تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر استراتژی

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر استراتژی


موسسه محک
اهداء عضو

رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:07
امیرحسین ستوده بیدختی
رمز موفقیت ماتسوشیتا، مؤسس شركت پاناسونیك

یکی از كارآفرینان و انسان هایی كه تنها با اتكا به قابلیت های خویش، تأثیر بسزایی در رشد و شكوفایی ژاپن داشته است، كونوسوكی ماتسوشیتا است.
او كلید موفقیت را در تلاش، زحمت كشیدن و عرق ریختن می دانست. وی رویكردی جدید و متفاوت نسبت به كاركنان خود داشت. از نظر او، سرمایه های یك سازمان، كاركنان آن هستند. توجه به "خرد گروهی"، "نظام بخشی" و "تعیین مأموریت سازمان"، از شیوه های مدیریتی اوست كه اکنون پس از گذشت چندین دهه از پیاده سازی آنها توسط ماتسوشیتا، در سازمان ها مطرح شده است. وی علاوه بر خصوصیاتی همچون خلاقیت، ریسک پذیری، تلاش، و فروتنی، دارای ویژگی های فوق العاده ای بود كه فهرست وار به آنها اشاره می شود:

ویژگی های مدیریتی ماتسوشیتا:

    توجه به خرد گروهی
    اجرای نظام بخشی در سازمان
    كاهش هزینه ها
    تولید محصولاتی بهتر از محصولات موجود، با قیمتی كمتر از نرخ بازار
    ساعت ها كار متمادی
    صرفه جویی در همه موارد
    تأمین مالی سازمان به شیوه های ابتكاری كه دور از عدالت و انصاف نباشد
    رفتار با كاركنان همچون اعضای خانواده
    سرعت در كار
    توجه به تبلیغات
    اندیشیدن در قالب گسترده بازرگانی و نه در قالب وظیفه باریك خویش

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اصول اعتقادی ماتسوشیتا:

    خدمت به مردم
    انصاف و امانت
    كار گروهی در فضای اعتماد متقابل و رعایت آزادی و استقلال فردی
    تلاش مداوم برای بهتر كاركردن
    احترام به حقوق دیگران و فروتنی
    همسازی با قوانین طبیعی
    حق شناسی در برابر نعمت ها

دیدگاه فلسفی ماتسوشیتا:

    انسان ذاتاً موجودی خوب و مسئول است.
    نژاد انسان برای رشد و پیشرفت، ظرفیت بالایی نشان داده است.
    انسان قدرت گزینش دارد.
    ما دارای ظرفیت استفاده از منابع مادی و فكری برای رویارویی با دشواری های زندگی هستیم.

(منبع: سایت راهکار مدیریت)
ارسال شده در:

استراتژی چیست؟

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:05
امیرحسین ستوده بیدختی
استراتژی چیست؟

استراتژی، سال ها توسط نظریه پردازان و رهبران کسب و کار، مورد مطالعه قرار گرفته، اما هنوز هیچ پاسخ قطعیی در مورد اینکه استراتژی واقعاً چیست، وجود ندارد؛ با این حال، تعریفی مناسب برای آن، این است: "تعیین اینکه در دوره پیشِ رو، چگونه برنده خواهیم شد".
در کسب و کار، سطوح مختلفی از استراتژی وجود دارد که هر یک از آنها تمرکز خاص خود را دارد و به ابزارها و مهارت های متفاوتی نیازمند است:

    استراتژی شرکت: استراتژی شرکت اشاره دارد به استراتژی کلی یک سازمان که از چندین واحد کسب و کار تشکیل شده است و در بازارهای متعدد فعالیت دارد. استراتژی شرکت تعیین می کند که شرکت چگونه به عنوان یک کل، از واحدهای کسب و کار درون خود حمایت می کند و ارزش آنها را بهبود می بخشد؛ و به این پرسش پاسخ می دهد که: "چگونه کسب و کار کلی را ساختار بدهیم که تمامی بخش های آن در کنار یکدیگر ارزش بیشتری را، نسبت به ارزشی که تک به تک می توانند ایجاد نمایند، ایجاد کنند؟".

