تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تهیه منشور پروژه

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
چطوری منشور پروژه تهیه کنیم؟

 

یه پروژه کوچیک رو فرض کنین؛ مثلا قراره تو شرکت یه نرم‌افزار مدیریت اسناد راه‌اندازی کنین. ماجرا اینه که مدیر عامل و مدیرای ارشد شرکت جلسه‌ای دارن و دارن به این فکر می‌کنن که این کار رو انجام بدن یا نه. در نهایت دسته‌جمعی به این نتیجه می‌رسن که این کار به نفع شرکته و بهتره انجام بشه. مدیر عامل از مدیرهای ارشد شرکت می‌پرسه که چه کسی حاضره مسئولیت این کار رو به عهده بگیره و یکی از اون‌ها این مسئولیت رو قبول می‌کنه. اون مدیر ارشد و مدیر عامل بلند می‌شن، با هم دست می‌دن و مدیر عامل ضمن این‌که ازش تشکر می‌کنه براش آرزوی موفقیت هم می‌کنه.

 

الان اینجا چه اتفاق‌هایی افتاد؟

اول این‌که پروژه به عهده یه مدیر ارشد گذاشته شد. این به این معنی نیست که اون آدم مدیر پروژه می‌شه؛ نه، اون می‌شه مالک پروژه. دلیلش هم اینه که هر پروژه‌ای نیاز نفوذ و قدرت یه مدیر ارشد داره. تو پم‌باک به این آدم می‌گن Sponsor (حامی پروژه) و تو پرینس۲ بهش می‌گن Executive.

اون جایی که تو جلسه بحث نرم‌افزار پیش کشیده شد و بررسی پروژه رو شروع کردن هم می‌شه project mandate (جرقه پروژه).

 

مرحله بعدی اینه که اون مدیر ارشد باید مدیر پروژه انتخاب کنه. مثلا می‌ره با مسئول واحد IT، مسئول واحد کنترل پروژه، مسئول دبیرخونه یا کس دیگه‌ای صحبت می‌کنه و توافق می‌کنن. از حالا به بعد اون آدم می‌شه مدیر پروژه.

حالا خودتون رو بذارین به جای اون مدیر ارشد؛ به نظرتون جالبه اگه کار رو شروع کنین و برین جلو، بعد ببینین که پول کافی برای این پروژه اختصاص نمیدن؟ یا این‌که از اول مشخص بوده که پروژه عدم قطعیت‌های زیادی داره و حتی موفقیت محصولش تضمین شده نیست و با پذیرش این واقعیت پروژه رو شروع کردین، ولی بعد در آخر که محصول موفق نشده شما رو مقصر می‌دونن؟ یا این‌که بقیه می‌گفتن پروژه باید ۳ ماهه انجام بشه و شما می‌گفتین ۶ ماهه و در نهایت احساس کردین همه موافقت کردن که ۶ ماهه باشه، ولی آخر سر میان و به شما می‌گن که چرا ۳ ماهه تموم نشده؟

خوب، برای این‌که جلوی بروز این اتفاق‌ها رو بگیریم، مدیر ارشد و مدیر پروژه می‌شینن و تعریفی کلی از پروژه تهیه می‌کنن. توش هزینه‌ای که تخصیص داده شده، مدت زمان، ریسک‌های کلان، توجیه‌پذیری، تعریف کلی محصول، منابعی که لازم داره و امثال این اطلاعات رو می‌ذارن. مدیر ارشد اون سند رو میبره پیش تو جلسه‌ای با حضور مدیر عامل و همون آدم‌هایی که دفعه قبل هم بودن، میگه پروژه‌ای که می‌خوان به عهده من بذارین از نظر من اینطوری تعریف می‌شه، قبول دارین یا نه؟ اگه لازم باشه مذاکره‌هایی انجام می‌شه و در نهایت سند تایید می‌شه. این سند مثل یه قرارداد می‌مونه بین سازمان و مدیر ارشد، و همون چیزیه که پم‌باک بهش می‌شه منشور پروژه (project charter) و نزدیک به چیزیه که تو پرینس۲ بهش می‌گیم حکم پروژه (project brief).

 

یه اتفاق مهم که این وسط می‌افته اینه که برای تهیه این منشور مطالعاتی انجام شده که تو جلسه اولیه احتمالا به اون دقت انجام نشده بوده. در نتیجه الان تصویر دقیقتری از پروژه داریم و همه می‌تونن به اتفاق تصمیم بگیرن که پروژه انجام بشه یا نه. مثلا ممکنه تو این مطالعات مشخص بشه که مقدار هزینه‌ای که با محصول این پروژه صرفه‌جویی میشه کمتر از اون چیزیه که قبلا فکر می‌کردیم و از طرف دیگه هزینش هم بیشتر از انتظار اولیه‌مونه. ممکنه ببینیم که دیگه پروژه مقرون به صرفه نیست و ادامه ندیمش.

 

از نظر پرینس۲ همه این کارها می‌شن بخشی از فرآیند راه‌اندازی پروژه (starting up a project).

 

در نهایت، بعد از این‌که قرارداد بین مدیر ارشد و سازمان بسته شد، یعنی منشور پروژه تایید شد، نوبت به قرارداد بین مدیر پروژه و مدیر ارشد میرسه. میدونین این قرارداد چیه؟ این قرارداد همون برنامه پروژس که تو پرینس۲ بهش می‌گیم Project Initiation Documentation (سند آغازش پروژه) و تو پم‌باک Project Management Plan (برنامه مدیریت پروژه). این برنامه تهیه می‌شه و وقتی به تایید برسه یعنی قراردادی بین مدیر پروژه و مدیر ارشد بسته شده؛ مدیر پروژه محصول پروژه رو تهیه می‌کنه و مدیر ارشد منابع رو در اختیارش می‌ذاره. این قرارداد رو می‌شه نسخه تفصیلی منشور پروژه دونست، که در هر حال باید با هم سازگار باشن.

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تو این فرآیند مطالعه پروژه خیلی دقیق‌تر می‌شه. در واقع راه‌اندازی پروژه به این معنیه که متوجه شدیم پروژه ارزش مطالعات بیشتر (آغازش/برنامه‌ریزی) رو داره. الان که اون مطالعات کامل رو انجام دادیم و سند آغازش پروژه یا برنامه مدیریت پروژه تهیه شده با دقت خیلی بیشتری می‌تونیم بگیم که پروژه مقرون به صرفه هست یا نه. در نتیجه تو این مرحله یه بار دیگه باید بررسی رو انجام بدیم. اگه نتیجه مثبت باشه، کارهای اجرایی پروژه شروع می‌شن (بله، قبل از تکمیل برنامه‌ریزی قرار نیست پروژه رو اجرا کنیم).

 

این بخش از کار می‌شه فرآیند آغازش پروژه (initiating a project) پرینس۲.

 
ارسال شده در:

مدیریت دانش چیست

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:36
امیرحسین ستوده بیدختی
 مفهوم مدیریت دانش برای مدت‌های مدیدی به صورت عملی اما غیررسمی مورد استفاده واقع شده‌ است.بنابراین به منظور درک بهتر مهفوم مدیریت دانش ابتدا به بررسی مفاهیم داده، اطلاعات و دانش و تفاوت و ارتباط میان آنها بپردازیم.دانش، نه داده است و نه اطلاعات، هرچند به هردو مربوط بوده و تفاوت‌ آنها لزوما ماهوی نیست و صرفا از نظر مراتب با هم متفاوتند.داده، اطلاعات و دانش مفاهیمی نیستند که‌ بتوان آنها را به جای هم مورد استفاده قرار داد.درک این سه واژه و چگونگی رسیدن از یکی به دیگری، اهمیت زیادی در موفقیت کارهای علمی دارد.

داده:داده یک واقعیت و یا یک مورد از یک زمینه خاص بدون ارتباط به دیگر چیزهاست.داده‌ها حقایق و واقعیت‌های خام هستند.داده‌ها منعکس‌کننده تعاملات و مبادلات کامل و واحد و منسجمی‌ هستند که تحت عنوان جزء ناچیز از آنها یاد می‌شود.این اجزاء در پایگاه‌های داده، ذخیره و مدیریت‌ می‌شوند.داده‌ها حداقل متن را دارند و به تنهایی مفهوم موضوع بزرگتری را القا نمی‌کنند، تا زمانی‌ که مورد پردازش واقع شوند.داده‌ها، رشته واقعیت‌هایی عینی و مجرد در مورد رویدادها هستند.از دیدگاه سازمانی، داده‌ها یک سلسله معاملات ثبت شده منظم تلقی شده‌اند. «21»، «001»و«ژاپن»، نمونه‌هایی از داده هستند.بدون ارائه توضیحات بیشتر، هیچ برداشتی از این سه داده صورت نمی‌پذیرد. هریک از این داده‌ها ممکن است بیانگر زمان، مقدار، وزن، مبلغ، اندازه، ماهی از سال و...باشند.

اطلاعات:اضافه کردن زمینه و تفسیر به داده‌ها و ارتباط آنها به یکدیگر، موجب شکل‌گیری اطلاعات‌ می‌شود.اطلاعات داده‌های ترکیبی و مرتبط همراه با زمینه‌ و تفسیر آن است.ارتباط داده‌ها ممکن است بیان‌کننده‌ اطلاعات باشد.ممکن است صرفا ارتباط داده‌ها به اطلاعات‌ منجر نگردد.مگر یان که موجب درک مفهوم آنها باشد. اطلاعات در حقیقت داده‌های خلاصه شده را دربر می‌گیرد که گروه‌بندی، ذخیره، پالایش، سازماندهی و تحلیل‌ شده‌اند تا بتوانند زمینه را روشن سازند.می‌توان با بررسی‌ اطلاعات به اتخاذ تصمیمات پرداخت.اطلاعات معمولا شکل اعداد و ارقام، کلمات و گزاره‌های انباشته شده را به‌ خود می‌گیرند و اعداد و گزاره‌ها را به صورت خلاصه شده‌ ارائه می‌کنند.اطلاعات برخلاف داده‌ها، معنی‌دار هستند.

دانش:اضافه کردن درک و حافظه به اطلاعات موجب توسعه طبیعی پس از اطلاعات می‌گردد. خلاصه‌سازی هرچه بیشتر(انباشت)اطلاعات اولیه به دانش منجر می‌شود.دانش را در این حالت می‌توان‌ بینش‌های حاصل از اطلاعات و داده‌هایی تعریف کرد که می‌تواند به روش‌های مختلف و در شرایط گوناگون موثر و قابل تقسیم باشد.دانش به حداقل رساندن جمع‌آوری و خواندن اطلاعات است نه افزایش‌ دسترسی به اطلاعات.دانش کارآمد کمک می‌کند تا اطلاعات و داده‌های ناخواسته حذف شوند.دانش‌ یک ادراک و فهم است که از طریق تجربه، استدلال، درک مستقیم و یادگیری حاصل می‌شود.زمانی که‌ افراد دانش خود را به اشتراک می‌گذارند، دانش هریک افزایش می‌یابد و از ترکیب دانش یک فرد با افراد دیگر، دانش جدید حاصل می‌شود.رامپرسد دانش را تابعی از اطلاعات، فرهنگ و مهارت‌ها بیان می‌کند.

مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان‌ها یاری می‌کند اطلاعات مهم را بیابند، گزینش، سازماندهی‌ و منتشر کنند و تخصصی است که برای فعالیت‌هایی چون حل مشکلات، آموختن پویا، برنامه‌ریزی‌ راهبردی و تصمیم‌گیری ضروری است.تعریف اسوان از مدیریت دانش یکی از بهترین تعاریف قلمداد می‌شود:مدیریت دانش هرگونه فرایند یا عمل تولید، کسب، تسخیر، ترویج و جامعه‌پذیری و کاربرد آن‌ است، در هرجایی که دانش استقرار یابد، یادگیری و عملکرد سازمان را افزایش می‌دهد.کویتز مدیریت‌ دانش را چنین تعریف می‌نماید:فرایندی که از آن طریق سازمان به ایجاد سرمایه حاصل از فکر و اندیشه‌ اعضاء و دارایی مبتنی بر دانش می‌پردازد.
چالش‌های مدیریت دانش

سازمان‌های دولتی و خصوصی و محیطی که این سازمان‌ها در آن به فعالیت مشغولند، شدیدا تغییر یافته‌اند.سازمان‌ها ناگزیرند برای سازگاری با محیط متغیر و پر از رقابت، در ساختار خود تجدید نظر کرده و بدین منظور بایستی در مقابل تغییرات محیط انعطاف‌پذیری بیشتری از خود نشان دهند و همچنین برای مدیریت‌ سرمایه‌های دانشی خود به روش‌ها و فنون پیچیده‌تری نیاز دارند. سازمان‌های نوین می‌دانند که:

1)بخش عمده‌ای از سرمایه‌های علمی آنان به صورت دانش ضمنی‌ (دانشی که از طریق تجربه و ضمن کار به دست می‌آید و به صورت‌ مستند نوشته شده در نیامده است)در دسترس آنان است که این‌ شکل دانش بایستی بیشتر از سوی سازمان مورد حمایت قرار گیرد.

2)نیازمند مکانیسم‌های منسجمی در جهت تسهیل ترویج‌ مبادله سازمانی هستند.

3)نیاز است تا فرایندهای کاری سازمان با ویژگی‌های‌ خاص استفاده‌کنندگان از دانش(مانند جایگاه فرد در سازمان، شایستگی‌های فرد، سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های فرد)تطبیق‌ داده شود تا کیفیت کاری افراد را به بالاترین حد ممکن ارتقا دهند.

گرچه تا کنون سیستم‌های مدیریت دانش زیادی پا به عرصه‌ وجود نهاده‌اند و همچنان در حال به وجود آمدن هستند، اما آنها تنها به میزان بسیار اندکی توانسته‌اند نیازهای افراد و سازمان‌ها را در رابطه با دانش سازمانی برآورده نمایند.اغلب این‌ سیستم‌ها از رویکردهای سنتی مدیریت دانش تشکیل شده‌اند و تنها توانسته‌اند از یکی از اجزای چرخه دانش(طبقه‌بندی دانش، ذخیره‌سازی دانش و اصلاح دانش)حمایت موثر به عمل آورند. اینچنین سیستم‌هایی دارای سه محدودیت می‌باشند که در ذیل به‌ توضیح مختصر این محدودیت‌ها می‌پردازیم:

*محدودیت مربوط به مدیریت دانش ضمنی

*محدودیت مربوط به توانایی درگیر ساختن استفاده‌کنندگان‌ دانش در یک مبادله پویا، فعال و مداوم دانش.

