم با انجام آن کار چه چیزی عاید ما خواهد شد. این عایدی را در اصطلاح، هدف آن کار تلقی می کنند. هدف گذاری نه تنها برای کل پروژه بلکه برای تک تک فعالیت های پروژه، الزامی است تا مشخص گردد که چه چیزی باید به دست آید و شاخص موفقیت و یا عدم آن چیست.

    سوم: از ضمیر اول شخص جمع در تعریف استفاده شده است. دلیل این نوع تعریف هم نیاز به شناسایی مسئول انجام و مسئول تحویل در مسیر برنامه ریزی است. چه کسی مسئولیت اجرای کار را بر عهده داشته و چه کسی، به عنوان مدیر بخشی و یا تمامی پروژه، متولی تحویل قلم یا اقلام قابل تحویل پروژه است.

توجه به سه نکته فوق که در تعریف برنامه ریزی مستتر است می تواند به عنوان شاخص های ارزیابی برنامه ریزی مؤثر در پروژه ها مورد استفاده قرار گیرد. می توان عدم بهره گیری از دوره آماده سازی را در درست بودن یک برنامه، شناسایی کرد. به طور مشخص می توان سؤال کرد که آیا در برنامه ریزی، برای دوران آماده سازی منابع جهت اجرای برنامه، تمهیدات لازم دیده شده است یا خیر. نباید برنامه به گونه ای باشد که سازمان اجرای کارها را تا زمان رسیدن به اجرای کارها بلاتکلیف رها کرده باشد. در عین حال می توان از برنامه ای که تهیه شده است، سؤال کرد که آیا اهداف برنامه مشخص هستند؟ آیا معین است که به شرط انجام کار چه چیز باید به دست آید؟ و توجه کنید که آنچه که باید به دست آید حتماً ملموس و قابل انتقال باشد. و میزان ارزیابی آخر این است که آیا برای برنامه ای که تدوین شده است، مسؤلین اجرای کارها و تحویل اقلام تعیین شده اند یا خیر؟ برنامه ای که بدون مسئول، تدوین شده باشد، مؤثر نخواهد بود.
اجازه دهید که بدون پرده خدمتتان عرض کنم که برنامه ای که بدون مشخصات فوق تهیه شده باشد، با هدف برنامه ریزی تهیه نگشته و اهداف دیگری را پیگیری می نماید. در همین زمان یادآوری این نکته نیز حائز اهمیت است که فعلاً صحبت و رویکرد این نوشتار، معطوف به عمل برنامه ریزی است و ما برای زمانبندی برنامه صحبتی نکرده ایم. لذا توجه داشته باشید که این دو فعل را یکی فرض نکنید و انتظارات برنامه را در همین حدی که تعریف شده در نظر داشته باشید. مثلاً الآن ما راجع به تخصیص منابع و تسطیح آن صحبتی نداریم. و اگر چنین عملی در قبال برنامه صورت نگرفته باشد، آنرا دلیل نقصان برنامه فرض نمی کنیم. شرایط لازم برای احراز اطمینان از صحت برنامه همین موارد سه گانه ای است که در بالا به آن پرداختیم. چنانچه ویژگی های سه گانه فوق در برنامه لحاظ نشده باشد، جدی نبودن سازمان پروژه از برنامه ریزی را نمایش می دهد. البته این به معنای عدم جدیت سازمان پروژه در انجام پروژه نیست، بلکه شاید نشان می دهد که سازمان پروژه خیال دارد به شیوه های دیگری، که حتماً منبعث از تجارب و یا احساسات خود است، پروژه را به ثمر رساند. این را هم البته اقرار می کنیم که در مسیر انجام کارهای پروژه باید با دید باز با موضوعات برخورد کنیم و شاید راه حل های دیگری برای انجام پروژه وجود داشته باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در انتها دلیل تأکید و اصرار بر برنامه ریزی پروژه را حضور یک بینش سیستمی می دانیم. بینشی که معتقد است با وجود یک برنامه سیستماتیک (دارای ویژگی های سه گانه) حتی افراد متوسط در سازمان پروژه نیز در موفقیت پروژه مؤثرند و نیازی به وجود قهرمان نیست. در فقدان چنین برنامه ای، امید ما برای موفقیت پروژه نیاز به حضور قهرمانان دارد. انتخاب با شما. 
ارسال شده در:
برچسب ها:برنامه ریزی ،برنامه ،

چگونگی برنامه ریزی برای کیفیت

دوشنبه 29 آذر 1395
11:48
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونگی برنامه ریزی برای کیفیت

در ابتدای پروژه، اهداف خود را در ارتباط با کیفیت، مشخص کنید تا دریابید که دقیقاً چگونه می خواهید به آنها دست یابید.