    استراتژی واحد کسب و کار: استراتژی در سطح واحد کسب و کار، مربوط می شود به رقابت موفقیت آمیز در بازارهای تکی، و به این پرسش پاسخ می دهد که: "چگونه در این بازار برنده شویم؟". با این حال، لازم است که این استراتژی با اهداف تعریف شده در استراتژی شرکت، مرتبط گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    استراتژی تیم: برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی های شرکت و واحد کسب و کار، به تیم هایی در سازمان خود نیاز دارید که با یکدیگر همکاری کنند. هر یک از این تیم ها سهمی متفاوت در انجام کارها دارد؛ یعنی اینکه هر تیم باید "استراتژی در سطح تیم" مربوط به خود را داشته باشد، هر چند ساده. این استراتژی های تیمی باید مستقیماً منجر به دستیابی به استراتژی های شرکت و واحد کسب و کار بشود؛ به این معنی که تمامی سطوح استراتژی باید از یکدیگر حمایت کنند و یکدیگر را بهبود ببخشند تا این اطمینان حاصل شود که سازمان موفق است.
ارسال شده در:

مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

یکشنبه 20 فروردین 1396
11:01
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیر ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی

مدیر ارشد استراتژی در سازمان ها و بنگاه های ایرانی در بهترین حالت، مسئول و مأمور كنترل پروژه و نظارت بر تحقق شاخص های نقشه استراتژی یا تكمیل كارت امتیازی متوازن است. در واقع واحد استراتژی در سازمان های ایرانی نقش چندان مؤثری در تصمیم سازی ندارد. كارشناسان و مدیران این واحدها اختیار و توان پرداختن به مسائل استراتژیك سازمان را ندارند، بنابراین نقش آنها به ناظران تحقق شاخص های نقشه استراتژی و تكمیل كارت امتیازی متوازن محدود شده است. در شركت های چندكسب وكاره یا هلدینگ ها این مسئله وضعیت نامناسبتری به خود گرفته است، به نحوی كه مدیران استراتژی این سازمان ها عملاً در نقش گردآوری كننده گزارش شركت ها و كسب و كارهای زیرمجموعه و ارائه این گزارشات در قالب یكپارچه به مدیران ارشد هلدینگ قرار گرفته اند.
بازتعریف نقش مدیران ارشد استراتژی، به ویژه در شرکت های چندکسب و کاره، به منظور حاكم كردن رویكرد یكپارچه و ایجاد یك جهت گیری فاقد تناقض های ساختاری میان شرکت ها و كسب وكارهای زیرمجموعه بسیار ضروری است.
در شرکت های كوچك، سبكی كه به نماینده مدیرعامل نزدیكتر باشد، اثربخشی بیشتری در حل مسائل استراتژیك این دسته از شرکت ها خواهد داشت. با این حال باید میان مزایا و معایب تعریف جایگاه رسمی برای مدیر ارشد استراتژی یا اختصاص مسئولیت های این نقش در قالب غیررسمی تعادل ایجاد كرد.
اما نكته پایانی درباره مدیران ارشد استراتژی در سازمان های ایرانی به دامنه انتظارات از این دسته از مدیران بازمی گردد. مدیر ارشد استراتژی تصمیم ساز است، اما معجزه گر نیست. بنابراین، سازمان ها باید به خاطر داشته باشندكه افزودن این پست به ساختار سازمانی، یا تغییر چندباره مدیران در این جایگاه، انتظار آنها را از وقوع معجزه برای نجات سازمان برآورده نخواهد كرد!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: خبرنامه گروه آریانا)
ارسال شده در:
برچسب ها:استراتژی ،

مدیریت استراتژیک

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:31
امیرحسین ستوده بیدختی
1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیك» جستجو كرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیك و ضرورت و موانع بكارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.
2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیك

تاكنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است. به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است كه وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشكل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.
2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند:

    چه اهدافی باید محقق گردد
    روی كدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمركز كرد
    چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیك

تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.
3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیك

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست. مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اولیه، توزیع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیك» خواهد بود.
4- مزایای مدیریت استراتژیك

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیك نقش مهم‌تری ایفا كنند. مدیران و كاركنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5- فرآیند مدیریت استراتژیك

فرآیند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم كرد:

    تحلیل وضعیت
    تدوین استراتژی
    اجرای استراتژی
    ارزیابی استراتژی

كه این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:
5-1- تحلیل وضعیت

    اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
    تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
    تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند.
5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

    ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
    هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
    ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

    بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت
    مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
    انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این كه عملكردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحی برنامه‌های استراتژیك