*محدودیت مربوط به حمایت از هر کاربر(استفاده‌کننده از دانش)و همچنین توجه داشتن به تأثیر متقابل نقش ویژه هر کاربر در سازمان با شایستگی‌ها، سبک شناختی، علایق و انگیزه‌های کاربر.
نیاز به حمایت از دانش ضمنی افراد:

دید سیستم‌های سنتی مدیریت دانش نسبت به دانش، بسیار محدود و سطحی بوده و دانش ضمنی افراد را مورد توجه‌ قرار نمی‌دهند.دانش ضمنی تمامی تجارب و مهارت‌هایی را شامل‌ می‌شود که افراد بدون آگاهی و در حین کار به دست می‌آورند و این شکل دانش، یکی از مهم‌ترین اشکال دانش برای سازمان‌های‌ جدید است.

چرا مدیریت کردن دانش ضمنی برای سازمان‌ها خیلی مهم است؟

1-سازمان‌های جدید دائما در حال تغییر و تحول هستند و زمان‌ کافی برای به شکل رسمی درآوردن این گونه دانش را ندارند.

2-به شکل رسمی درآوردن این دانش،کار بسیار مشکلی است.

3-استخراج این دانش از بین کارکنان،ممکن است باعث بروز مقاومت‌های جدی از سوی افراد شود(به خاطر این که افراد این نوع‌ دانش را به عنوان یک ابزار استراتژیک در نظر می‌گیرند که به وسیله‌ آن می‌توانند موقعیت خویش را در سازمان حفظ کنند).

4-دانش ضمنی بیان‌کننده یک عنصر اساسی و ضروری برای‌ یادگیری سازمانی است.مدیریت دانش ضمنی،تنها محدود به‌ فراهم کردن ابزارهای ارتباطی(نظیر ایمیل و...)نمی‌شود بلکه‌ مدیریت دانش ضمنی باید پویایی تعاملات اجتماعی بین افراد را مورد حمایت قرار دهد.در واقع فرض این نکته اشتباه است که‌ افراد به طور ناخودآگاه و بدون هیچ گونه دلیلی دست به تعاملات‌ اجتماعی می‌زنند.

برای مثال نظریه‌های مبادلات اجتماعی براین فرض استوارند که‌ روابط دواطلبانه بین افراد به پیامدهای رضایت‌بخشی بستگی دارد که‌ از این راه نصیب آنها می‌شود و تعهد نسبت به ارتقای روابط موجود، به میزان رضایت افراد از این روابط بستگی دارد.ایجاد فرایند تعاملات‌ اجتماعی در گروه پیچیده و وقت‌گیر است و شامل فاکتورهای‌ بسیاری مانند(رسیدن به سطح قابل قبول اعتماد بین افراد)برای‌ موفقیت می‌شوند،به همین دلیل نیازمند حمایت زیادی هستند.
ضرورت توجه به ویژگی‌های خاص هر کاربر:

سیستم‌های سنتی مدیریت دانش معمولا به ویژگی‌های خاص هر کاربر توجه نمی‌کنند ولی سیستم‌های جدید باید سعی کنند که یک‌ درک عمیق از کاربر به دست آورند که این فهم می‌تواند در برگیرنده‌ نقش فرد در سازمان،شایستگی‌های فرد،سبک شناختی و علایق و انگیزه‌های او شود.

چرا درک عمیق از ویژگی‌های شخصی کاربر اهمیت دارد؟زیرا هرچه سیستم‌های مدیریت دانش از ویژگی‌های فردی کاربران‌ آگاهی بیشتری داشته باشند بهتر قادر خواهند بود که دانش را به‌ افراد منتقل کنند.دلیل دیگر این‌که سیستم‌های کاربر محور،امکان‌ تغییر شدید نقش افراد و امکان درک سیستم‌های مدیریت دانش را به وجود می‌آورند.
فرایند مدیریت دانش

چرخه دانش و یا به عبارتی،فرایند مدیریت دانش از چهار بخش اصلی تشکیل شده است:

در مرحله اول می‌باید دانش موجود در سطح سازمان و موانع آن(اعم از دانش صریح و ضمنی نزد افراد،بانک‌های‌ اطلاعاتی،مستندات)مورد شناسایی واقع شده و سپس اخذ و کسب گشته به صورت مناسبی ذخیره‌سازی گردد. سپس برای این‌که دانش با ارزش شده،به هم افزایی و زایش مجدد دانش منجر گردد.باید دانش موجود نزد افراد به اشتراک گذاشته شده و تسهیم گردد.پس از طی این مراحل،اکنون باید از دانش کسب شده در جهت اهداف‌ عالیه سازمان استفاده کرد.خلق دانش شامل ورود اطلاعات جدید به سیستم و حاصل به اشتراک‌گذاری و تسهیم‌ دانش نزد افراد است.خلق دانش خود شامل اکتساب،کشف و توسعه دانش است.

نمودار 1-فرایند مدیریت دانش(چرخه دانش)

(به تصویر صفحه مراجعه شود)
مؤلفه‌های مدیریت دانش

داون پورت مؤلفه‌های اساسی مدیریت دانش را شامل موارد زیر می‌داند:

1-فرهنگ:شامل ارزش‌ها و اعتقادات اعضای‌ سازمان در ارتباط با مفاهیم اطلاعات و دانش می‌باشد.

2-فرایند عمل:در حقیقت افراد چگونه از اطلاعات‌ و دانش در موسسات خود بهره‌گیری می‌نمایند.

3-سیاست‌ها:شامل موانعی که در فرایند تسهیم‌ دانش و اطلاعات در سازمان پدید می‌آید.

4-فناوری:چه سیستم‌های اطلاعاتی در مؤسسه‌ موجود است.
فرهنگ در مدیریت دانش

فرهنگ و ساختار سازمانی باید پشتیبان سیستم‌ مدیریت دانش در سازمان باشد.فرهنگ سازمانی که‌ در آن خلاقیت و نوآوری یک ارزش محسوب می‌شود یکی از ابعاد پیش برنده مدیریت دانش است.

فرهنگ(باورها و تصورات)،توسط اعضای سازمان‌ به اشتراک گذاشته می‌شود.ارزش‌های سازمان، اصول و مقررات نانوشته و روش‌های اجرایی،منابع‌ فرهنگی دانش را تشکیل می‌دهند.محتوای فرهنگ‌ سازمان،به عنوان منبع دانش می‌تواند توسط افراد، دستورالعمل‌ها،روش کار و دستگاه‌های رایانه‌ای‌ سازمان تقویت شود.بنابراین،یادگیری و رشد فردی‌ و سازمانی باید یک ارزش تلقی شود،تمامی کارکنان‌ سازمان در تمامی سطوح و در هر موقعیتی،براین‌ باورند که باید دانش و اطلاعات خود را،جهت رشد و موفقیت سازمان،با یکدیگر به اشتراک گذارند و این‌ تفکر در سازمان تشویق و حمایت می‌شود.

به کارکنان اجازه سعی و خطا،تجربه و یادگیری داده می‌شود.در چنین فرهنگ سازمانی،تفکر،اتلاف‌وقت‌ تلقی نمی‌شود بلکه تشویق هم می‌گردد.فضای حاکم بر سازمان به گونه‌ای است که تمام افراد با شوروشوق تمام‌ در پی یادگیری و انتقال آموخته‌هایشان به دیگران هستند.ارتباطات به مرزهای تیمی،بخشی و حتی سازمانی‌ محدود نمی‌شود و جریان آزاد اطلاعات،دانش و ایده‌ها برقرار است.تمامی افراد سازمان براساس سهمی که‌ در رشد دانش سازمان داشته‌اند مورد ارزیابی و تشویق قرار می‌گیرند.افراد به سادگی می‌توانند به خبرگان و متخصصان دسترسی داشته باشند و از دانش آنها بهره‌مند شوند.ساختار و فضای کاری به گونه‌ای است که‌ افراد می‌توانند بدون ایجاد مزاحمت برای دیگران و بدون محدودیت،در فضای غیررسمی به بحث و گفت‌وگو بپردازند.جلسات به گونه‌ای مدیریت می‌شود که هرگز یک نفر بر جلسه حاکم نیست و گفت‌وگوی آزاد و چند جانبه،با مشارکت همگان وجود دارد.محیط سازمانی مشخصه‌های زیادی دارد که منبع دانش بالقوه هستند.

بنابراین از طریق ارتباط با این مشخصه‌ها،یک سازمان می‌تواند منابع دانش خود را پیدا کند.این موضوع‌ می‌تواند به صورت منبع دانش مجازی که می‌تواند در دسترس باشد یا از محیط کسب شود،مورد توجه قرار گیرد. برای مثال شبکه گسترده جهانی اینترنت یک منبع دانش مجازی است که به طور نسبی ساده و کم‌هزینه است.
عناصر مدیریت دانش

عناصر مدیریت دانش عبارتند از:

فرد:کارگر دانشی،واحد اصلی ایجاد،ذخیره و استفاده از دانش در سازمان است.

گروه:شبکه‌ها(رسمی و غیررسمی)،از نظر دانش،سرمایه مهمی‌اند که معمولا غیرعینی هستند.گروه‌ها متشکل از کارکنانی هستند دارای تجربیات مشترک که معمولا فزاینده‌ای از دانش را به وجود می‌آورند.

سازمان:کل سازمان می‌تواند به صورت نهادی نگریسته شود،که نتایج مجموعه‌ای از دانش را تجسم می‌بخشد.
مراحل عملیاتی کردن مدیریت دانش در سازمان‌ (مراحل پیاده‌سازی)

طبیعی است که پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌ همچون پیاده‌سازی هر روش دیگری،بایستی در یک فرایند گام‌به‌گام و آرام صورت گیرد،پیاده‌سازی مدیریت دانش شامل‌ شش مرحله می‌باشد.
آموزش مفاهیم و جلب نظر مدیران:

اجرای هطر طرح جامعی در سازمان،احتیاج به جلب نظر مدیران و نیز آموزش مفاهیم و موضوع طرح در سطح کارشناسی‌ دارد.به خصوص آن که مدیریت دانش،بایستی توسط خود اعضای سازمان راهبری و هدایت شود.بنابراین در ابتدای طرح‌ بایستی کارگاه‌های آموزشی مشارکتی در جهت جلب نظر و آشناسازی تخصصی اعضای سازمان پیاده‌سازی شود.این کارگاه‌های آموزشی شامل موضوعاتی همچون موارد ذیل می‌شود:*مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(مقدماتی)*مفاهیم مدیریت دانش در سازمان(پیشرفته) *مدیریت دانش و فناوری اطلاعات*فرهنگ سازمانی تسهیم دانش،هست‌ها و بایدها؟*چگونه سطح دانشی‌ سازمان را افزایش دهیم؟*مشکلات دانشی سازمان ما*راه‌حل‌های پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان مشابه.

ارزیابی سطح دانش سازمان:پس از آشنایی و جلب نظر مدیران،لازم است وضعیت موجود به صورتی‌ کاملا شفاف مورد بررسی قرار گیرد.در این راستا پرسشنامه‌هایی در سازمان و در میان کارشناسان توزیع‌ می‌شود که برگرفته از نوع سازمان،چک لیست‌های مشابه طرح‌های مدیریت دانش و نیز موقعیت کلی‌ سازمان می‌باشد.نتایج این پرسشنامه‌ها و نیز اطلاعات سازمانی در یک سیستم دینامیک کامپیوتری وارد شده و نمودارهای رشد دانش‌های مختلف سازمانی(براساس آخرین نظریه‌های مدیریت دانش)به عنوان‌ خروجی به دست می‌آید.سیستم دینامیک به شبیه‌سازی سناریوی دانش سازمانی می‌پردازد و آن را به صورت‌ نمودارهایی ترسیم می‌کند.این نمودارها نشانگر وضعیت فعلی دانشی سازمان و آینده آن با ادامه وضع موجود می‌باشد.این نمودارها توسط متخصصان مدیریت دانش و نیز در جلسات مشترک با مدیران تحلیل شده و نقاط ضعف و قوت سازمان در ابعاد مختلف ساختاری،تکنولوژی و انسانی به لحاظ دانش مشخص می‌شود.

تشکیل تیم دانش:پس از ارزیابی متخصصان مدیریت دانش و مدیران سازمان و برگزیدن سناریوی‌ مطلوب و گام دانشی بعدی،با توجه به نیازهای سناریوی پیشرو،تیم‌های مدیریت دانش در سطوح مختلف‌ سازمان از میان اعضای سازمان انتخاب می‌شود.این افراد در کنار امور پیشین خود،وظایف جدیدی را(که‌ البته به لحاظ زمانی ایجاد مشکل نمی‌کند)برعهده می‌گیرند.

تدوین چشم‌انداز دانش:براساس سناریوی مقبول،چشم‌انداز دانشی سازمان ترسیم و بر مبنای آن‌ برنامه استراتژیک دانشی مبتنی بر نقاط قوت و ضعف سازمان به لحاظ دانش مشخص می‌شود.پس از آن‌ آیین‌نامه‌هایی در جهت پیاده‌سازی مدیریت دانش در بخشی از سازمان طراحی و ابلاغ می‌شود.طرح مدیریت‌ دانش در ابتدا بایستی در حیطه‌ای کوچک به عنوان طرح پایلوت پیاده‌سازی شود.بنابراین کل امور فوق در همین بخش طراحی می‌شود.

اجرای طرح پایلوت:بخشی از سازمان که به عنوان طرح پایلوت مورد تصویب قرار گرفته،مورد تحلیل‌ مجدد قرار گرفته و براساس نتایج تحلیل با همان روش قبلی و با در نظر گرفتن نتایج به دست آمده از کل سازمان، روش‌ها و راه‌حل‌های مدیریت دانش در سه حوزه ساختار،تکنولوژی و انسان مورد بررسی قرار می‌گیرد. همچنین این راه‌حل‌ها،تحلیل هزینه شده و با استفاده از روش گوناگون یافتن جواب بهینه(مرجح)با توجه‌ به نظرات مدیران و کارشناسان،راه‌حل‌هایی مصوب تعیین می‌شود.این راه‌حل‌ها در طرح پایلوت برنامه‌ریزی‌ و اجرا می‌شود.در حین مراحل اجرا و پس آن،نتایج پیاده‌سازی،ارزیابی و گزارش‌دهی می‌شود و در نهایت، گزارش به مدیران،جهت تصحیح روند و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ارایه می‌شود.