    اهداف کیفیت را تعیین کنید. درباره سطح کیفیت مورد قبول برای حامی پروژه، با او صحبت کنید. نظر سایر کارفرمایان را نیز جویا شوید، زیرا ممکن است آنها دیدگاه ها و انتظاراتی متفاوت داشته باشند.

    معیارهای کیفیت را تعریف کنید. معیارهای کیفیت به شما می گویند که چگونه می توانید دریابید که به اهداف کیفیت رسیده اید یا خیر. هر چه زودتر معیارها را برای هر یک از اهداف کیفیت، مکتوب و مستند نمایید.

    فعالیت ها را به برنامه زمانبندی بیفزایید. مطمئن شوید که تمامی فعالیت های مورد نیاز برای تحویل کیفیت مورد نظر و اثبات این امر را به برنامه افزوده اید. مثلاً اگر قلم قابل تحویلی باید دارای وزن مشخصی باشد، خرید دستگاه اندازه گیری وزن، یکی از فعالیتهایی است که باید در برنامه گنجانده شود.

    اقدام کنید. فعالیت ها را به تیم پروژه تخصیص دهید و مطمئن شوید که در هر مرحله، شخصی مسئولیت کیفیت را بر عهده دارد.

    کیفیت را اندازه گیری کنید. هر گاه قلم قابل تحویلی برای تست آماده شد، هر چه سریعتر کیفیت آنرا اندازه گیری نمایید تا در صورت وجود هر گونه مشکل، فرصت کافی برای برطرف کردن آن داشته باشید.

    گزارش بدهید. به محض آنکه به نتایجی برای به اشتراک گذاشتن دست یافتید، آنها را به کارفرمایان پروژه گزارش دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    برنامه را به روز کنید. برنامه پروژه را بر اساس کارهای اضافه ای که باید انجام شود تا اقلام قابل تحویل، مورد آزمون مجدد قرار گیرند، به روز نمایید. اگر با پیشرفت پروژه، شیوه هایی را برای بهبود کیفیت پیدا کردید، آنها را نیز به برنامه بیفزایید.
ارسال شده در:

آیا مانند یک حرفه ای برنامه ریزی می کنید؟

دوشنبه 29 آذر 1395
11:48
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا مانند یک حرفه ای برنامه ریزی می کنید؟

چه در حال مدیریت یک پروژه بزرگ در سازمان خود باشید یا در حال برنامه ریزی رویداد بعدی شخصیتان، ممکن است مهارت های شما در زمانبندی، کافی نباشد. ممکن است در حالی که سرگرم به روز رسانی یک فعالیت طولانی مدت هستید، پیگیری چیز دیگری را از قلم بیندازید.
اگر مایلید مانند یک شخص حرفه ای برنامه ریزی کنید:

    از داشبوردها استفاده کنید تا بتوانید کل پروژه را در یک نگاه ببینید.
    با استفاده از نمودارهای پیگیری پروژه، جلوتر از مسائل و مشکلات پروژه حرکت کنید.
    به موقع برنامه زمانبندی را به روز رسانی کنید، و از اعضای تیم هم بخواهید که همین کار را بکنند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

چگونه برای اولین بار، یک پروژه را برنامه ریزی کنید

جمعه 26 آذر 1395
08:35
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه برای اولین بار، یک پروژه را برنامه ریزی کنید