در این زمینه اولین مشكلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیك در سازمان‌ها كه این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشكل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند كه برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیك از خود نشان ندهند كه مهمترین آنها عبارتند از:

    عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
    خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
    توجه مدیران به حفظ وضع موجود
    درهم آمیختگی دشواری‌های مشترك مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملكرد روزانه
    كامیابی‌های گذشته سازمان
    اشتباه تلقی كردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
    نارسایی در كاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیك

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


یكی از پژوهشگران مدیریت استراتژیك، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیك» به بیان خطاها و مشكلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بكار رود و در كاركنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
خطای مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اینكه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند كه باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

    اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
    جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
    تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
    مشاركت: چه كسانی بایستی مشاركت داشته باشند و در چه زمانی.
    مخاطرات: مخاطراتی كه مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را كاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و كاركنان، استراتژی‌ها را به طور كامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

كاركنان باید به منظور اجرای استراتژی كاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی كه بطور مستقیم در فرایند اجرا مشاركت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن كاهش می‌یابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مدیریت ارشد كاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز كاهش می‌یابد.
خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یك محیط پویا و متغیر فعالیت می‌كنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی كه این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، كاركنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
خطای مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار

یك مخاطره دیگر عبارت است از این كه تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش كنند كه كسب و كاری دارند كه باید به اداره آن بپردازند.
ارسال شده در:

چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک

شنبه 11 دی 1395
04:00
امیرحسین ستوده بیدختی
چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک در تاریخ ۱۶ آذر ۱۳۹۵ تا ۱۷ آذر ۱۳۹۵ توسط دانشکده مدیریت دانشگاه تهران و تحت حمایت سیویلیکا در شهر تهران برگزار گردید.این همایش تحت حمایت سیویلیکا بوده است و به محض اتمام مراحل نمایه سازی، مقالات آن از طریق همین پایگاه منتشر خواهد شد.

حوزه های تحت پوشش: استراتژی و مدیریت استراتژیک
برگزار کننده: دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
سایر برگزار کنندگان: تحت حمایت سیویلیکا
شهر برگزاری: تهران
سایت کنفرانس:http://icsm.ut.ac.ir
چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت استراتژیک
اهداف کنفرانس :
-  ارتقا، توسعه و ترویج دانش مدیریت استراتژیک
-  تعامل و تبادل تجارب پژوهشگران و متخصصان حوزه مدیریت استراتژیک
- تبیین اهمیت مدیریت استراتژیک و ترغیب سازمان ها و شرکت ها به بذل توجه به آن
- معرفی آخرین دستاوردها و تجربیات پژوهشی و کاربردی در زمینه مدیریت استراتژیک

 

محورهای کنفرانس:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


محورهای اصلی:
- رهبری، تصمیم گیری، هوشمندی و تفکر استراتژیک
- آینده نگاری و توسعه چشم انداز در سطح ملی ، صنعت و بنگاه
-سیاستگذاری در سطوح ملی ، منطقه ای و بخشی
- استراتژی های رقابت، همکاری و هم رقابتی
-مدیریت استراتژیک در شرکت های چند کسب و کاره و هلدینگ
-استراتژی سرمایه انسانی دارایی های نامشهود و سازمان یادگیرنده
-توانمندیهای پویا، استراتژی تکنولوژی و نوآوری و مدل کسب و کا
-مدیریت استراتژیک در عمل: تدوین استراتژی، همراستاسازی ، پیاده سازی، ارزیابی و مباحث رفتاری استراتژی
- حاکمیت شرکتی و مسئولیت اجتماعی

  محور ویژه:
- توسعه دانش و تجارب مدیریت استراتژیک با بهره گیری از علوم شناختی

​  پانل های تجارب و چالش ها :
-اتحادهای راهبردی در صنعت خودرو ایران: فرصت ها و چالش ها
-توسعه همکاریهای راهبردی بین المللی در صنایع نفت، گاز و پتروشیمی
-نو آوری در مدل های کسب و کار صنعت خدمات مالی
-راهبردهای توسعه صنعت گردشگری در کشور