ادامه مستقل واحد مدیریت دانش:در صورت مقبول بودن طرح پایلوت،طرح پیاده‌سازی مدیریت‌ دانش در فرایند مرحله‌ای،در بخش‌های دیگر سازمان پیاده می‌شود.البته در این بخش شکل‌گیری واحد مدیریت دانش در سازمان الزامی است و این بخش بایستی به عنوان بخشی از چارت سازمانی شناخته شود. این واحد از این پس،صرفا با دریافت توصیه‌هایی از مشاور مدیریت دانش به صورت مستقل به پیاده‌سازی‌ کامل مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.ادامه موفقیت‌آمیز این روند باعث هم‌آوایی سازمان با تحولات‌ دانش در اقتصاد جهانی و حفظ رقابت‌پذیری و خلق بازارهای جدید و به طور کلی مبدل شدن سازمان به یک‌ شرکت دانش‌محور می‌شود.
عوامل موفقیت مدیریت دانش

هری هارن بیان می‌کند براساس تجربیات خودم و همچنین مطالعات موردی مدیریت دانش در جهان، عوامل اصلی را که برای موفقیت مدیریت دانش‌ حیاتی است می‌توان در چهار گروه طبقه‌بندی کرد. این چهار گروه عبارتند از:افراد،فرایندها،تکنولوژی‌ و تعهد استراتژیکی مستمر.گروهی از پژوهشگران‌ معتقد هستند که عوامل فوق را می‌توان در دو طبقه‌ قرار داد:تکنولوژی و فرایندها در یک گروه،افراد و تعهد استراتژیکی مستمر در گروه دیگر.

1-تکنولوژی:راه‌حل‌های تکنولوژی‌های‌ مدیریت دانش،بنیانی برای حمایت و سهیم‌سازی‌ دانش،همکاری،جریان کار و مدیریت سند فراهم‌ می‌کند.این ابزارها فضایی را به عنوان منبع مرکزی‌ به وجود می‌آورند که کارکنان،مشتریان،شرکاء و تأمین‌کنندگان می‌توانند اطلاعات را با هم مبادله و یکدیگر را راهنمایی کنند و در نهایت تصمیم‌گیری‌ بهتری انجام دهند.معروف‌ترین اشکال تکنولوژی‌ مدیریت دانش،ورودی‌های دانش هستند مانند: اینترنت،اینترانت و اکسترانت.بعضی از این تکنولوژی‌ها جنبه عمومی دارند نظیر میکروسافت استاندارد یا پایگاه داده‌های لوتوس نوتز و بعضی از آنها ابزارهای‌ تخصصی هستند مثل:هوش تجاری،مدیریت سند.

2-فرایندها:شامل فرایندهای استاندارد برای اهدای دانش،مدیریت محتوا(پذیرش، محتوا،حفظ کیفیت،نگهداری محتوای‌ فعلی،بایگانی یا حذف محتوای قدیمی) است.در اینجا نیز مهم و ضروری است که‌ فرایندها ساده و واضح باشند تا به وسیله تمام‌ کارکنان سازمان کاملا درک و استفاده شود.

3-افراد:مهمترین چالش در مدیریت‌ دانش اطمینان از مشارکت اعضاء در سهیم‌سازی دانش،همکاری و کاربرد مجدد دانش برای نتایج است.این موضوع مهم باید با تغییر فرهنگ سازمان توام باشد و فرهنگی‌ بر سازمان حاکم شود که از احتکار دانش، اجتناب نماید و فضای توام با صمیمت و اعتماد خلق کند.برای تحقق این هدف لازم‌ است به انگیزه‌های افراد توجه شود.به این‌ منظور تنظیم مجدد سیستم‌های پاداش، ارزیابی عملکرد و سایر سیستم‌های‌ اندازه‌گیری عملکرد باید مورد توجه قرار گیرد.

4-تعهد استراتژیکی مستمر: مدیریت استراتژیکی نقش کلیدی برای‌ ارتقای رفتار مطلوب از طریق الگو یا ارتباط مستمر دارد.یک اصل ضروری برای موفقیت‌ مدیریت دانش ایجاد تعهد استراتژیکی‌ مستمر به مدیریت دانش توسط مدیران‌ سطح بالا و ارشد سازمان است.بررسی‌ها نشان می‌دهد ابتکار مدیریت دانش در چند سازمان شکست خورده زیرا آنها مدیریت‌ دانش را کوتاه‌مدت فرض کرده و توجه خود را از موج بزرگ بعدی منحرف کرده و توجه خود را از موج بزرگ بعدی منحرف کرده بودند. سازمان‌ها می‌توانند عوامل زیر را به عنوان‌ راهنمای موفقیت در کاربرد ابتکار مدیریت‌ دانش مورد استفاده قرار دهند:

*وجود رهبران یا قهرمانان دانش،رهبر دانش شخصی است که به طور فعال برنامه‌ دانش را خلق می‌کند و به جلو سوق می‌دهد *خلق فرهنگی که نوآوری و یادگیری و سهیم‌سازی دانش را تشویق کند*تسریع‌ عمل یادگیری و انتقال دانش*ایجاد درک‌ مشترک از مأموریت‌های سازمان*وجود طرح روشن که ارتباط بین دانش با منافع‌ آن را نشان دهد*بصیرت‌های جذاب و جالب*زیر ساخت‌های تکنولوژی مناسب‌ *در دسترس قرار دادن اطلاعات،دانش و متادانش برای کارکنان به منظور انجام کار کیفی و تحقق پارادایم خدمت.
عوامل عدم موفقیت مدیریت دانش

مهمترین مانع اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان،فقدان فرهنگ‌ تسهیم دانش و عدم درک مزایای بیشمار مدیریت دانش در میان کارکنان می‌باشد. به عبارت دیگر دلایل اساسی عدم موفقیت مدیریت دانش در انواع موسسات‌ عبارت است از:

فقدان یادگیری سازمانی،به دلیل ارتباطات ضعیف میان کارکنان(02%)عدم‌ موفقیت در به کارگیری مطلوب مدیریت دانش در تمامی فعالیت‌های روزانه(91%) عدم تخصیص زمان مناسب به منظور یادگیری چگونگی بهره‌گیری مطلوب از مدیریت دانش و درک پیچیدگی‌های آن(81%)فقدان آموزش کارکنان(51%) برداشت نادرست کارکنان دال براین که مدیریت دانش مزایای کمی را به کاربران‌ آن ارایه می‌نماید(31%)آنچه تاکنون بیان گردید حاکی از آن است که مهمترین‌ دغدغه‌های اجرای اثربخشی مدیریت دانش،شامل جنبه‌های انسانی می‌باشد. بسیاری از موسسات بدین دلیل در اجرای اثربخش مدیریت دانش در سازمان‌ ناکام بوده‌اند که مفاهیم مدیریت دانش را به شکلی مطلوب به کارکنان معرفی‌ ننموده‌اند.
مدل‌های مدیریت دانش

تاکنون در تحقیقات مختلف مدل‌هایی در مورد مدیریت دانش معرفی شده‌اند که هریک از آنها بر روی یک جنبه از مدیریت تمرکز کرده‌اند.

مدل فرایند دانش:داونپورت و پروساک با ارائه مدل اظهار داشتند فردی‌ که اطلاعات را تولید می‌کند و می‌تواند به داده‌ها معنا بخشد آنها روی فرایندهای‌ پنجگانه زیر تأکید معنادار می‌کنند.

1-تدوین اهداف براساس دانایی

2-طبقه‌بندی و شناسایی بخشی از دانش مورد نظر

3-پردازش

4-بازبینی

5-خلاصه کردن و جمع‌بندی داده‌ها.

این مدل به واقعیت‌های خام موجود در داده‌ها معنا می‌بخشد.این مدل‌ همچنین قواعدی را که در کاربرد نرم‌افزارها یا پایگاه داده‌ها برای تبدیل داده‌ها به‌ اطلاعات معنادار وجود دارد بیان می‌کند.فرایند اطلاعات تحت تأثیر و عامل قرار می‌گیرد:این عوامل دانش صریح و دانش ضمنی هستند.

مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری:مدل مشارکتی در یاددهی و یادگیری بر محورهای زیر تأکید دارد:

1-ایجاد یک مدل ذهنی نو برای هر موقعیت جدید به جای به‌ کارگیری دستورالعمل‌های کلی یکسان در موقعیت‌های متعدد.

2-استدلال در مورد الگوهای کیفی و درک مستقیم به جای‌ تجربه و تحلیل و تعیین مقدار و کمیت.

3-تفکر برحسب یک نظام کلی و به هم مرتبط به جای اجزاء جداگانه

4-تأکید و تمرکز بر فرایند یادگیری و مدل‌های ذهنی حاکم بر آن‌ به جای تأکید بر نتایج حاصله،تسلط بر مهارت‌های اساسی،توانایی‌ کارمشارکتی،توانایی مقابله با آشفتگی‌های مداوم،کار در سطوح‌ مختلف با دستورالعمل‌های متفاوت،بهبود مهارت‌های کارکنان، حل مشکل و تصمیم‌گیری،سازگاری با تغییر موقعیت‌ها،پذیرش‌ تغییرات،به روز کردن دانش کارکنان،دستیابی به نتایج قابل سنجش، و برقرار کردن ارتباط بین تئوری و عمل،و عمل با عمل است.

مدل بینش از اطلاعات به بصیرت و دانایی:چگونگی‌ استفاه از هوش و مراحل آن از اطلاعات به دانایی،دریافت اطلاعات، سازماندهی اطلاعات،و کاربرد علمی دانش در زندگی،طبقه‌بندی‌ شده است.موفقیت یک سازمان بستگی به این دارد که تا چه حد از دانش استفاده کرده و دانش جدید به وجود آورد.قبل از این که‌ سازمان بتواند دانش را مدیریت کند یا آراء جدیدی خلق کند باید بداند چقد دانش در اختیار دارد.برای این‌که این امر ممکن شود،به‌ چارچوب و سیستمی برای طبقه‌بندی دانش نیاز است.طبقه‌بندی‌ دانش مستلزم پرسش بعضی سؤالات درباره سازمان است.با موفق‌ شدن در طبقه‌بندی دانش،سازمان باید پویایی پیچیدگی را درک‌ کرده و بعد فرایند خلق دانش را بفهمد.

مدل رانش ضمنی:براساس این مدل بیشتر از دو سوم دانش‌ حیاتی هر سازمان مستقیما از دانش ضمنی ناشی می‌شود.این‌ دانشی است که کارکنان در ذهن خود نگه می‌دارند.با تکا برداشتن‌ ضمنی بیشتر سازمان‌ها بر دانش صریح و بازیابی اطلاعات متمرکز می‌شوند.این مدل نشان می‌دهد که چگونه دانش ضمنی عمیقا بر فرایندهای خلق دانش تأثیر می‌گذارد.این بازخوردها فقط از دانش‌ حاصل نمی‌گردد بلکه با اطلاعات غیر کمی نیز غنی می‌شود.عمدتا این مدل بر چهار عامل غیر ملموس،نوآوری،درک و فهم قضاوت و تجربه تکیه دارد.

مهمترین هدف به کارگیری مدیریت دانش در انواع‌ مؤسسات،انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون‌ به منظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می‌باشد. در نتیجه،مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق، انتشار و به کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد مدل حلزونی دانش:این مدل الگویی ارائه می‌دهد که به‌ شناخت و اجرای مدیریت دانش یاری می‌رساند.این مدل با دانش‌ همدلی،دانش تعقلی،دانش سیستمی و دانش عملی همراه است. به علاوه،مجموعه‌ای از دانش‌های نهفته یا آشکار مجزا،تا زمانی‌ که به یک مجموعه تبدیل نشود،قابل تنظیم و توزیع در سازمان و ایجاد دانش جدید نخواهد بود.ایجاد دانش سازمانی نیازمند تعامل‌ مداوم بین حالت‌های مختلف دانش است.

مدل حلزونی به شرح زیر به تجزیه دانش می‌پردازد:

1)تولید دانش: کسب دانش فرایند-ترکیب دانش واقعی بودن‌ دانش-ایجاد دانش ثبت دانش

2)ذخیره دانش: روند دانش(چگونگی دانش)

3)کاربرد دانش: علت(چرا بدانیم).

مدل مفهومی مدیریت دانش:این مدل بر سه محور داده، اطلاعات،دانش از طریق دانش ضمنی و دانش تلویحی در تولید دانش تأکید دارد و بر اهمیت سیستم‌های اطلاعاتی به عنوان یک‌ عامل ورودی عمده تأکید می‌کند.با استفاده از دانش تلویحی، اسناد،منابع داده‌های مستند و گزارشات به درک،قضاوت و تجربه از طریق دانش ضمنی می‌رسد.

مدل راه حل دانش:این مدل،دانش را به عنوان کاربرد کامل‌ اطلاعات و داده‌ها به علاوه مهارت‌ها،توانایی‌ها،ایده‌ها و انگیزه‌های‌ بالقوه افراد تعریف می‌کند.دانش کمک می‌کند تا مشخص شود چه کاری باید انجام شود؟چه موقع باید انجام شود،کار باید در کجا راهنمایی شود؟اهمیت آن چیست؟و چطور باید آن را انجام داد تا بتوان کارآیی و اثربخشی را به حد مطلوب رساند؟وی می‌گوید دانش فرد را راهنمایی می‌کند تا بداند که چگونه داده‌ها و اطلاعات را پردازش کند و به نتایج مفید و مؤثر دست یابد.در این مدل سه عنصر اصلی در خلق دانش مورد بحث است:داده‌ها،اطلاعات و دانش، تمامی این عناصر بر کلیه عناصر خلق و تولید دانش اثر می‌گذارند.
اهداف مدیریت دانش

مهمترین هدف به‌کارگیری مدیریت دانش در انواع مؤسسات، انطباق سریع با تغییرات محیط پیرامون به منظور ارتقاء کارآیی و سودآوری بیشتر می‌باشد.در نتیجه،مدیریت دانش به فرایند چگونگی خلق،انتشار و به‌کارگیری دانش در سازمان اشاره دارد. به عبارت دیگر هدف نهایی مدیریت دانش شامل تسهیم دانش‌ میان کارکنان به منظور ارتقاء ارزش افزوده دانش موجود در سازمان‌ می‌باشد.یکی از هدف‌های مدیریت دانش،برقراری ارتباط میان‌ افرادی است که می‌دانند،طوری که به تدریج دانش‌های فردی‌ به دانش‌های سازمانی تبدیل شود.کارکد یا هدف دیگر مدیریت‌ دانش رشد و ارتقای دانش بین کارکنان است.بدین منظور لازم‌ است تکنولوژی اطلاعات فراگرفته شود و تأثیرات اساسی آن در این‌ فرایند درک شود.در حقیقت هدف نهایی مدیریت دانش،افزایش‌ هوشمندی و یا بهره‌هوشی سازمان است.
نتیجه‌گیری

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در سازمان‌های دانشی،دانش به سادگی منتقل می‌شود و در اختیار تمامی کارمندان قرار می‌گیرد. زمانی که کارمندان به دانش سازمانی دسترسی پیدا می‌کنند،می‌توانند محیط خود را بشناسند و آن‌ را معنادار نمایند.آنها می‌توانند روش‌های جدید و بهتری را در اجرای کارها بیابند،با هم کار کنند، خلا دانش را جبران کنند،بهره‌وری را افزایش دهند،مشتریان را راضی کنند و نهایتا توان رقابت‌ مؤثر را کسب کنند.سازمان‌هایی که از طریق تحقیق و توسعه یا فرایندهای یادگیری غیررسمی‌تر در جهت تولید دانش جدید اقدام می‌کنند نسبت به سازمان‌هایی که بر مبنای دانش دیگران عمل‌ می‌کنند،برتی دارند.مدیریت دانش به مسائلی همچون سازگاری سازمانی،بقا و توانایی در مواجهه‌ با تغییرات فزاینده محیطی می‌پردازد.در حقیقت،مدیریت دانش در صدد ترکیب سینرژیک قابل‌ پردازش اطلاعات،تکنولوژی اطلاعات و توانایی خلاقانه انسان‌هاست.