برنامه ریزی یک پروژه، اگر تاکنون این کار را انجام نداده باشید، ممکن است بسیار دشوار به نظر برسد. از کجا باید شروع کنید؟ آنچه در اختیار دارید، فقط چند راهنمایی مبهم از یک فرد رده بالا در شرکت، یک بودجه اسمی، و موعد پایان پروژه است. گذشته از اینها، از شما انتظار می رود که علاوه بر مدیریت این پروژه، وظایف شغلی روزمره خود را نیز بخوبی به انجام برسانید.
آنچه که لازم است انجام دهید، این است که پرسش هایی مناسب را مطرح کنید و مدارکی مناسب را در ارتباط با پاسخ این پرسش ها گردآوری نمایید تا پروژه شما حر کت خود را رو به جلو آغاز کند.
پرسش های زیر می تواند نقطه خوبی برای شروع باشد:

    چه افرادی درگیر این پروژه هستند؟ آیا این پروژه مربوط به درون سازمان است یا یک کارفرمای خارجی دارد؟
    اهمیت این پروژه در چیست؟ آیا برای سازمان ایجاد درآمد می کند؟ آیا هزینه ها را کاهش می دهد؟ یا دلیل دیگری برای مهم بودن آن وجود دارد؟
    آیا من اختیارات لازم را خواهم داشت؟ (مسئولیت و حسابدهی، بدون داشتن اختیارات متناسب با آنها، بسیار نگران کننده است.)
    چه کارهایی باید انجام شود؟ هدف چیست؟ نتیجه نهایی پروژه چه باید باشد؟
    کارها چگونه انجام خواهد شد؟
    چه افرادی کارها را انجام خواهند داد؟
    پروژه چقدر طول خواهد کشید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

برنامه ریزی و مبحث ضمانت

پنجشنبه 25 آذر 1395
02:05
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی و مبحث ضمانت

بارها گفته ایم که برنامه ریزی، تصمیم گیری در زمان حال برای انجام در آینده است. به همین دلیل، برنامه ریزی با پیش بینی همراه است و این موضوع کاملاً با پیشگویی تفاوت دارد. در برنامه ریزی، ما قائل به این هستیم که آنچه پیش بینی می کنیم، امکان دارد که به وقوع نپیوندد. به همین دلیل مبحث برنامه ریزی و پیش بینی، به اصطلاح علمی تلقی می شود. و دقیقاً به همین دلیل است که باید برای برنامه ریزی، ضمانت هم در نظر گرفت! یعنی اگر کارها بر اساس برنامه پیش رفت، که منجر به پرداخت ما به ازای آن در قالب اینویس ها و صورت وضعیت ها خواهد شد، و اگر به هر دلیلی کارها بر اساس برنامه پیش نرفت، جریمه ای در نظر گرفته می شود. اگر چنین دیدی نسبت به برنامه ریزی وجود داشته باشد، آنگاه می توان انتظار داشت که برنامه ریزی ها نیز با دقت بیشتری انجام شود. عده ای ممکن است که اشکال بگیرند که این امر در برنامه ریزی ممکن نیست چرا که ما از آینده مطمئن نیستیم و تحمیل جریمه، موضوع را به نوعی قمار تبدیل می کند. اما در پاسخ چنین اشکالی باید گفت که این عمل درست به مانند تأمین بیمه است. مگر در هنگام خرید بیمه، مشخص است که فلان واقعه اتفاق می افتد یا خیر؟ اما بیمه تضمین می کند که در صورت بروز آنچه برایش بیمه تأمین شده است، خسارت را جبران می کند. این یک دید کاملاً بیزینسی به برنامه ریزی است. اما نگاهی است که می تواند تفاوت بین برنامه ریزی خوب و بد و همچنین برنامه ریز خوب و بد را مشخص نماید.
اجازه بدهید به همین نگاه، یعنی تعیین ضمانت برای برنامه ریزی، نگاه دیگری هم بیندازیم. ضمانت برنامه باعث خواهد شد تا ذینفعان برنامه و مجریان آن در ایستگاه پایش هم انرژی بیشتری را صرف کنند. بسیار دیده شده که یک تیم، انرژی بسیار زیادی را صرف برنامه ریزی می کند و در مقام پایش، آن برنامه را رها کرده و انتظار دارد که چون برنامه موجود است، کارها نیز بر حسب برنامه به پیش برود. همه واقفیم که در عمل، این نگاه اجرایی نیست و برای اینکه از اجرای برنامه اطمینان داشته باشیم نیاز به پایش قوی و دقیق و با دیسیپلین داریم. اما از آنجا که برنامه همراه با ضمانت نیست، لذا در صورت عدم انجام برنامه، فرآیند برنامه ریزی تجدید می شود و برنامه جدیدی که در بر گیرنده همان فعالیت های قدیمی است، تولید می گردد. گاه از تولید چنین برنامه های تکراری هم خشنود می شویم که ما قادریم اثر اجرا را در برنامه های خود پیش بینی کنیم!! روش من اینگونه است که تجدید برنامه بدون تحلیل علل عدم اجرا را مجاز نمی دانم. تا وقتی که مشخص نشود چرا یک برنامه اجرا نشده است، نمی توان انتظار داشت که سازمان در راستای تعالی خود گام برداشته، در امر برنامه ریزی و تعهد نسبت به برنامه، دوران بلوغ را طی نماید. برگردیم به اصل مطلب، یعنی پایش برنامه. هزینه پایش موقعی توجیه دارد که جریمه عدم اجرای برنامه، تعیین شده باشد. مشخص است اگر برنامه ضمانت نداشته باشد، هزینه پایش در سیستم های حسابداری هزینه، بی مورد تلقی شده، از جاری شدن آن جلوگیری می شود، همانگونه که می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