  انجمن (مجامع علمی و صنفی) مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
معرفی انجمن بتن ایران، معرفی انجمن مدیریت پروژه ایران،معرفی كانون سراسری پیمانکاران عمرانی ایران،معرفی كانون سراسری پیمانکاران عمرانی ایران،معرفی انجمن مهندسین عمران ایران،معرفی انجمن مهندسی سواحل و سازه های دریایی ایران،معرفی انجمن علمی سازه های فضاکار ایران،معرفی انجمن تونل ایران،معرفی انجمن مهندسان راه وساختمان ایران،معرفی انجمن مهندسی سازه ایران،معرفی انجمن مدیریت منابع انسانی ایران،معرفی انجمن مهندسی زلزله ایران،معرفی انجمن مهندسین نقشه بردار ایران،معرفی انجمن سازه های فولادی ایران،معرفی انجمن سازه های فولادی ایران،معرفی انجمن مدیریت فناوری ایران،معرفی پایگاه استنادی علوم جهان اسلام ISC،معرفی مؤسسه اطلاعات علمی (ISI)،معرفی انجمن بین المللی مدیریت پروژه (IPMA)،معرفی کنفرانس های مدیریت ساخت و پروژه،معرفی موسسه بین المللی بتن امریکا ACI،معرفی انجمن مهندسین عمران آمریکا ASCE،معرفی انجمن صنفی تولیدکنندگان محصولات سبک ساختمانی

ارسال شده در:

استراتژی 5 چرا

دوشنبه 29 آذر 1395
11:53
امیرحسین ستوده بیدختی

استراتژی 5 چرا

استراتژی 5 چرا، یک ابزار آسان و مؤثر برای کشف ریشه مسائل و مشکلات است. شما می توانید از این استراتژی در عیب یابی، حل مسئله، و طرح های بهبود کیفیت استفاده کنید.
کار خود را با طرح یک مسئله آغاز کنید و بپرسید "چرا" این اتفاق افتاده است. اطمینان حاصل کنید که پاسخ شما ریشه در حقیقت داشته باشد. سپس دوباره بپرسید "چرا". این فرآیند را ادامه دهید تا به علت ریشه ای مسئله برسید؛ در این حالت می توانید یک معیار معکوس را شناسایی و تعیین کنید که مانع تکرار آن مسئله بشود.
به یاد داشته باشید که این فرآیند پرسش، برای مسائل ساده تا متوسط مناسب است. مسائل پیچیده، به رویکردی دقیق تر نیاز دارد (با این حال، فرآیند 5 چرا نیز می تواند بینشی مفید در اختیار شما قرار دهد).

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

چند استراتژی انگیزشی

یکشنبه 28 آذر 1395
10:40
امیرحسین ستوده بیدختی
چند استراتژی انگیزشی

    سعی کنید محیط کار تا حد امکان برای افرادتان خوشایند باشد، خصوصاً برای آنهایی که مهارت کمتری دارند یا نقششان کمرنگ تر است. اطمینان حاصل کنید که محیط کار، تمیز، به اندازه کافی روشن، و راحت است.
    ببینید "محرک غالب" برای هر یک از اعضای تیمتان چیست، تا بتوانید ساختاری مؤثر برای پاداش ها و جایزه ها تدارک ببینید.
    با گفتن یک "متشکرم" ساده از تیم خود قدردانی کنید. معرفت نشان دادن و قدردانی نسبت به کاری که خوب انجام شده، می تواند یک محرک حیرت انگیز باشد.
    اگر ایجاد انگیزه در تیم خود را دشوار یافتید، از اصول نظریه Expectancy استفاده کنید. این به شما کمک می کند تا با ایجاد ارتباط میان تلاش افرادتان و خروجی های پروژه، انگیزه آنها را افزایش دهید.
    افراد "با جاه طلبی پایین" معمولاً مسئول انجام کارهایی هستند که سایر افراد سازمان آن کارها را "کم اهمیت" می دانند. اطمینان حاصل کنید که با این افراد نیز همانند سایرین رفتار می شود.
    در صورت امکان به کارکنان خود این فرصت را بدهید که وظایف و پروژه هایشان را خودشان انتخاب کنند. در این صورت، نسبت به وظایف خود بیشتر احساس مالکیت خواهند کرد و بهتر مسئولیت کارهایشان را بر عهده خواهند گرفت.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