ارسال شده در:

مدیریت استراتژیک

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:31
امیرحسین ستوده بیدختی
1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید كه چرا بعضی از شركت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شركت‌های كوچك و گمنام به یكباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فكر كرده‌اید كه چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌كنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیك» جستجو كرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیك و ضرورت و موانع بكارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.
2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیك

تاكنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است. به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است كه وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشكل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.
2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند:

    چه اهدافی باید محقق گردد
    روی كدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمركز كرد
    چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیك

تصمیمات و فعالیت‌های یكپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت كنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.
3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیك

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بكارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست. مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌كنندگان مواد اولیه، توزیع‌كنندگان، دولت‌ها، بستانكاران، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیك» خواهد بود.
4- مزایای مدیریت استراتژیك

مدیریت استراتژیك به سازمان این امكان را می‌دهد كه به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل كند و برای شكل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نكند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود كه سازمان دارای ابتكار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید كه اعمال نفوذ نماید (نه اینكه تنها در برابر كنش‌ها، واكنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت كنترل درآورد.
از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیك این بوده است كه به سازمان كمك می‌كند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیك را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست كه این یكی از منافع اصلی مدیریت استراتژیك است ولی نتیجه تحقیقات كنونی نشان می‌دهد كه این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیك نقش مهم‌تری ایفا كنند. مدیران و كاركنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یكی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیك این است كه موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و كاركنان می‌شود. یكی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیك این است كه موجب فرصتی می‌شود تا به كاركنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است كه به وسیله آن كاركنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشاركت كنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.
5- فرآیند مدیریت استراتژیك

فرآیند مدیریت استراتژیك را می‌توان به چهار مرحله تقسیم كرد:

    تحلیل وضعیت
    تدوین استراتژی
    اجرای استراتژی
    ارزیابی استراتژی

كه این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:
5-1- تحلیل وضعیت

    اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینكه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
    تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
    تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی كه در بحث‌های مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌كنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند.
5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

    ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
    هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
    ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.
5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

    بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شركت
    مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
    انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این كه عملكردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند.
6- موانع و مشكلات طراحی برنامه‌های استراتژیك

در این زمینه اولین مشكلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیك در سازمان‌ها كه این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشكل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند كه برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیك از خود نشان ندهند كه مهمترین آنها عبارتند از:

    عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
    خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
    توجه مدیران به حفظ وضع موجود
    درهم آمیختگی دشواری‌های مشترك مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملكرد روزانه
    كامیابی‌های گذشته سازمان
    اشتباه تلقی كردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
    نارسایی در كاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیك

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


یكی از پژوهشگران مدیریت استراتژیك، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیك» به بیان خطاها و مشكلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:
خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد
استراتژیی ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به كاركنان كمك كند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بكار رود و در كاركنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.
خطای مرگبار شماره ۲- كاركنان در مورد اینكه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند كه باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

    اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
    جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
    تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
    مشاركت: چه كسانی بایستی مشاركت داشته باشند و در چه زمانی.
    مخاطرات: مخاطراتی كه مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را كاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و كاركنان، استراتژی‌ها را به طور كامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.
خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

كاركنان باید به منظور اجرای استراتژی كاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یك به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی كه بطور مستقیم در فرایند اجرا مشاركت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.
خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن كاهش می‌یابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مدیریت ارشد كاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز كاهش می‌یابد.
خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یك محیط پویا و متغیر فعالیت می‌كنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی كه این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، كاركنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.
خطای مرگبار ۷- فراموش كردن كسب و كار

یك مخاطره دیگر عبارت است از این كه تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش كنند كه كسب و كاری دارند كه باید به اداره آن بپردازند.
ارسال شده در:

بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:31
امیرحسین ستوده بیدختی
بهره وری
بهره وری نخستین بار توسط فردی به نام کوئیزنی در سال 1766میلادی به کار برده شد. بیش از یک قرن بعد در حدود سال 1883 فردی به نام لیتر بهره وری را قدرت و توانایی تولیدکردن تعریف کرده است.
بهره وری در بسیاری از کشورهای  صنعتی عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده ار منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و مواردی مشابه به طریق علمی و کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به سود کارکنان و مدیریت و مردم باشد.
بهره وری از منظر مرکز بهره وری ایران (NIPO) یک فرهنگ، نگرش عقلایی به کار و زندگی است که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیت ها برای دست یابی به زندگی بهتر و فعال تر است.
انواع بهره وری
1- بهره وری جزء
2- بهره وری کل عوامل
3-بهره وری کل
 رابطه بین محصول با یکی از منابع ورودی را بهره وری جزء گویند. مثلا بهره وری نیروی انسانی، بهره وری سرمایه و یا بهره وری مواد از نوع بهره وری جزء هستند.
نسبت برون داد خالص (ارزش افزوده) به مجموع ورودی های نیروی کار و سرمایه را بهره وری کل عوامل گویند.
نسبت کل برون داد به جمع عوامل درون داد را بهره وری کل گویند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بهره وری چگونه حاصل می شود؟
برای اینکه به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، باید در مسیر خاصی حرکت کرد. سنجش و اندازه گیری جزء لاینفک فرآیند بهره وری است. در فرآیند چرخه بهره وری برای شروع برنامه بهره وری ابتدا بایستی پس از تعریف صحیح شاخص ها به اندازه گیری آن پرداخت. باید دقت داشت که معیاری که برای سنجش انتخاب می شود امکان پیاده سازی و قابل اندازه گیری باشد.
مراحل چرخه بهره وری را می توان به شکل زیر در نظر گرفت:
1-    تعریف صحیح از شاخص در قسمت سنجش و اندازه گیری
2-    ارزیابی بهره وری هر یک از شاخص ها (نقاط ضعف و قوت را شناسایی کنیم)
3-    جهت رفع مشکلات و افزایش بهره وری به تجزیه و تحلیل ارزیابی صورت گرفته پرداخته شود
4-    برای بهبود، برنامه ریزی صحیحی برای واحدهای مربوطه انجام دهیم.
5-    گام های اساسی در جهت افزایش و رشد اقتصادی شرکت برداشته شود.
تعابیر اشتباهی در برخی مواقع در ادبیات روزمره استفاده می شود. مثلا افزایش تولید به مفهود بهبود بهره وری نیست. تولید به معنای فرآیند تبدیل منابع به محصولات است. به موردهای دیگری نیز می توان اشاره داشت. از جمله اینکه بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. کارایی شرط لازم بهره وری است نه کافی. برای بهره وری هم کارایی و هم اثربخشی نیاز است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است ولی اثربخشی در حقیقت درجه تحقق اهداف است.
افزایش درآمد حاصل از فروش  الزاما بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. چرا که افزایش قیمت می تواند درآمد را به علت وجود بازار انحصاری، افزایش دهد. و مواردی از این قبیل
نکته حایز اهمیت بر اساس تحقیق صورت گرفته این است که افزایش بهره وری منجر به کاهش کیفیت محصولات نمی شود. مثلا با ارزیابی صورت گرفته بر اساس شاخص های استاندارد اختصاصی شرکت، با ارتقای کیفی محصولات، بهره وری از نیروی انسانی نسبت به سال قبل حدود 20 درصد افزایش و برخی از هزینه های نیروی کار به تبع از این موضوع کاهش یافته است.
بهبود بهره وری مسئولیت اصلی مدیریت است. افزایش بهره وری جز با شناخت و تجزیه و تحلیل آن امکان پذیر نیست.
در این قسمت سوالاتی مطرح می شود که کمک کرده است تا این تحقیق شکل گیری شود.
ابزار اصلی برای دستیابی به کیفیت و بهره وری چیست؟
آیا مدیری دیده اید که از ضمیر ناخودآگاه کارمندانش مطلع شود و عیب و نقص ها را کشف و ارایه راه حل نماید؟
آیا کنترل کیفیت در سازمان ها در جهت بهبود وضعیت موثر بوده است و اگر چنین است تا چه اندازه ای؟
در چه مواردی باید بهبود رخ دهد؟
چرا بهبود مستمر برای یک سازمان مهم است؟
چگونه بهبود مستمر ایجاد می گردد؟
جواب این پرسش ها بعد انجام 4ماه تحقیق و تفحس در یک کلمه یافت شده است. این کلمه را بهبود مستمر می نامند.
با هدف قراردادن تولید و خدمات سالم، یک سازمان یا شرکت مجبور است تا بیش از حد معمول به این مساله توجه داشته باشد و مدیران در این راستا، به تنهایی قادر به حل مشکلات و ارایه راه حل نیستند و مجبور هستند که از همه کارکنان استفاده کنند. مهم ترین چالش بسیاری از سازمان ها ایجاد عادت بهبود مستمر در کارکنان است. مسلما برای تحقق این خواسته، قبل از هر چیزی وجود ساختار و نظامی متناسب مورد نیاز است. نظامی که انگیزه کافی را در کارکنان ایجاد کند. نظام پیشنهادات گام نخست این تحول است که تاثیر قابل توجهی در سازمان ها در وجوه مختلف از جمله رضایت شغلی، تعهد سازمانی، بهداشت روانی کارکنان و نیز بهبود بهره وری، کیفیت و ... داشته است. شعار "فکر خوب مساوی تولید خوب" (Good thinking, good product) یکی از عوامل موثر در پیشرفت بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در چند سال اخیر بوده است. هرچند برای رسیدن به این موضوع نیاز به یک مدیریت دانش در سطح کلان است که این خود یک موضوع بسیار مهم تحقیق در بحث بهبود مدیریت است. در واقع نظام پیشنهادات اولین ابزار برای بهبود مستمر و قسمت اصلی همه سیستم های برتر کیفیت و بهره وری است.
مدیریت از دو بخش نگهداری و بهبود تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری که برای بهبود این استانداردها به کار می رود اطلاق می شود.
در شرکت های غربی به نوآوری (پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ) و در شرکت های ژاپنی و بیشتر کشورهای جهان سوم به بهبود مستمر (پیشرفت تدریجی) معتقدند و عقل سلیم همه آن چیزی است که به آن نیاز دارند.  بهبود مستمر در کارگروهی بیانگر نگرش کلی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیت های گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می شود. این نگرش به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی و اجرای و تجزیه و تحلیل نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیمی در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تجزیه و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارایه راه حل ها است. این تلاش ها منجر به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید می شود.
چه مواردی را باید بهبود مستمر داد؟
در بهبود مستمر بایستی بر روی مواردی از قبیل هدایت مجموعه یا رهبری، ارتباطات فی مابین، منابع موجود، کارکنان و فرآیندهای اساسی در تمامی امور تمرکز داشت. همچنین در جهت بهینه شدن نتایج حاصل از  مواردی همچون قیمت تمام شده، سود، زمان فروش یا تحویل و جوابگویی و رضایت مندی ارباب رجوع و کارکنان گام برداشت.
معمولا بهبود تشکیلات اداری نقشی در بهبود کلی عملکرد سازمان یا شرکت ندارد، ولیکن در برنامه های مدیریت جامع نگرش جدیدی به این موضوع ایجاد می شود که با بهبودهای اداری می توان محدودیت ها و مشکلات دیگری را در قسمت های دیگر سازمان در روند فرآیند برطرف ساخت.
با توجه به اینکه بهبود ابزار یا تکنین نیست، پس نباید انتظار داشت که با امر بهبود بتوان تغییرات مفیدی در عملکرد سازمان داشت.
بر اساس بررسی های صورت گرفته در نحوه بهبود فرآیندها در سازمان، میتوان سه دیته برای بهبود در نظر گرفت:
1-بهبود متناوب
2-بهبود متوالی
3-بهبود غیر منتظره
در بهبود متناوب تغییرات بدون انتها به صورت تدریجی وجود دارد، در صورتی که در بهبود متوالی به صورت افزایشی مشاهده می گردد. حال اینکه در بهبود غیرمنتظره باید شاهد یک تغییر جهشی عظیم در یک مرحله باشیم. ولی آنچه که حایز اهمیت است این است که روش دستیابی برای همه موارد یکسان است. فقط در نوع غیر منتظره احتمال ایجاد بهبود به شانس بستگی ندارد و به زمان زیادی قبل از بروز آن نیاز است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


نتیجه گیری
هیچگونه بهبودی بدون اندازه گیری وجود نخواهد داشت و هر سازمان باید برای مبادرت به ایجاد هرگونه بهبودی جهت دست یابی به بهره وری ابتدا عملکرد جاری خود را مشخص کند و در صورت مشخص نبودن، با توجه به اینکه مبنا یا شاخصی در دست ندارد، علی رغم تلاش های زیاد در جهت بهبود نمی توان تشخیص داد که بهبودی صورت گرفته است یا نه.
برای ایجاد بهبود مستمر در یک سازمان به چند مرحله نیاز است که عبارتند از:
•    مشخص نمودن عمکرد جاری
•    ایجاد نیاز برای بهبود
•    فراهم نمودن تعهد و تعریف اهداف بهبود
•    سازمان دهی منابع مشخص
•    انجام تحقیقات و تجزیه و تحلیل به منظور شناسایی علل مشکلات در عملکرد جاری
•    تعریف و آزمایش راه حل های پیشنهاد شده برای تحقق اهداف بهبود
•    تدوین برنامه های بهبود به منظور مشخص نمودن اینکه چگونه و بوسیله چه افرادی تغییرات اعمال گردد
•    مشخص نمودن و به دنبال آن برطرف نمودن هرگونه مقاومت در جهت تغییرات
•    ایجاد تغییرات
•    کنترل وضعیت فعلی به عنوان سطح جدیدی از عملکرد و تکرار مرحله یک
ارسال شده در:

طرح ریزی پیشرفته کیفیت محصول APQP

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:31
امیرحسین ستوده بیدختی
فاز اول - طرح و تعیین برنامه PLAN AND DEFINE PROGRAM


    مشخصات درخواستی مشتری VOICE OF THE CUSTOMER
    اطلاعات برنامه فروش طرح تجاری BUSINESS PLAN / MARKTING STRATEGY
    گزارش الگوبرداری محصول وفرآیند PRODUCT / PROCESS BENCHMARK DATA
    فرضیات مربوط به محصول وفرآیند PRODUCT / PROCESS ASSUMPTIONS
    مطالعات مرتبط با قابلیت اعتماد محصول PRODUCT RELIABILITY STUDIES
    ورودی های مشتریCUSTOMER INPUT
    اهداف طراحیDESIGN GOALS
    اهداف مرتبط یا كیغیت وپایایی(قابلیت اعتماد محصول)RELIABILITY AND QUALITY GOALS
    فهرست مواد اولیهPRELIMINARY BILL OF MATERIAL
    نمودار فرآیند عملیات اولیهPRELIMINARY PROCESS FLOW CHART
    لیست پارامترهای وپژه محصول و مهم فرآیندPRELIMINARY LISTING OF SPECIAL PRODUCT AND PROCESS CHARACTERISTICS
    برنامه تضمین محصولPRODUCT ASSURANCE PLAN
    پشتیبانی مدیریت (برنامه زمانبندی و گزارشات پیشرفت پروژه)MANAGEMENT SUPPORT



فاز دوم – طراحی وتوسعه محصول PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT


    تجزیه و تحلیل شكست وآثار آن در طراحی D-FMEA
    طراحی ساخت ومونتاژD.F.M & D.F.A -
    تصدیق طراحی DESIGN VERIFICATION
    بازنگری طراحی DESIGN REVIWS
    طرح كنترل ساخت نمونه اولیه PROTOTYPE BUILD – CONTROL PLAN
    نقشه های مهندسی ENGINEERING DRAWINGS
    مشخصه های مهندسی SPECIFICATIONS ENGINEERING
    مشخصه های مواد MATERIAL SPECIFICATIONS
    تغییرات مشخصه ‏ها و نقشه‏ های محصول DRAWING AND SPCIFICATION
    نیازمندیهای ابزارآلات، تجهیزات و تسهیلات جدید NEW EQUIPMENT, TOOLING AND FACILITIES REQUIREMENTS
    مشخصه ‏های محصول ویژه وفرآیندها SPECIAL PRODUCT AND PROCESS CHARCTERISTICS
    نیازمندی های تجهیزات تست و گیجها GAGES /TESTING EQUIPMENT REQUIREMENTS
    تعهد به امكانپذیر بودن و پشتیبانی مدیریتTEAM FEASIBILITY COMMITENT AND MANGEMENT SUPPORT



فاز سوم – طراحی و توسعه فرآیند PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT


    استانداردهای بسته بندی محصول (مشتری) PACKAGING STANDARDS
    بازنگری سیستم كیفیت محصول و فرآیند PRODUCT / PROCESS QUALITY SYSTEM REVIEW
    نمودار فرآیند عملیات PROCESS FLOW CHART
    نقشه جریان مواد FLOOR PLAN LAYOUT
    ماتریس مشخصه‏ های ویژه CHARACTERISTICS
    تجزیه وتحلیل شكست وآثار آن در فرآیند P-FMEA
    طرح كنترل تولید نیمه انبوه ( یك روز خط ) PRE- LAUNCH CONTROL PLAN
    دستورالعملهای فرآیند( تولید و كنترل) PROCESS INSTRUCTIONS
    برنامه تجزیه وتحلیل سیستم اندازه گیری MEASUREMENT SYSTEMS ANALYSIS PLAN
    برنامه مطالعه قابلیت توانمندی اولیه فرآیند PRELIMINARY PROCESS CAPBILITY STUDY PLAN
    مشخصه‏ های (طرح) بسته بندی PACKAING SPECIFICATIONS
    پشتیبانی مدیریت MANGEMENT SUPPORT



فاز چهارم – صحه‏ گذاری محصول و فرآیند PRODUCT AND PROCESS VALIDATION

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



    انجام تولید انبوه PRODUCTION TRIAL RUN
    ارزیابی سیستمهای اندازه‏گیری MEASUREMENT SYSTEMS EVALUATION
    سوابق مطالعه قابلیت فرآیند تولیدPRELIMINARY PROCESS CAPABILITY STUDY
    تائید فرآیند تولید قطعه (محصول)PRODUCTION PART APPROVAL
    تست صحه گذاری بر تولید PRODUCTION TESTING
    ارزیابی طرح بسته بندی محصولPACKAGING EVALUTION
    طرح كنترل محصول PRODUCTION CONTROL PLAN
    اتمام فرآیند طرح ریزی كیفیت و پشتیبانی مدیریت QUALITY PLANNING SIGN- OFF AND MANAGEMENT SUPPORT



فاز پنجم – بازخور، قضاوت و اقدامات اصلاحی Launch, Feedback, Assessment & Corrective Action


    كاهش انحرافات وتغییرات فرآیند وتولید REDUCED VARIATION
    رضایت ( تائیدیه ) مشتری CUSTOMER SATISFACTION
    تحویل وخدمات DELIVERY AND SERVICE

 
ارسال شده در:

تاریخچه ایزو و استاندارد های آن

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:29
امیرحسین ستوده بیدختی
تاریخچه ایزو:

ایزو در اصل نام یک سازمان غیردولتی می باشد که با نام (ISA) International standard associationدر سال 1926 با شرکت 20 کشور دنیا شروع به کار کرد. این سازمان که مقر آن در ژئو می باشد، اکنون متشکل از 132 عضو که از کشورهای بزرگ و کوچک صنعتی و درحال توسعه از سراسر دنیا می باشد.

این سازمان با هدف یکپارچه سازی و توسعه استاندارد کردن و فعالیت های مرتبط با آن، در سراسر جهان با رویکردی کارا در تسهیل کردن تبادلات بین المللی کالاها و خدمات، حمایت از تولیدکنندگان و مصرف کنندگان، توسعه و بهبود همکاریها در زمینه های علمی، فنی، اطلاعاتی، اقتصادی، صنعتی، تکنولوژی و ... فعالیت خود را آغاز کرد.

از این مجموعه 138 عضوی، 91 عضو اصلی، 36 عضو مکاتبه ای و 11 عضو مشترک می باشند که موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران از اعضای اصلی این مجموعه می باشد که در تدوین استانداردهای بین المللی مشارکت داشته و همچنان نیز این مشارکت خود را حفظ کرده است.

استاندارد های موجود در این سازمان 11950 مورد می باشد که توسط 2856 کمیته و زیرکمیته و هزاران کارشناس از سراسر دنیا تدوین گردیده اند.
معرفی اعضای این مجموعه:

عضو اصلی: سازمان های عضو اصلی نمایندگان استاندارد کردن در کشورهای خود می باشند.بنابراین فقط یک سازمان باید از هر کشور به عنوان نماینده عضو اصلی باشد.

عضو مکاتبه ای: این عضو معمولا سازمانی از یک کشور است که تا بحال هیچگونه فعالیتی در زمینه استانداردسازی و تدوین استاندارد نداشته است. این سازمان تنها در مواردی که ذی نفع است اطلاعاتی کسب میکند و در فعالیت های فنی مشارکتی ندارند.

عضو مشترک: کشورهایی که دارای اقتصاد خرد می باشند، این عضویت را دارند.(در مورد این نوع عضویت اطلاعات بیشتری پیدا نکردم!!)

اهمیت استانداردها و کاربرد آنها:

روی اکثر کالاهایی که می خریم علایمی مانند آرم استاندارد ایران، ISO 9001:2000، HACCP، OHSAS 18000 یا ... را مشاهده کرده ایم.هر کدام از این علایم حاوی پیامی هستند.به طور مثالHACCP فقط بر روی محصولات غذایی و نشان دهنده سلامتی ایمن بودن مواد غذایی است.ISO 9001 یعنی سازمانی که محصول مورد نظر را تولید کرده است از نظام کیفیتی خاصی برخوردار است و بسیاری از علایم و استانداردهای دیگر.

حال به طور خلاصه به معرفی برخی از استانداردهای مفید و مشهور که توسط سازمان جهانی استاندارد تدوین و گردآوری شده می پردازیم:

استاندارد ایزو 14000 : استاندارد کیفیت محیط زیست

استاندارد ایزو 16949 : استاندارد تضمین کیفیت صنایع خودرو سازی

استاندارد ایزو 17799 : استاندارد مدیریت امنیت اطلاعات

استاندارد OHSAS 18000 : استاندارد مدیریت ایمنی و بهداشت کار

IMS سیستم مدیریت یکپارچه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ISO 9001 : 2008 استاندارد سیستم مدیریت کیفیت

ISO14001:2004 استاندارد سیستم مدیریت محیط زیست

ISO 10002 : 2004 استاندارد سیستم رضایت مندی مشتریان

ISO 50001:2011 استاندارد سیستم مدیریت انرژی

HSE-MS سیستم مدیریت ایمنی - بهداشت - محیط زیست
ارسال شده در:

نقش فناوری اطلاعات در مدیریت ریسک

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:27
امیرحسین ستوده بیدختی
نقش فناوری اطلاعات در مدیریت ریسک

آنچه كه امروزه مهم تر از همه عناوین مدیریتى ، به عنوان اصلى ترین عامل در تعیین برنامه ها و تصمیم گیرى ها در محیط هاى پر فرآیند تاثیر گذار است ، بكارگیرى و استفاده از تكنینك هاى مدیریت ریسك و به همان میزان سیستم هاى مبتنى بر IT,ICT است . فن آورى اطلاعات ، به نحو فزاینده اى بر چگونگى عملكرد و نحوه كارآیى سازمانها ، ارگانها ، شركت هاى دولتى و خصوصى اثر گذاشته است ، و نقش سیستم هاى مبتنى بر فن آورى اطلاعات در انجام كارآمد امور ادارى و تجارى انكار ناشـــــدنى جلوه مى كند .
 

تنوع و گستره فعالیتها موجب مى گرددتا امكان پرداختن به همه امور میسر نباشد پس طبقه بندى كردن امورو اولویت دادن به برخى امورمهم نسبت به برخى دیگراز اهمیت زیادى برخوردار نمى باشندضرورت پیدا مى كند. امروزه بهره گیرى از فن آورى اطلاعات در مدیریت ریسك حدیث متفاوتى را باز مى گوید و تاثیرى عمیق بر چگونگى سر وسامان دادن به فعالیتهاى اتوماســـــیون سازمانها و مدیریت چــرخه ایجاد سیستم هاى مكانیزه مى گذارد .
 

مدیریت ریسك ، یك مدیریت مهم و ضرورى محسوب مى شود كه تصمیم گیرى دقیقى را بر اساس میزان ریسك و خطر میسر مى سازد و در اكثر نقاط دنیا توسط پرسنل اجرایى IT مورد بهره بردارى قرار مى گیرد . ریسك در معناى عام عبارت است از تاثیر منفى ناشى از یك آسیب پذیرى و در نظر گرفتن احتمال وقوع و اثر آن در فرآیندهاى یك سیستم . فلذا بایستى سطح ریسك پایین ؛متوسط ؛ بالاو احتمال وقوع آن و پیامدهاى آن مورد شناسایى قرار گیرد تا بتوان براى رفع آن تصمیم گیرى كرد. ریسك یعنى : میزان و امكان سرپیچى از قانون كه به خسارت و زیان علیه تجارت ؛ صنعت و مردم منجر خواهد شدیا به تعبیر دیگر ریسك امكان وقوع یك خسارت و زیان اعم از مالى و یا غیر مالى در نتیجه انجام یك كا ر است . مدیریت ریسك ، فرآیند تشخیص و ارزیابى ریسك و كاهش آن تا یك سطح قابل قبول مى باشد و با هدفگذارى امكان پذیر است . هدف از اجراى مدیریت ریسك این است كه سازمان بتواند به اهداف ذیل جهت سیستم هاى مبتنى بر ‏فن آورى اطلاعات خود دست یابد : تامین امنیت بیشتر براى سیستم هاى مبتنى بر ذخیره سازى ، پردازش وانتقال اطلاعات سازمانى . اعمال مدیریت براى توجیه و بهینه سازى هزینه هاى IT . تصویب و تائید سیستم ها .
 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مدیریت ریسك داراى سه مرحله است:مدیریت ریسك ، ارزیابى ریسك و كاهش ریسک.
مدیریت ریسك : مدیریت ریسك یعنى شناسایى؛ ارزیابى ؛ تجزیه و تحلیل ؛ چگونگى رفتار و اداره كردن آن . مدیریت ریسك فرآیندى است كه به مدیران امكان مى دهد تا هزینه هاى اقتصادى و عملیاتى مورد نظر را مقایسه كنند و با بهره گیرى و حمایت از سیستم هاى IT ، امكانات و قابلیتهاى آنها را بهینه سازندو یا به تعبیر دیگر مدیریت ریسك روشى است براى استفاده بهینه از امكانات و منابع موجود . این روند تنها منحصر به محیط IT نیست و در تمام تصمیم گیرى هاى روزانه ما تاثیر بسزایى دارد . به عنوان مثال، امروزه بسیارى از مردم تصمیم به نصب دزدگیر مى كنند و بر این اساس هزینه اى را به شركت مربوط مى پردازند تا این سیستم ها را جهت حفاظت بهتر از اموال و دارایى هاى خود به كار گیرند. مسلما افـــراد هزینه نصب و كنترل اینگونه سیستم ها را به نسبت اسباب و دارایى خود مى پردازند و به همان مقیاس تامین امنیت را براى خانواده خود فراهم مى آورند.

ارسال شده در:

رویکرد چابک به محدودیت‌های سه‌گانه پروژه

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:25
امیرحسین ستوده بیدختی
رویکرد چابک به محدودیت‌های سه‌گانه پروژه

اون ماجرای مثلث پروژه و محدودیت‌های سه‌گانه رو که حتما می‌شناسین: گستره، زمان، هزینه… کیفیت رو هم خیلی وقت‌ها بهش اضافه می‌کنن و در عین حال بازم سعی می‌کنن مثلث نگهش دارن.