موضوع دیگری که در رابطه با ضمانت برنامه ریزی، مهم است که در نظر گرفته شود، ارتباط این موضوع با قرارداد پروژه است. طبیعی است که ضمانت برنامه ریزی باید در چهارچوب قرارداد تعریف شود و بار حقوقی برای طرفین قرارداد داشته باشد. لذا ایجاد ارتباط بین عملیات برنامه ریزی و عملیات مدیریت قرارداد، به صورت سیستمی باید وضع شود. اولین گام در تحقق این سیستم، ایجاد ارتباط سازمانی است. عملیات این دو حوزه، بهتر است که زیر نظر یک واحد سازمانی مدیریت گردد. یعنی همان واحدی که قراردادها را مدیریت می کند، متولی نظارت بر برنامه ریزی طرف های قراردادی و اجرای برنامه های آنها نیز باشد. لذا دانش برنامه ریزی در سازمان هایی که به نوعی در قالب کارفرما ظاهر می شوند (به نوعی را به این دلیل به کار بردم که هر سازمان می تواند در عین حال که پیمانکار است، کارفرما نیز باشد) باید در حوزه سازمانی مدیریت قراردادهایشان مستقر گردد. بله واحد امور مدیریت قراردادها متولی برنامه ریزی نیز می گردد تا بتواند تأثیر قراردادی برنامه ریزی را ارزیابی کرده، به اجرا گذارد. این داستان کوتاه را قبلاً هم نوشته ام که از حسن صباح نقل است که می گفت من و ناصر خسرو هر دو اسماعیلی هستیم و هر دو تبلیغ این مذهب را می کنیم. اما تفاوت بین ما این است که وی (ناصر خسرو) تنها موعظه می کند ولی من علاوه بر موعظه، شمشیر هم دارم. برنامه ریزی نمی تواند تنها به موعظه بسنده کند بلکه نیاز به شمشیر نیز دارد، که این شمشیر در عصر متمدن ما، همان قرارداد است. برنامه ریزی ضمانت می خواهد و نیاز به پایش دارد و جایگاهش در واحد قراردادهاست.
ارسال شده در:
برچسب ها:برنامه ریزی ،ضمانت ،

برنامه ریزی یک کارگاه آموزشی

شنبه 20 آذر 1395
08:03
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی یک کارگاه آموزشی

تردیدی نیست که برنامه ریزی یک کارگاه آموزشی خوب، کار زیادی را می طلبد. اما اگر وقت صرف کنید و در مورد جزئیات آن بیندیشید، همه بهره کافی از آن خواهند برد.
هدف کارگاه آموزشی باید در مرکز تمامی فعالیت های برنامه ریزی شما قرار داشته باشد. تمرین های خلاقانه باعث آرامش تمامی افراد خواهد شد و آنها را درگیر موضوع خواهد نمود. پیگیری پس از کارگاه آموزشی را نیز فراموش نکنید: اگر چه شنیدن آنچه که دیگران در مورد تمامی سختکوشی های شما می اندیشند، می تواند ترسناک باشد، اما تنها راهی است که می توانید از طریق آن، کارگاه های بعدی را بهتر برگزار کنید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 مرحله برنامه ریزی پروژه

چهارشنبه 17 آذر 1395
03:58
امیرحسین ستوده بیدختی
5 مرحله برنامه ریزی پروژه

    اهداف پروژه را تعریف کنید. این اهداف، دلایل واقعی یا مقاصد پروژه هستند. بهترین راه برای تعریف اهداف، مصاحبه با تمامی ذی نفعان پروژه است.