استراتژی اقیانوس آبی

یکشنبه 28 آذر 1395
10:39
امیرحسین ستوده بیدختی
استراتژی اقیانوس آبی

استراتژی اقیانوس آبی، روشی است برای اینکه سازمان شما رقابت ها را پشت سر بگذارد و به بازاری باز و دست نخورده راه یابد. برای در پیش گرفتن این استراتژی، مراحل زیر را دنبال کنید:

    ابتدا حرفه و سازمان خود را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید. فهرستی از استانداردها و راهکارهای برتر تهیه کنید. چه کارهایی را همه یکسان انجام می دهند؟
    در مرحله بعد، بین خطوط را نگاه کنید. سازمان شما هنگام ایجاد یک محصول یا خدمت جدید، از کدامیک از این استانداردها یا راهکارهای برتر می تواند صرف نظر کند یا کدامیک را می تواند دوباره تعریف نماید؟
    بپرسید که مشتریان یا بازارهای هدف شما واقعاً در جستجوی چه چیزی هستند. خود را به جای آنها بگذارید. چه چیزی از خدمات یا محصولات موجود، ممکن است آنها را ناراحت کند؟
    پس از شناسایی یک نیاز یا یک محصول، به هزینه های آن توجه کنید. چه استانداردهایی را می توانید حذف کنید یا تغییر دهید تا در هزینه ها صرفه جویی شود؟
    اکنون به موانعی که احتمالاً بر سر راه اجرای این ایده، پدید خواهد آمد، توجه کنید. فهرستی از آنچه که ممکن است شما را متوقف سازد، تهیه کنید و در مورد اینکه چگونه بر هر یک از این مشکلات غلبه خواهید کرد، تصمیم بگیرید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

5 استراتژی برای پاسخگویی به ریسک ها

شنبه 27 آذر 1395
11:49
امیرحسین ستوده بیدختی
5 استراتژی برای پاسخگویی به ریسک ها

پس از شناسایی ریسک ها باید برای پاسخگویی به آنها یک برنامه ریسک تهیه کنید. برای پاسخگویی به ریسک های منفی، گزینه هایی وجود دارد:

    رها کردن ریسک: در این رویکرد، مدیر پروژه ریسک را بررسی می کند و تصمیم می گیرد که هیچ کاری در مورد آن انجام ندهد.

    پایش ریسک: در این حالت، مدیر پروژه، ریسک را به طور فعال مدیریت نمی کند، اما آنرا مورد پایش قرار می دهد تا ببیند که آیا احتمال آن با گذشت زمان، کمتر یا بیشتر می شود یا خیر. اگر احتمال آن بیشتر شد، تیم باید بعداً پاسخی دیگر را برای آن در نظر بگیرد.

    پرهیز از ریسک: پرهیز از ریسک به این معناست که شرایطی که موجب بروز مشکل خواهد شد، حذف گردد. مثلاً اگر در ارتباط با یکی از تأمین کنندگان، ریسکی وجود دارد، جایگزین کردن آن تأمین کننده می تواند موجب پرهیز از ریسک بشود.

    جابجا کردن ریسک: در برخی از شرایط، مسئولیت مدیریت یک ریسک را، با تخصیص ریسک به نهادی دیگر یا طرف سوم، می توان از دوش پروژه برداشت. در این حالت، ریسک هنوز وجود دارد، اما یک نهاد دیگر مسئول برطرف کردن آن است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    کاهش ریسک: در بیشتر موارد، این رویکرد اتخاذ می شود. کاهش ریسک به این معناست که شما فعالانه مجموعه ای از اقدامات را انجام می دهید تا احتمال وقوع ریسک را به حداقل برسانید. اگر این احتمال به صفر برسد، ریسک حذف خواهد شد. هدف دیگر از کاهش ریسک، آن است که اگر ریسک اتفاق افتاد، تأثیر منفی آن نیز به حداقل برسد.
ارسال شده در:
برچسب ها:استراتژی ،ریسک ،

زندگی بعد از از دست دادن شغل

شنبه 27 آذر 1395
11:49
امیرحسین ستوده بیدختی
زندگی بعد از از دست دادن شغل

در یک تحقیقات مشهور، Elisabeth Kübler-Ross پنج مرحله مختلف از غم و اندوه را، که افراد پس از مرگ یکی از عزیزانشان، پشت سر می گذارند، شناسایی و معرفی کرده است. مطمئناً از دست دادن شغل، چه استعفا باشد و چه اخراج، به این اندازه ناراحت کننده نیست؛ اما می تواند تجربه ای عمیقاً غم انگیز و پر استرس باشد و موجب گردد که شخص، همان پنج مرحله را پشت سر بگذارد. این مراحل عبارتند از:

    انکار
    خشم
    چانه زنی
    افسردگی
    پذیرش

همه افراد، این مراحل را به گونه ای یکسان یا در بازه زمانی مشابه، تجربه نمی کنند. ممکن است یک فرد، وارد یکی از این مراحل نشود، یا مدتی طولانی در یک مرحله بماند و از مرحله بعد بسرعت عبور کند.
همچنین سن و شرایط زندگی فرد، تا حدودی می تواند تعیین کننده مدت زمانی باشد که در هر مرحله سپری می کند.
یک فرد جوان، که همسر و فرزندی ندارد و مجبور به پرداخت اجاره منزل نیست، ممکن است مرحله انکار و انتقاد از خود را تجربه کند و سپس مستقیماً وارد مرحله پذیرش بشود. افرادی که مسئولیت های بیشتری دارند، ممکن است برای رسیدن به مرحله پذیرش، به زمان بیشتری نیاز داشته باشند، زیرا درگیر استرس بیشتری هستند.
فکر می کنید این مراحل برای شما چگونه است و چگونه می توانید هر مرحله را راحت تر پشت سر بگذارید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

استراتژی شما چیست؟

یکشنبه 14 آذر 1395
10:08
امیرحسین ستوده بیدختی
استراتژی شما چیست؟

"در دوره پیشِ روی خود چگونه می خواهید موفق شوید؟" این، یک پرسش کلیدی برای ایجاد استراتژی است. استراتژی شما بیان می کند که چگونه به موفقیت دست خواهید یافت، صرف نظر از اینکه آن موفقیت، چگونه تعریف شده باشد. در ایجاد یک استراتژی، چه در سطح شخصی باشد و چه در سطح تیمی یا سازمانی، فرآیند هم به اندازه نتیجه اهمیت دارد.
فرآیند ایجاد استراتژی، دارای سه مرحله زیر است:


    تجزیه و تحلیل زمینه فعالیت شما
    شناسایی گزینه های استراتژیک
    ارزیابی و انتخاب بهترین گزینه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


توانایی های منحصر به فرد خود را شناسایی کنید و ببینید چگونه می توانید از آنها برای به حداقل رساندن تهدیدها استفاده نمایید.
فرآیند و ابزارهایی وجود دارد که به شما کمک می کند تا استراتژی های بالقوه متنوعی را برای دستیابی به موفقیت پیدا کنید، به گونه ای که سرانجام بتوانید آنرا که برای شما مناسبتر است، برگزینید.


ارسال شده در:
برچسب ها:استراتژی ،

پنج Pی استراتژی مینتزبِرگ

جمعه 12 آذر 1395
03:08
امیرحسین ستوده بیدختی
پنج Pی استراتژی مینتزبِرگ

پنج Pی استراتژی در سال 1987 توسط هنری مینتزبرگ مطرح شد. هر یک از Pها نشان دهنده رویکردی متفاوت نسبت به استراتژی است:


    Plan (برنامه)
    Ploy (عمل)
    Pattern (الگو)
    Position (موقعیت)
    Perspective (دیدگاه)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


به عنوان یک برنامه، استراتژی باید از پیش و به صورت هدفمند، توسعه داده شود. به عنوان یک اقدام، مقصود استراتژی، پیشدستی کردن در رقابت است. با رویکرد استراتژی به عنوان یک الگو، می آموزیم که بپذیریم آنچه که در گذشته موفقیت آمیز بوده، در آینده هم می تواند منجر به موفقیت شود. با رویکرد موقعیت، استراتژی مربوط می شود به اینکه سازمان چگونه با محیط رقابتی خود ارتباط می یابد، و چه می تواند بکند تا محصولاتش در بازار، منحصر به فرد بشوند. رویکرد دیدگاه، به تأثیر قابل توجهی که فرهنگ سازمانی و تفکر جمعی می تواند بر تصمیم گیری های استراتژیک یک شرکت داشته باشد، اهمیت می دهد.
درک و استفاده از هر رویکرد، کمک می کند به اینکه یک استراتژی کاری قوی، عملی، و قابل دستیابی را توسعه دهید.


ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر استراتژی


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب ابر استراتژی,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|