به هر حال، یکی از تفاوت‌های عمده‌ای که تو رویکرد چابک Atern به پروژه هست رو می‌شه روی همین مثلث توضیح داد:

رویکرد چابک اترن

تو پروژه‌های کلاسیک گستره رو ثابت نگه می‌داریم. مثلا قراره یه بیمارستان بسازیم، گستره‌ش ثابته… یه بیمارستان کامله، با تعداد طبقه و زیربنای مشخص و مصالح تعیین شده و امثال اون‌ها. با هزینه و زمان طوری بازی می‌کنیم که به اون گستره برسیم. سعی می‌کنیم هزینه و زمان رو محدود نگه داریم، ولی اگه ببینیم مثلا وقت کم داریم، معمولا گستره رو کوچیک نمی‌کنیم (مثلا یه طبقه بیمارستان رو حذف کنیم، یا تاسیسات مکانیکیش رو بذاریم کنار)، یا بیشتر هزینه می‌کنیم، یا زمان بیشتر مصرف می‌کنیم. کیفیت رو سعی می‌کنیم ثابت نگه داریم، ولی خیلی وقت‌ها مجبور می‌شیم برای رسیدن به گستره کیفیت رو هم قربانی کنیم.

تو رویکرد چابک اترن (DSDM Aten) برعکس عمل می‌کنیم، یعنی هزینه و زمان و کیفیت رو از ابتدا مشخص و ثابت می‌کنیم و گستره رو کم و زیاد می‌کنیم.

به نظرتون عجیب میاد، نه؟ مثلا یه پیمانکار با کارفرماش قراردادی می‌بنده که توش مدت زمان و هزینه و کیفیت کار به دقت مشخص شده، ولی گستره کار اجازه داره که تغییر کنه!

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


کاری که با گستره می‌کنیم اینه که با تکنیک اولویت‌بندی مسکو مدیریتش می‌کنیم:

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


MoSCoW Prioritization

 

حروفی که تو مسکو (MoSCoW) هستن ابتدای این عبارت‌هان:

    Must have – اون بخش‌هایی از گستره که حتما باید تولید بشن و اگه نباشن محصول نهایی پروژه اصلا به درد نمی‌خوره.
    Should have – اون بخش‌هایی از گستره که واقعا بودنشون لازمه، ولی اگه نباشن باز هم می‌تونیم از محصول نهایی پروژه استفاده کنیم، فقط ممکنه لازم باشه یه راه حل‌های جانبی برای بعضی کمبودها در نظر بگیریم.
    Could have – اون بخشی از گستره که خیلی خوشمون میاد تو محصول نهایی باشه، ولی نباشه هم اتفاقی نمی‌افته.
    Won’t have this time – اون چیزهایی که فعلا قصد نداریم تو محصول نهایی پروژه باشه؛ هرچند که ممکنه به نظر مرتبط بیاد.

 

پس محصول ما به هر حال باید همه Mustها رو داشته باشه. اگه متوجه بشیم که نمی‌تونیم همه Mustها رو تو زمان و با هزینه و کیفیت مشخص شده تکمیل کنیم، پروژه رو لغو می‌کنیم. اگه محصول نهایی فقط Mustها رو داشته باشه، می‌شه محصولی حداقلی که نیازهای اصلی رو برآورده می‌کنه (minimum viable product).

برعکسش، اگه محصول همه Mustها و Shouldها و Couldها رو داشته باشه، می‌شه محصول ایده‌ال.

 

انتظار ما اینه که محصول نهایی همه Mustها و همه Shouldها رو داشته باشه؛ یعنی از ابتدا که گستره رو تعیین می‌کنیم و عناصرش رو علامت‌گذاری می‌کنیم، انتظارمون رو می‌ذاریم روی انجام این بخش و بر این اساس هزینه و زمان رو مشخص می‌کنیم. اگه وقتی کار پیش می‌ره بتونیم، اون رو از این انتظار اولیه می‌بریم به سمت ایده‌ال و تمام گستره رو کامل می‌کنیم و اگر هم برعکس به مشکل بخوریم، اون رو از این انتظار اولیه می‌بریم به سمت نسخه حداقلی که فقط Mustها رو تولید می‌کنه. ولی به هر حال زمان و هزینه و کیفیت ثابته.

 

از این روش تو پروژه‌هایی استفاده می‌شه که:

    تغییرات و عدم قطعیت زیاد باشه
    و تا وقتی کارفرما بخش‌هایی از کار رو ندیده باشه نتونه انتظارهای خودش رو به روشنی مشخص کنه

 

که عمدتا می‌شه:

    پروژه‌های نرم‌افزاری
    پروژه‌های تحقیقاتی
    پروژه‌های تغییر سازمانی

 

پروژه‌های تغییر سازمانی چیزهایی مثل راه‌اندازی سیستم مدیریت اسناد تو یه سازمانن. اگه زمانی مسئول بودین چنین پروژه‌ای رو رهبری یا مدیریت کنین حتما به استفاده از تکنیک مسکو فکر کنین، چون یه مشکل اساسی تو اینجور پروژه‌ها اینه که قسمت زیادی از وقت رو صرف قابلیت‌های بامزه‌ای که حیاتی نیستن می‌کنیم و در عوض قابلیت‌های حیاتی دچار مشکل می‌شن.

 

ایده‌ای که پشت همه این‌ها هست همون قاعده ۲۰/۸۰ هست؛ این‌که حدود ۸۰ درصد ارزش محصول نهایی پروژه با حدود ۲۰ درصد گستره اون ایجاد می‌شه. پس چرا:

    زیاد از حد زمان و هزینه رو صرف گستره‌ای کنیم که ارزش خیلی زیاد تولید نمی‌کنه؛ خصوصا تو پروژه‌های نرم‌افزاری که چرخه عمر محصولش خیلی کوتاهه.
    حواسمون باشه که توجهی که باید صرف عناصر پر ارزش بشن رو صرف عناصر کم ارزشی که جلب توجه می‌کنن نکنیم.

 

البته خوب، شکی نیست که تو هر نوع پروژه‌ای نمی‌شه این کار رو کرد، یا حداقل خیلی سخت می‌شه. مثلا تو پروژه احداث یه بیمارستان به این راحتی نمی‌شه گستره رو با تکنیک مسکو دسته‌بندی کرد.
 
ارسال شده در:

Triz چیست؟

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:23
امیرحسین ستوده بیدختی
دانش TRIZ می‌تواند در دامنه‌ای از یك طیف مفهومی و گستره‌ای از تعاریف قرار گیرد كه یك انتهای آن نوعی جهان‌بینی خلاق یا رویكردی جامع به علوم و فناوری و انتهای دیگر آن انواعی از ابزارهای حل خلاق مساله و فنون خلاقیت و نوآوری را شامل گردد .

اجزای اصلی دانش TRIZ كدامند ؟
به طور كلی مجموعه نتایج حاصل از خلاقیت‌شناسی تحلیلی اختراعات توسط آلتشولر كه تشكیل دهنده دانش TRIZ است شامل مفاهیم مختلفیست كه مهمترین آنها به صورت فهرست‌وار بیان می‌نماییم :

1- قانون افزایش سطح ایده‌آل بودن (قانون كمال) : به این معنی كه نظامهای فنی همواره به سمت افزایش درجه ایده‌آل بودن یا كمال خود پیش می‌روند . ایده‌آلی یا سطح ایده‌آل بودن عبارت است از نسبت مجموع كلیه جنبه‌های مثبت و مفید سیستم به مجموع كلیه جنبه‌های منفی و مضر سیستم .

2- سیستم چهار مرحله‌ای حل مساله :
2-1- شناخت مساله .
2-2- فرمول‌بندی مساله .
2-3- جستجوی مسائل قبلا حل شده . (استفاده از سی‌ونه پارامتر مهندسی)
2-4- استفاده از الگوهای راه‌حلهای كشف شده . ( بكارگیری چهل اصل اختراع)

3- سطوح پنجگانه حل مساله و نوآوری :
3-1- راه‌حلهای مشخص .
3-2- بهبودهای كوچك .
3-3- بهبودهای بزرگ .
3-4- مفاهیم جدید .
3-5- كشف‌های بنیادی .

4- تحلیل ماده-میدان (تحلیل Vepol) :
با استفاده از این تحلیل مسائل به طور كلی به دو دسته تقسیم می‌شوند :
4-1- مسائل آشنا (مانوس) ، تحت عنوان مسائل استاندارد .
4-2- مسائل ناآشنا (نامانوس) ، تحت عنوان مسائل غیر استاندارد .

5- قوانین هشتگانه تحول و تكامل نظامهای فنی (قوانین پیشرفت فناوری) .

6- هفتادوشش راه حل ابداعانه استاندارد :
مسائل استاندارد شناخته شده با تحلیل Vepol می‌توانند با استفاده از این هفتادوشش راه‌حل ابداعانه استاندارد ، حل شوند .

7- ماتریس تناقض‌ها :
در نظریه TRIZ از مساله ابداعی تحت عنوان تناقض تعبیر می‌شود كه معنای آن دو موقعیت متضاد یا دو كیفیت متعارض است ؛ یعنی افزایش سطح كیفیت یكی موجب كاهش سطح كیفیت دیگری می‌شود و حل ابداعانه مساله ، كشف راه حل این تناقض می‌باشد .

8- چهل اصل برای اختراع و نوآوری .

9- مجموعه ای از تاثیرات علمی اساسی:
شامل تاثیرات فیزیكی ، شیمیایی ، هندسی و زیست‌شناختی .

10- روش ARIZ(الگوریتم حل ابداعانه مساله) :
ARIZ یك دستورالعمل نظام‌یافته برای شناسایی راه‌حل مسائل غیراستاندارد با استفاده از قابلیتهای فنون و روشهای خلاقیت می‌باشد .

برخی از قابلیت های این روش:
1- رسیدن به راه حل های قوی، همراه با کاهش و تلاش:
   - تعریف دقیقی از مشکل  اصلی برای حل.
   - تعیین موثرترین راه حل ها.
2- شناسایی نظام مند مزیت ها و ضررهای محصولات  موجود و  محصول در حال توسعه.
3- بررسی علت ریشه ای یک مشکل، تعیین روابط علت و معلول، پیدا کردن الزامات متناقض و حل و فصل آنها.
4- آشکار و حذف عملکرد، مواد، انرژی، هزینه و سایر موارد اضافی.
5-  پیش بینی توسعه نسل های آینده از محصولات و فن آوری ها  با استفاده از تکنیک های پیش بینی سیستماتیک.

جالبه بدونین :

TRIZ به ما یک ساختار می دهد تا بتوانیم مسائل مشکل اطراف خودمان را بهتر از طرق طوفان فکری حل کنیم.
TRIZ به ما کمک می کند تا افکار اثربخش در زمان کوتاه داشته باشیم زیرا ما می دانیم که در جهت درست حرکت می کنیم.
TRIZ به ما کمک می کند تا خلاق باشیم( سیستم های جدیدی خلق کنیم، سیستم های نسل بعد را بیابیم، ایده های زیادی بیابیم و...).
TRIZ به ما کمک می کند تا بتوانیم سیستم های موجود را بهبود دهیم و ایده آل بودن سیستم ها را با کاهش دادن هزینه ها، حذف صدمات یا افزایش منابع گسترش دهیم.
TRIZبه ما کمک می کند تا از منابع مان خوب استفاده کنیم: اغلب ما می توانیم راه حل های سریع و ارزان برای حل مسائل از طریق تریز بیابیم و متعاقب آن بتوانیم زیان ها را به سود مبدل کنیم.
TRIZ بر اساس اصول اختراعی حاصل از مطالعه بیش از یک و نیم میلیون ثبت اختراع نوآورانه در جهان بنا شده است.
TRIZ یک فلسفه، یک فرایند و یک سری از ایزار است. مجموعه آن با یک تخمین مناسب بالای ۱۵۰۰ نفر- سال تحقیق و مطالعه بر روی بهترین راه حل های جهانی در زمینه های علوم، ریاضی و مهندسی ( و تجزیه و تحلیل سیستماتیک اختراعات ثبت شده از سراسر جهان) و همچنین توجه به جنبه های درونی و روانشناسی خلاقیت بشری تهیه شده است.
TRIZ امکان دسترسی به دانش و تجربیات بهترین مغزهای خلاق جهان را براحتی فراهم نموده است. سعی آن در تکمیل و اضافه کردن ساختار به خلاقیت طبیعی ماست و نه جایگزین شدن بجای آن.
TRIZ   مجموعه ای از ابزارهای تجزیه و تحلیل مشکل،   ابزار های تولید راه حل های  و دسترسی به بهترین راه حل برای مشکلات مشابه در جهان است
TRIZ یک روش بسیار قوی برای حل مسائل خلاق است.
TRIZ بر اساس اصول اختراعی حاصل از مطالعه بیش از یک و نیم میلیون ثبت اختراع نوآورانه در جهان بنا شده است.
TRIZ به عنوان یکی از مهمترین دستاوردهای خلاق بشری و حاصل خرد جمعی همه مخترعین و دانشمندان جهان مورد تأیید و تأکید شرکت های پیشرفته جهان می باشد.
فقط از طریق نوآوری ، شرکت ها می توانند در طولانی مدت رقابت و رشد کنند. اغلب اوقات، بهر حال، نوآوری ها به طور تصادفی و یا در یک فرایند طولانی همراه با " سعی و خطا" نمایان می شوند. یک استراتژی موثرتر، گسترش سیستماتیک ایده های جدید و حل مشکلات است. با TRIZ ، روش حل خلاقانه مسئله ، امکان هدفمند کردن توسعه نوآوری ها بوجود می آید.
TRIZیک وسیله کمکی برای حل مشکلات خلاق است؛ بطوریکه در بسیاری از زمینه ها موفقیت های چشمگیری حاصل نموده است.
TRIZیک جعبه سیاه نیست که همه راه‌حل‌ها را برایمان تهیه کند.
TRIZکمک می‌کند تا فکرمان را در نقاطی متمرکز کنیم که ممکن است راه‌حل یا ایده مناسب در آنجا باشد.
TRIZفقط برای حل مشکلات نیست؛ بلکه شامل مهارتهایی است که برای سازمان‌ها بسیار ضروری و اثر بخش است .
TRIZبا کاهش هزینه‌ها و افزایش منافع، موجب بهبود سیستم‌های موجود می‌شود .
TRIZمی‌تواند کمک کند تا بدانیم که چه می‌خواهیم و چگونه به آن دست یابیم.
TRIZمی‌تواند به ما کمک کند تا از راه‌حل‌هایی که در ذهن‌‌مان هست پرده برداریم ، و راه‌حلهایی را بیابیم که هرگز از طریق معمول به آن دست نمی یافتیم.
TRIZمی‌تواند همه را برای خلاق و نوآور بودن آموزش دهد .
TRIZمی‌تواند به ما نشان دهد که بهتر است کدام یک از میلیونها ایده‌مان را دنبال کنیم .
TRIZ به ما کمک می کند تا مسائل مان را حل کنیم.
TRIZ به ما کمک می کند تا بطور روشن و قدرتمند فکر کنیم.
TRIZ به ما راه حل های سریع و با کمترین سعی و خطا ارائه می دهد.