    اقلام قابل تحویل پروژه را مشخص کنید. در این مرحله باید اقلام قابل تحویل لازم برای دستیابی به اهداف پروژه را تعیین نمایید. شناسایی این اقلام، پایه ای برای ساختارشکست کار می باشد.

    تعیین کنید که چه کسی کار را انجام خواهد داد. اکنون که اقلام قابل تحویل مشخص شده اند، تعیین اینکه چه افرادی کدام بخش از کار را انجام خواهند داد، آسانتر شده است.

    یک برنامه زمانبندی برای پروژه تهیه کنید. با صاحبان اقلام قابل تحویل، جلسه ای ترتیب دهید و به وضوح برای آنها تشریح کنید که چه کاری باید انجام شود. نظر آنها را در مورد مدت زمان لازم برای تکمیل هر قلم قابل تحویل و اینکه هر فعالیت در چه زمانی می تواند آغاز گردد، جویا شوید. برنامه زمانبندیی که با این اطلاعات تهیه می شود، کامل نیست اما می تواند نقطه آغازی برای مذاکره در مورد موعدها، منابع و محدوده کار باشد.

    مستندات پشتیبان را ایجاد کنید. برنامه های پشتیبان بسیاری وجود دارد که می تواند به برنامه پروژه افزوده شود. شما براساس پیچیدگی یا میدان دید پروژه می توانید تعیین کنید که به کدامیک از آنها نیاز دارید؛ اما تعدادی از این مستندات همواره باید در فرآیند برنامه ریزی پروژه وجود داشته باشد که عبارتند از: برنامه ارتباطات، برنامه مدیریت ریسک و برنامه مدیریت تغییرات.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

هرم اهداف

جمعه 12 آذر 1395
02:51
امیرحسین ستوده بیدختی
هرم اهداف

برنامه ریزی استراتژیک مؤثر، برای موفقیت هر کسب و کاری ضروری است. اما هر قدر هم استراتژی شما خوب باشد، اگر افرادتان آنرا درک نکنند، شکست خواهد خورد. بنابراین، کسب و کار شما، هم به برنامه ریزی استراتژیک مؤثر نیاز دارد و هم به انتشار مناسب آن در میان افراد. یکی از تکنیک های متداول برای انتشار گرافیکی استراتژی، "هرم اهداف" نام دارد.
شیوه های بسیاری برای تشریح استراتژی وجود دارد. یکی از رویکردها، که ساختار هرمی را بخوبی نمایان می سازد، اندیشیدن به استراتژی کسب و کار در پاسخ به پرسش های زیر است:

    چرا آنچه را که انجام می دهیم، انجام می دهیم؟
    چه چیزی را لازم است انجام دهیم تا به اهداف مورد نظر دست یابیم؟
    واقعاً چگونه می خواهیم آنچه را که باید انجام شود، انجام دهیم؟
    چه کسی (یا چه چیزی) این اطمینان را ایجاد می کند که آنچه باید انجام شود، انجام شده است؟

پاسخ دادن به این پرسش ها می تواند به شما کمک کند که به گونه ای بسیار فراگیر، استراتژی خود را بند به بند تشریح کنید، به طوری که عناصر کلیدی مورد نیاز در یک برنامه استراتژیک را پوشش دهد:

    پرسش 1- "چرا"- به ارزش ها، مأموریت، و دیدگاه سازمان شما اشاره می کند.
    پرسش 2- "چه چیزی"- اهداف و آرمان ها را پوشش می دهد.
    پرسش 3- "چگونه"- اقدامات لازم برای تحقق اهداف رابیان می کند.
    پرسش 4- "چه کسی"- به افراد، سیستم ها و ابزارهایی که اینها را تحویل می دهند، اشاره می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


هرمی از پرسش ها پدیدار می شود: برای پاسخ دادن به پرسش 4، باید به پرسش 3 پاسخ دهید؛ برای پاسخ دادن به پرسش 3، باید به پرسش 2 پاسخ دهید؛ و برای پاسخ دادن به پرسش 2، باید به پرسش 1 پاسخ دهید.
عناصر سازمانی سطح بالا، یعنی ارزش ها، مأموریت و دیدگاه (چرا)، در کسب و کار جاری می شود و تمامی جنبه ها را در بر می گیرد.
به همین ترتیب، اهداف و آرمان ها (چه چیزی) جریان می یابند تا اقدامات و رویکردهای لازم را تعیین کنند (چگونه).
و تمامی این عناصر برنامه ریزی، به منابع معین (افراد، سیستم ها و غیره) نیاز دارند تا آن اقدامات به انجام برسند (چه کسی).
ارسال شده در:

برنامه ریزی و مدیریت ذی نفعان

پنجشنبه 27 آبان 1395
08:28
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی و مدیریت ذی نفعان

هر چه کاری که انجام می دهید و پروژه هایی که اجرا می کنید، بیشتر اهمیت داشته باشند، افراد بیشتر و بیشتری را تحت تأثیر قرار خواهید داد. برخی از این افراد، این قدرت را دارند که پروژه ها و موقعیت شما را تخریت نمایند. برخی دیگر می توانند حامیانی قوی برای کار شما باشند.
مدیریت ذی نفعان، فرآیندی است که از طریق آن، ذی نفعان کلیدی پروژه های خود را شناسایی می کنید و حمایت آنها را به دست می آورید.
تجزیه و تحلیل ذی نفعان، اولین مرحله این امر است. در این مرحله، مهمترین ذی نفعان پروژه خود را شناسایی نموده، شروع می کنید به درک آنها. بدین منظور، ابتدا از طریق توفان فکری، ذی نفعان را تعیین می کنید. سپس آنها را بر اساس قدرت و علایقشان اولویت بندی نموده، این اطلاعات را به صورت ترسیمی، بر روی یک دستگاه مختصات قدرت/ علایق منتقل می کنید. مرحله نهایی در تجزیه و تحلیل ذی نفعان، آن است که درک کنید چه چیزی باعث انگیزش آنها می گردد و چگونه باید بر آنها فائق آیید.
پس از تجزیه و تحلیل ذی نفعان، نوبت به برنامه ریزی ذی نفعان می رسد. این، فرآیندی است که مورد استفاده قرار می دهید تا برنامه ریزی کنید که چگونه ذی نفعان را مدیریت کنید و حمایت آنها را برای پروژه های خود جلب نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت مناسب ذی نفعان به شما کمک می کند تا سیاست هایی را که معمولاً با پروژه های بزرگ همراه است، مدیریت کنید. همچنین به شما کمک می کند تا حمایت لازم برای پروژه های خود را به دست آورید و منبع عمده ای از استرس کاری و پروژه ای را از میان بردارید.

ارسال شده در:

برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:15
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه

آتش سوزی، سیل، طوفان، زلزله- معمولاً به اینها حوادث غیرمترقبه می گوییم. اما اگر ناگهان یکی از تأمین کنندگان شما ورشکست شود، چه؟ و یا اگر تمامی کادر فروش شما که در یک کنفرانس سالانه شرکت کرده اند، دچار مسمومیت غذایی شوند؟ یا اگر مسئول پرداخت حقوق کارکنان، در روز پرداخت حقوق، بیمار شود؟ تمامی این موارد می تواند باعث آشفتگی و بی نظمی در امور سازمان شود، اگر از پیش برای آنها آمادگی نداشته باشید. برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه، یک بخش کلیدی از این آمادگی است.
برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه، تنها به بلایای بزرگ مربوط نمی شود. در یک مقیاس کوچکتر، مربوط می شود به آمادگی برای حوادثی همچون از دست دادن داده ها، افراد، مشتریان، تأمین کنندگان، و سایر اتفاقات نامطلوب مجهول. به همین دلیل، برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه اهمیت می یابد و لازم می گردد که به صورت بخشی عادی از فعالیت های روزمره شما درآید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر برنامه ریزی


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر برنامه ریزی,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|