 

یکی از مفاهیم پایه ای TRIZ هدایت یک سیستم به سمت افزایش ایده آل بودن (عملکردی ) است. نتیجه نهایی این تکامل رسیدن به نتیجه نهایی ایده آل یا IFR به شرح زیر است:

* دارا بودن سیستمی با تمام مزایا.

* بدون زیان و صدمه و

* بدون هیچگونه هزینه از مسئله اصلی

یک سیستم ایده آل بعنوان یک عملکرد خالص و ناب است زیرا:

* هیچ فضایی را اشغال نمی کند.

* هیچ وزنی ندارد

* هیچ کارگری نیاز ندارد

* هیچ تعمیری نیاز ندارد

* دارای مزایا بدون صدمه است.

لذا یک سیستم ایده آل سیستمی است که وجود فیزیکی ندارد ولی عملکرد آن وجود دارد(نظیر دانشگاه مجازی).

همونطوری که اشاره شد قانون افزایش سطح ایده آل بودن (قانون کمال) در TRIZ، به این معنی است که نظام های فنی همواره به سمت افزایش درجه ایده آل بودن یا کمال خود پیش می روند. ایده آلی یا سطح ایده آل بودن عبارت از نسبت جمع کلیه عملکردها و جنبه های مثبت و مفید سیستم به جمع کلیه اثرات زیانبار یا جنبه های منفی و مضر سیستم.

هر چه صورت کسر بیشتر و مخرج آن کمتر شود عملاً ما به سوی ایده آل بودن گام برمی داریم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


TRIZideality

بسیاری از سازمانها و شرکت‌ها از TRIZ بعنوان یک ابزار برای تقویت مزیت‌های رقابتی بهره می‌برند. زیرا TRIZمی‌تواند کمک کند تا فضای خارج از تخصص کاری‌مان را نیز ببینیم؛ با راه‌حل‌های خوبی که در سایر تخصص‌ها وجود دارد آشنا شویم و از آنها برای حل مشکلاتمان الهام بگیریم.

ارسال شده در:
برچسب ها:Triz ،دانش ،دانش Triz ،

ما کجاییم و آنها کجا؟

دوشنبه 9 اسفند 1395
08:53
امیرحسین ستوده بیدختی
پدرم می گفت که حمله اتمی به ناگازاکی و هیروشیما افسانه است!!! استدلالش این بود که متفقین برای تسخیر تهرانِ فاقد هرگونه سیستم دفاع ضدهوایی تمام آسمان تهران را با هواپیماهای خود سیاه کرده بودند و امکان نداشته که با تنها یک هواپیما و یک بمب به سراغ شکست دادن ژاپنی ها در جنگ دوم بروند. توجیه این "افسانه" را نیز در ترساندن بقیه دنیا می دانست که همیشه پیروزان جنگ، به تهدید دیگر کشورها روی می آورند و می گویند که کار شما فقط یک بمب است، حواستان باشد!!

اینک که خداوند عنایت کرده تا سازمانی که تشکیل داده ایم، به بازی با بزرگان مدیریت پروژه دعوت شود و رفتار این سازمان ها را زیر ذره بین قرار دهم، پی می برم که داستان و استدلال ساده انگارانه پدرم چندان بیراهه هم نبوده، هر چند که قبول دارم همچنان ساده انگارانه است. هنگامی که در ایران با سازمان های پروژه کار خارجی همراهی می کردیم، همیشه ما را از "مطلوب" بودن کار در سازمان هایشان، البته در کشورهای خودشان، خبر می دادند. ما فکر می کردیم که کاری که در ایران و در پروژه های ما انجام می شود، در مقایسه با چگونگی کار این دوستان خیلی متفاوت است. بعدها که رفتیم و کار کردیم، دیدیم که بله واقعاً متفاوت است: ما خیلی بهتر کار می کردیم! پس تفاوت ها در بهره وری ها و خروجی های سازمان های متناظر پروژه کار در ایران و مثلاً در انگلیس در چیست؟ این اختلافات را در سه سطح باید جستجو کرد:

    سطح استراتژیک. در این سطح سازمان های معتبر خارجی از ما بسیار پیشرفته ترند. اگر استراتژی را به عنوان آرایش نیروها و نوع ارتباطات تفسیر کنیم، آنگاه باید اقرار کنیم که ارتباطات سازمان های پروژه کار ایرانی در مقایسه با شرکت های اروپایی، بسیار ضعیف است. به عبارتی عمق استراتژیک این شرکت ها بسیار عمیق تر از شرکت های مشابه ایرانی است. مثلاً یک شرکت پیمانکاری آمریکایی بسیار ساده تر می تواند وارد بازار رقابت پروژه های عربستان سعودی شود تا یک شرکت مشابه ایرانی. همین عمق کم استراتژیک است که باعث می گردد دامنه مانور شرکت های ایرانی بسیار محدودتر باشد و عرصه برای لاف زدن های شرکت های "خارجی" باز. ما در این زمینه، یعنی ایجاد ارتباطات برای ورود به محدوده های جغرافیایی خارج از ایران نیاز به تلاش بسیار زیاد داریم. البته در این زمینه علاوه بر مشخصات روابط عمومی شرکت ها، سیاست های کشور نیز نقش مهمی ایفا می کند.
    سطح تاکتیک. در این سطح نیز شرکت های "خارجی" از ما جلوترند. سیستم هایی که آنها استفاده می کنند و تعهداتشان به اجرای سیستمی کارها، کاملاً استاندارد، یعنی قابل پیش بینی و قابل تعریف است. دلیل عمده برقراری و استقرار سیستم ها در این شرکت ها نیز این بوده که نفع صاحبان سرمایه و سهامداران در این مقوله بوده که کارها شفاف باشد تا همه بتوانند "ماهی" بخورند، نه اینکه گل آلود باشد تا تنها تعدادی بتوانند "ماهی" بگیرند. راه حل ارتقای قابلیت های تاکتیکی نیز توسعه محدوده کاری بخش خصوصی است که صاحب سرمایه صاحب بنگاه نیز هست و در نتیجه شفاف سازی را برای مدیریت بهتر، پیگیری خواهد کرد.
    سطح تکنیک. در این سطح ما بسیار جلوتر هستیم. قابلیت های تکنیکی کارشناسان ما چشم ها را خیره می کند . کف تحصیلات دانشگاهی برنامه ریزان ما کارشناسی است در حالی که عمده برنامه ریزان در شرکت هایی که ما با آنها کار می کنیم، تجربی برنامه ریز شده اند (تفاوت بین دندانپزشک و دندانساز تجربی).

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر از من بپرسند که وزن هر سطح در موفقیت یک شرکت پروژه کار چقدر است، می گویم 60، 30، و 10 به ترتیب برای استراتژیک، تاکتیک و تکنیک. این اعداد را تنها برای درک جایگاه اهمیتی این سه سطح گفتم. حال ببینید که چگونه ما به بازی گرفته شده ایم؟ تمام دغدغه ما یادگیری تکنیک ها بوده و قسمتی از آن هم استقرار تاکتیک ها. اما از دغدغه استراتژیک خبری نیست. ما وقتی که در کنگو با یک شرکت استرالیایی کار می کردیم، مشاهده می شد که در برنامه ریزی و تکنیک های مرتبط با آن، اطلاعات چندانی ندارند، اما تدارکات آنان حرف نداشت. یعنی اجناس را به موقع و به اندازه خریداری می کردند و بقیه امور مربوط به برنامه ریزی را نیز درحین اجرای کار ساخت و نصب حل می کردند. این را مقایسه می کنم با زمانی که ما در عسلویه پروژه انجام می دادیم و نمی دانستیم که در "چه زمانی"، "چه چیزی" به دست ما می رسد و در همین حال برای نصب همان "چیز"(!!!!) باید برنامه ریزی هم می کردیم. انصاف هم خوب چیزی است. نسبت آموزش های ما، فعالیت های سازمان های ما و سیاست های ملی ما در زمینه های استراتژیک، تاکتیک و تکنیک واقعاً بی تناسب است. قول می دهم اگر اقلام را درست تدارک کنیم و به موقع بتوانیم بخریم، که مستلزم استقرار داشتن استراتژی و دوستان است، زمان اجرای پروژه های ساخت و نصب را حداقل سی درصد کاهش خواهیم داد. در همین راستا قول می دهم که با پالایش قابلیت های تکنیکی خود، زمان ساخت و نصب پروژه ها را حتی یک درصد هم نتوانیم کاهش دهیم. به زبان پروژه کارهای ساخت و نصب، "جبهه تکنیک پر شده و باید جبهه تاکتیک و استراتژی را بازکنیم".


ارسال شده در:

منادله!!!

سه شنبه 3 اسفند 1395
02:43
امیرحسین ستوده بیدختی
 چه خاطراتی که از منادله ها در جریان پروژه ها ندارم! نه اشتباه ننوشتم، منظورم دقیقاً منادله بود، هر چند که به گوش بسیاری، این واژه ای اشتباه است. در طی جلسات هدایتی پروژه وقتی طرفین روبروی هم قرار می گرفتند، به جای اینکه راجع به "آنچه که باید انجام می شده"، در مقابل "آنچه که انجام شده" (در اصطلاح پروژه کارها مقایسه بین Plan و Actual) صحبت کنند، راجع به "درد دل ها" بحث می کردند. برای همین جلسه ای که باید صرف بیان نظرات طرفین می گردید به جلسه ای پیرامون درد دل های طرفین تبدیل می شد. برای همین اسم این جلسات را منادله گذاشتیم؛ یعنی به جای "نظر" بهتر است از "دل" بگوییم. اصلاً مثل اینکه واقعاً ما تافته ای جدابافته هستیم، چرا که "منادله" را درک نمی کنیم و به سادگی گیچ می شویم؛ در حالی که این فرهنگ غالب در جامعه ما محسوب می شود. به هیچ عنوان مهم نیست که چه باید انجام می دادی، شاید هم هیچوقت نگفته باشی که چه می خواهی انجام دهی، اما تا می توانی درد دل کن، بدین ترتیب شنوندگان نسبت به موضع شما (این همه پرانتز، چون نمی شود یک راست به اصل مطلب بپردازیم، آخر اسم بردن از واژه "موضع" نیز به نوبه خود خیلی خنده دار است ) بیشتر احساس همدردی می کنند. چه بسا که در حین ابراز درد دل ها بسیاری از عقده ها نیز سر باز کنند و روح شنوندگان نیز آرام گیرد.
باز یادم می آید که گروهی از پیمانکاران علیه ما "ادعا" داشتند. هر چه به ایشان گوشزد می کردیم که ادعای شما باید تفاوت بین آنچه توافق کرده ایم با آنچه انجام داده ایم باشد، باز هم به سراغ مجموعه جفاهایی می رفتند که در طی پروژه بر سرشان آمده بود، آن هم جفاهایی که خود تشخیص می دادند. من این نگرش، یعنی مجالس منادله را، در دانشگاه دیدم، در پروژه ها دیدم، در جلسات خانوادگی دیدم، در جلسات مذاکره بین کاری دیدم، و چند شب پیش هم دیدم. مثل اینکه تئوری اندازه گیری (Measure Theory)، تلاش بشریت، من جمله دانشمندان ایرانی، برای اندازه گیری و مهندسیِ اقلام و اعمال، هیچ جایگاهی نزد امروز ایران ندارد. بخوانیم "وَ وَضَعَ المیزان" ولی بدون میزان، بدون خط کش، بدون Measure برای تحقیر یکدیگر از روش هایی استعانت بجوییم که در فرهنگ خود ما نیز قباحت دارد.
مناظره فرمول ساده ای دارد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    توافق چه بوده است؟
    عملکرد چه بوده است؟
    اختلاف توافق و عملکرد چقدر است؟
    روش آنالیز اختلاف کدام است؟

باور کنید که اجرای این روش نیازی به مدرک دکتری ندارد، مهندس هم باشید کافی است، اما حیف از اینکه مهندس و دکتر راضی به اجرای مناظره نمی شوند و روش های منادله را بیشتر می پسندند. 
ارسال شده در:

صدور خدمات مهندسی ایران مستلزم مجهز شدن به سیستم BIM

دوشنبه 2 اسفند 1395
08:04
امیرحسین ستوده بیدختی
صدور خدمات مهندسی ایران مستلزم مجهز شدن به سیستم BIM/ آغاز طراحی و مدل‌سازی ساختمانی/ حضور کره جنوبی با سیستم لرزه‌گرهای سازه‌ای در همایش
محمدجواد عرفانیان جم دبیر علمی چهارمین همایش فن‌آوری‌های نوین صنعت ساختمان با اشاره به اینکه آوردن سیستم نرم افزاری BIM مستلزم آوردن اطلاعات فراوانی به ایران است، گفت: در خارج از ایران، نقشه‌هایی که طراحی می‌شود بر اساس سیستم BIM است و ما اگر روزیی بخواهیم صدور خدمات مهندسی داشته باشیم باید به این فن‌آوری مجهز باشیم.

حمیدعرفانیان‌جم دبیر علمی چهارمین همایش فناوری های نوین صنعت ساختمان در حاشیه برگزاری همایش در گفتگو با خبرنگار پایگاه خبری وزارت راه و شهرسازی درباره اهداف کارگاه‌های همایش فوق که در استان خراسان رضوی در حال برگزاری است، گفت: کارگاه‌ها با حضور سه گروه، چیدمان شده‌اند. گروه اول، دانشگاهیان و افراد آکادمیک هستند که کارگاه‌های نظری دارند. گروه دوم مدیران اجرایی هستند که در حوزه‌هایی مثل صنعت آب، گاز و برق فعالیت جدی دارند و گروه سوم نیز، بخش خصوصی صاحب تکنولوژی هستند که در این دوره حضور پیدا کرده‌اند.

دبیر علمی چهارمین همایش بین‌المللی فن‌آوری‌های نوین صنعت ساختمان افزود: بخش خصوصی، تکنولوژی‌هایی را معرفی می‌کند که علاوه بر آنکه مورد تایید سیستم مهندسی داخل کشور است در رابطه با بحث پایداری و انرژی است. همچنین، کمپانی‌های بین‌المللی شرکت کننده همچون دانفوس دانمارک نیز در اینجا حضور دارند که در دنیا صاحب تکنولوژی هستند.

عرفانیان‌جم، پخش فیلم‌های آموزشی بین کارگاه‌ها را از جمله نکات مثبت این دوره دانست و گفت: پخش فیلم‌های آموزشی ۲ تا ۵ دقیقه‌ای بین کارگاه‌ها با موضوع اطفاء حریق، مباحث فرار و نجات انسان‌ها در هنگام بحران در ساختمان‌های بلند، بحث شهر پایدار مباحث مهمی هستند که در این دوره از همایش به زبان انگلیسی و با زیرنویس فارسی برای آموزش و آگاهی‌رسانی عمومی پخش می‌شوند و خود به لحاظ ارزش، در حد و اندازه یک کارگاه آموزشی به شمار می‌روند.

وی با بیان اینکه در حال حاضر ۳۵ کارگاه در نشست حضور دارند، گفت: دو کارگاه که یکی مربوط به داخل و دیگری نیز مربوط به کشور ارمنستان بود به دلیل مشکلاتی که برای مسئولان کارگاره‌ها پیش آمد، برگزار نمی‌شود.

عرفانیان‌جم در بیان دلایل انتخاب کشورهای شرکت کننده در همایش گفت: هیچگونه ممیزی در انتخاب کشورهای شرکت کننده وجود نداشت. اما در رایزنی‌هایی که انجام دادیم دو نکته را مدنظر قرار دادیم یکی آنکه کشورها، فن‌آوری‌هایی را بیاورند که به درد ایران در شرایط فعلی بخورد. همچنین، تکنولوژی‌های بیاید که هم در حوزه تکنولوژی و هم سازه موردنیاز کشور باشد.

وی تصریح کرد: نماینده‌ای از کشور کره‌جنوبی در این دوره از همایش حضور دارد که با تکنولوژی لرزه‌گرهای سازه‌ای به این دوره آمده که دلیل شرکت این تکنولوژی برای آن است که ایران همواره در بحران زلزله به سر می‌برد. سایر تکنولوژی‌های مدعو در این همایش نیز چنین ویژگی‌هایی دارند.

عرفانیان جم در رابطه با سیستم BIM گفت: building information modeling همان BIM است که مخفف یک روش جدید در صنعت اطلاعات ساختمانی است. بدین‌معنا که از زمانیکه طراحی نقشه‌های یک ساختمان شروع می شود تا زمانیکه یک سری از آنها شکل می‌گیرد تا مرحله اجرا، تمامی اطلاعات از نظر کارشناسی و فنی مورد بررسی قرار می‌گیرد. به عنوان‌نمونه، هنگامی که یک دیوار کشیده می‌شود در طراحی فقط دو خط نیست بلکه کل محتوای دیوار قبلا تعریف شده و در مدل می‌آید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



وی گفت: در سیستم نرم افزاری BIM، ساختمانها به صورت مدل‌سازی طراحی می‌شوند.

این مقام مسئول چهارمین همایش بین‌المللی فن‌آوری‌های نوین صنعت ساختمان ادامه داد: BIMt تکنولوژی نرم افزاری است که سرعت کار و سرعت تولید نقشه‌های نرم‌افزاری ساختمان را ۱۰ها برابر می‌کند و عملا کنترل میزان مصالح و انرژی در آن ذخیر می‌شود. این در واقع آخرین تکنولوژی است که در کشورهای توسعه یافته استفاده می‌شود و تمامی تولید مدارک فنی اعم از ساختمان و تولیدها بر اساس این مدل انجام می‌شود.

عرفانیان جم با اشاره به اینکه این تکنولوژی به صورت جسته و گریخته در ایران استفاده می شود، گفت: از تمامی قابلیت‌های این سیستم متاسفانه  استفاده نمی‌شود. به این دلیل که این سیستم متصل به سیستم‌های دیتایی دیگر است و در جهان این سیستم دیتایی وجود دارد. مثلا بانک اطلاعات مصالح وجود دارد و مصالحی که در آن تعریف می‌شود بر اساس بانک استاندارد است.
وی گفت: ایران هنوز بانک اطلاعات مصالح  را ندارد. آوردن سیستم نرم افزاری BIM مستلزم آوردن اطلاعات بیشتری است و به نظر می‌رسد ما اساسا هیچ راه دیگری نداریم مگر آنکه به آن سمت برویم. به این دلیل که در خارج از ایران، نقشه های که طراحی می شود بر اساس سیستم BIM است و ما اگر روزی بخواهیم صدور خدمات مهندسی داشته باشیم باید به این فن آوری مجهز باشیم.

ارسال شده در:

باید سیاست‌گذاری BIM را در ایران اجرایی كنیم

یکشنبه 24 بهمن 1395
11:32
امیرحسین ستوده بیدختی
مظاهریان از فرو ریختن ساختمان پلاسكو به عنوان نشانه‌ای یاد كرد كه نشان دهنده نیاز جامعه مهندسی برای منطبق شدن با الگوهای جهانی است و با تاکید بر این که این حادثه موید این بود كه بیشتر ساخت و سازها نیازمند بازنگری هستند، ۶ راهكار برای منطبق شدن جامعه مهندسی ایران با استانداردهای بین‌المللی ارایه کرد.

به گزارش خبرنگار پایگاه خبری وزارت راه و شهرسازی حامد مظاهریان معاون مسكن و ساختمان وزیر راه و شهرسازی امروز ۲۴ بهمن ماه در چهارمین همایش فناوری‌های نوین صنعت ساختمان با اشاره به اهمیت استاندارد شدن فناوری‌های نوین ساختمانی با الگوهای بین‌المللی گفت: تولیدات همایش و مقالاتی که برای شرکت در این همایش به دست ما رسید مقالات قابل افتخاری بودند و لازم می‌دانم از مهندسان سراسر كشور به ویژه استان خراسان رضوی، سازمان نظام مهندسی ساختمان، مدیركل راه و شهرسازی استان و همه دست‌اندركارانی كه این همایش را مدیریت و اجرا كردند تشكر كنم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


معاون وزیر راه و شهرسازی با تاكید به متعهد بودن برگزاركنندگان همایش نسبت به مبانی و اهداف تعیین شده از برگزاری همایش به صورت آنلاین در ۵ استان كشور خبر داد و گفت: صحبت‌هایی كه امروز ارائه می‌كنم حاصل مداقه فراوانی است كه در این رابطه انجام داده‌ام و این اندیشه را با شما به اشتراك می‌گذارم.

مظاهریان فرو ریختن ساختمان پلاسكو را یكی از نشانه‌هایی عنوان كرد كه نیاز جامعه مهندسی را به منطبق شدن با الگوهای جهانی یادآوری می‌كند.

وی گفت: ساختمان پلاسكو  كه در كمتر از یك ماه پیش فرو ریخت و تلاش‌ها برای نجات حادثه‌دیدگان تقریبا بی‌نتیجه ماند موید این مطلب بود كه بیشتر ساخت و سازهای ساختمانی نیازمند بازنگری هستند.

این مقام مسئول با اشاره به اینكه متاسفانه نقشه‌ای از ساختمان پلاسكو وجود نداشت یادآور شد: هیچ اطلاعاتی از پلاسكو ساختمانی با درجه اهمیت بالا در قلب پایتخت كه متعلق به چند دهه پیش بود وجود نداشت و نجات برای بازماندگان احتمالی حادثه پلاسكو در تاریكی ادامه یافت.

مظاهریان تصریح كرد: حیرت‌آور است كه ما در قلب پایتخت از نقشه پلاسكو چیزی نداشتیم و نبود اطلاعات از نقشه ساختمان فاجعه پلاسكو را وسعت داد.

وی استفاده از تكنولوژی BIM را به عنوان نمونه شناخته شده جهانی عنوان كرد و گفت: در این تكنولوژی هدف این است كه طراحی استانداردی انجام دهیم و براساس طرح ساختمان‌ها را خلق كنیم و بتوانیم داده‌های مختلف را بر روی ساختمان‌ها پیاده كنیم و با آنالیز داده‌ها مرحله ساخت را سرعت ببخشیم تا زمانی كه سیستم سازه‌ای و تاسیسات می‌خواهد به آن طرح در حال اجرا اضافه شود مشكلات احتمالی قابل پیش‌بینی باشد.

مظاهریان استفاده از تكنولوژی BIM را كاهش‌ هزینه‌ها و اقتصادی شدن ساخت و ساز عنوان كرد و گفت: BIM كمك می‌كند تا مدیریت بهتری داشته باشیم.

معاون وزیر راه و شهرسازی این سیستم را مشخص شدن شاخص‌ها و استفاده از نیروی انسانی كارآمد عنوان كرد و گفت: هدف استفاده از این تكنولوژی تسریع در امر ساخت و ساز و ایمنی بیشتر در ساختمان‌ها در نحقق توسعه پایدار است.

وی تاكید كرد: در حال حاضر در شرایطی به سر می‌بریم كه باید سیاست‌گذاری BIM را در ایران اجرایی كنیم.

مظاهریان با اشاره به اینكه كشورهای آمریكا، آلمان، فرانسه و انگلستان در زمینه BIM پیشرو هستند گفت: این سیستم تصویر روشنی از طرح، مصالح به كار رفته در ساخت و سازها و ایمنی آینده آن‌ها را ارائه می‌كند.

معاون وزیر راه و شهرسازی با اشاره به اینكه تكنولوژی BIM امكان بهره‌مندی از مدل‌های سنتی را نیز فراهم می‌كند افزود: در مدل سنتی بیشترین انرژی در زمان طولانی برای ساخت صرف خواهد شد اما تلاقی تكنولوژی BIM با بخشی از سیستم سنتی استاندارد ایرانی باعث كاهش زمان و ایمنی بیشتر خواهد بود.

وی با اشاره به اینكه در حال حاضر بسیاری از شركت‌های ساختمانی و مهندسی با سیستم‌های BIM آشنا هستند گفت: ایران بین ۸ تا ۱۰ سال در زمینه دانش مهندسی عقب‌تر از دنیاست كه باید تلاش كنیم ایران را به مرحله جهانی برسانیم و با این حال مهندسان ایرانی بتوانند خدمات خود را به سایر نقاط دنیا ارائه دهد.

این مقام مسئول تصریح كرد: اگر نتوانیم وارد سیستم BIM شویم و محصولات ساختمانی خود را در این سیستم به ثبت نرسانیم ارائه خدمات مهندسی به سایر نقاط دنیا محقق نخواهد شد.

مظاهریان با اشاره به اینكه در برخی از كشورها همچون انگلستان استفاده از BIM۲ برای ساختمان‌های دولتی اجباریست گفت: BIM در مراحل صفر، یك، دو و سه پیش‌بینی شده است و كشورهای پیشرفته ‌BIM۲ را برای ساختمان‌های دولتی اجباری كرده‌اند كه این مرحله در ۳ سال اول اجرا سبب صرفه‌جویی ۲ میلیارد و ۳۰۰ میلیون پوندی در انگلستان شده و هدف‌گذاری استفاده از این تكنولوژی كاهش كربن و انرژی است تا بتواند باعث افزایش ۵۰ درصدی صادرات خدمات مهندسی ساختمانی و رشد ۵۰ درصدی سرعت تحویل ساختمان‌ها شود.

وی یكی از معضلات صنعت ساختمان در ایران را غیراقتصادی بودن آن به دلیل طولانی بودن مدت ساخت و طولانی بودن سیستم بروكراتیك عنوان كرد و گفت: متاسفانه ما در ساخت و ساز رتبه خوبی نداریم و به نوعی سرمایه‌های كشور در این بخش هدر می‌رود. انتظار می‌رود كه با اجرای این سیستم تلاش كنیم و خود را به استانداردهای جهانی برسانیم.

مظاهریان آموزش مهندسان را بخشی از چرخه استانداردهای بین‌المللی عنوان كرد و گفت: امیدوارم در پایان سمینار تمامی مهندسان نسبت به تكنولوژی BIM آگاهی پیدا كنند و آن را به اجرا درآورند.

معاون وزیر راه و شهرسازی ۶ راهكارمنطبق شدن جامعه مهندسی ایران با استانداردهای بین‌المللی را تشریح كرد و گفت:  گزارش واقعی، تهیه سند ملی، راه‌اندازی بانك  BIM برای راستی‌‌ آزمایی، شناسنامه ملی BIM ساختمان، سیستم جامع BIM و در نهایت قانونی كه همه را ملزم كند تا به مدل اطلاعاتی ساختمانی را مجهز شوند را راهكارهای رسیدن ایران به استانداردهای بین‌المللی در امر ساخت و ساز و استفاده از تكنولوژی‌های نوین صنعت ساختمان دانست.

وی تصریح كرد: هدف این است تا در صنعت ساختمان یكپارچگی ایجاد كنیم و امیدوارم شهر مشهد نقطه‌ای باشد تا به عنوان سیاست‌گذار اولین گام‌ها را در توسعه پایدار برداریم.


ارسال شده در:

بازسازی شناختی

پنجشنبه 21 بهمن 1395
12:45
امیرحسین ستوده بیدختی
بازسازی شناختی
کاهش استرس از طریق تغییر تفکر

بازسازی شناختی برای درک آنچه که در پشت حالت (mood) های منفی نهفته است، مفید می باشد؛ این موارد نهفته، ممکن است عملکرد ما را تضعیف کنند، یا روابط ما با دیگران را خدشه دار نمایند.
برای استفاده از بازسازی شناختی، فرآیند زیر را پی بگیرید:

    خونسردی خود را حفظ کنید و برخود مسلط باشید.
    وضعیتی را که باعث بروز افکار منفی شده است، یادداشت کنید.
    حالاتی را که در آن وضعیت، احساس می کنید، شناسایی نمایید.
    افکاری را که در آن حالات منفی به صورت خودکار به ذهن شما هجوم می آورد، یادداشت کنید. مهمترینِ این افکار، "افکار آتشین" شماست.
    شواهدی را که از این افکار آتشین پشتیبانی می کند، شناسایی کنید.
    شواهدی را که با این افکار آتشین در تضاد است، شناسایی کنید.
    اکنون افکار منصفانه و متعادل در مورد آن وضعیت را شناسایی نمایید.
    در نهایت، پس از همه اینها، ببینید حالت و خلق و خوی شما چگونه است، و در مورد گام های بعدی، تصمیم بگیرید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


هنگامی که یک حالت منفی را تجربه می کنید، یا زمانی که در مورد یک شخص یا یک رویداد احساس ترس، دلهره، یا اضطراب دارید، این فرآیند را دنبال نمایید. 
ارسال شده در:

مشتری نداری!

پنجشنبه 21 بهمن 1395
12:44
امیرحسین ستوده بیدختی
مشتری نداری!


مشتری مداری و جلب و افزایش رضایت مشتریان، یكی از اهداف مهم سازمان های خدماتی است كه گاه برای آن، اهداف استراتژیك نیز تدوین می كنند. چنانچه اقدامات و راهكارهای در نظر گرفته شده به صورت غیركارشناسی و بدون تحلیل های لازم انجام شود، نتیجه آن می شود كه می بینید. به نظر می رسد كه نه تنها رضایت حاصل نگردیده كه باعث افزایش نارضایتی و تبلیغات منفی نیز شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)






ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|