تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تعارض در تیم پروژه را مدیریت کنید

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:00
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه با تعارض‌ها برخودر کنیم؟

قطعا تعارض در تیم پروژه، یکی از چالش‌های بزرگ شما مدیران پروژه است. جالب است بدانید، این تعارض در تیم پروژه همیشه بد نیست! گاهی وجود تعارض در تیم پروژه ممکن است منجربه یک ایده‌ی جدید خلاقانه یا روش‌های بهتر حل مشکل پروژه شود. فقط کافی است آن را به بهترین شکل مدیریت کنید.

بر اساس تجربیات و مطالعاتی که داشتم، تعارض در پروژه‌ها عمدتا به دلایل زیر می‌باشد:

    عدم توافق بر سر اهداف پروژه
    اختلاف نظر در اولویت های پروژه
    عدم توافق در برنامه زمانی پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به این‌که بسیاری از شما درگیر تیم‌های کاری در پروژه بوده‌اید، این موارد و بسیاری از موارد دیکر، از نظر شما زیاد دور از ذهن نیستند. علی‌الخصوص زمانی که سازمان درگیر تعداد زیادی پروژه، با اهداف و تیم‌های مختلف باشند. این مشکل زمانی بیشتر می‌شود که سازمان ساختار سازمانی وظیفه‌ای یا ماتریسی ضعیف داشته باشد و مدیر پروژه تحت نظر مدیر وظیفه‌ای فعالیت نماید. ارتباطات و جریان اطلاعات بین بخش‌های مختلف سرآغاز تعارض در پروژه است. اگر جرقه‌ی اختلاف زده شود، ارتباط و انتقال اطلاعات با گذشت زمان سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شود.

تعارض در تیم مدیریت

حال مشکل تعارض در تیم پروژه را همه‌ی مدیران به سادگی در می‌یابند. حال راه‌حل چیست؟ در این‌جا من به شما سه پیشنهاد دارم که شاید در این شرایط راه‌گشا باشد:

    تعداد جلسات و بازبینی‌ها در پروژه را افزایش دهید. این مورد خصوصا در ابتدای پروژه بسیار ضروری و کلیدی است. این امر باعث می‌شود ارتباطات مناسب بین اعضای تیم پروژه و مدیران وظیفه‌ای سازمان افزایش یابد. همچنین در این جلسات و بازبینی‌ها، بر روی اهداف و اولویت‌های پروژه بین اعضا توافق صورت می‌گیرد.
    به اعضای سازمان مهارت‌های نرم آموزش دهید. اگر تابحال در سازمانتان دوره‌های مهارت های نرم و ارتباطی برگزار نشده و کارکنانتان فاقد این مهارت‌ها هستند، کار را سریعا متوقف کرده و به آن‌ها آموزش دهید.
    محیطی با احترام متقابل بین کارکنان پروژه ایجاد کنید. هیچ روشی رفع تضاد و تعارض بدون رعایت احترام متقابل عملی نخواهد بود.

تعارض در تیم پروژه

اگر تضاد و درگیری در تیمتان به وجود آمد، سعی کنید با در نظر گرفتن چهار مرحله زیر آن را حل کنید:

گوش کنید: تمرکز کنید. با حواس کامل گوش دهید طرف شما چه می‌گوید. این را توجه داشته شما باید به دو چیز توجه کنید. یک کلام طرف مقابل که چه می‌گوید. از آن مهم‌تر به زبان بدن فرد در هنگام صحبت کردن. شما باید بیشتر به زبان بدن فرد توجه کنید. چون زبان بدن صادقانه احساس و حرف واقعی را می‌زند. پس شما باید بعنوان مدیر پروژه و رهبر تیم، دانش خود را در مورد زبان بدن افزایش دهید.

تأیید کنید: تأیید کردن به معنای موافقت نیست. شما می‌توانید حرف‌های یک فرد را بدون این‌که موافق آن باشید تأیید کنید. نظر هر فرد ممکن است درست باشد، شاید از نظر شما اینور نباشد! در این راستا عباراتی مانند “من میفهمم شما عصبانی هستید… “یا “متوجه‌ام شما چی می‌گید…” یا “اجازه بدید در مورد ریز این مطلب بعدا صحبت کنیم” می‌توانند فرد را تأیید کنند. با وجود این‌که شما با آن‌ها موافق نیستید ولی آن‌ها می‌فهمند که شنیده می‌شوند.

پاسخ دهید: حال بعد از این‌که حرف‌های آن‌ها را شنیدید و آن‌ها را درک نمودید، نوبت پاسخ شماست. در بیشتر مواقع شما با آن‌ها موافق نیستید و می‌خواهید مخالفت نمایید. حال چگونه؟ به آرامی و نرمی پیشنهادات خود را به فرد ارائه دهید. این احساس را به فرد انتقال دهید که در تصمیم‌گیری نقش دارد. مثلا گزینه‌های نزدیک به خواسته‌ی خود را به صورت جند پیشنهاد به وی جهت انتخاب ارائه دهید. یا این‌که از تجربیات گذشته خودتان که دلیل مخالفت با وی است بازگو نمایید.

اختلافات باقی‌مانده حل و فصل کنید: اگر به خوبی به آن‌ها گوش داده باشید دلایل اصلی مخالفت آن‌ها را باید بدانید. سعی کنید پس از حل موضوع اگر این دلایل باقی‌مانده باشند آن‌ها را از بین ببرید. با آن‌ها پیوسته در ارتباط باشید تا مطمئن شوید اختلافات باقی‌ماند حل شده است.

شما بعنوان رهبر تیم، باید اجازه ایجاد تضاد در تیم جهت بهبود و پیشرفت آن را بدهید. فقط فراموش نکنید باید آن‌ها را کنترل و مدیریت کنید تا به درگیری بدل نشود. این ضامن پیشرقت سازمان شماست.
ارسال شده در:

هم راستایی، طنزی سی ساله که باید پایان پذیرد

سه شنبه 24 اسفند 1395
12:33
امیرحسین ستوده بیدختی
 رادیو ورزش در خصوص دست آوردهای ورزشی در طی سی سال گذشته مشغول مصاحبه با صاحب نظران و اهالی ورزش بود. در این بین با یکی از اساتید دانشگاه نیز صحبتی می کردند. ایشان فرمودند که اجازه دهید یک سری آمار خدمت شنوندگان ارائه کنم تا شاید مشخص گردد که ما در طی این سی سال چه کارهایی انجام داده ایم. ایشان عنوان کردند که هنگامی که خودشان مدرک دکترایشان را از آمریکا گرفته و به ایران مراجعت کرده بودند، یعنی در سال 1356، تنها سه نفر در ایران دارای مدرک دکترای تربیت بدنی بودند. این آمار در حال حاضر بیش از 150 نفر می باشد. در همین حال، هزاران نفر دارای مدرک کارشناسی ارشد و کارشناسی در همین رشته می باشند. مقالاتی که توسط این قشر از فرهیختگان در مجلات علمی به چاپ می رسد در سطح بسیار بالا و هم راستا با پیشرفت های علمی در این زمینه و در سطح بین المللی می باشد. این دست آوردها به قدری درخور بوده اند که هنگامی که در سمیناری که اخیراً در کیش برگزار شد، مدعوین خارجی از سطح دانش کارشناسان ایرانی در زمینه تربیت بدنی شگفت زده شده اند. آنها، یعنی خارجیان، گفته اند که کارشناسان و محققان ایرانی در آستانه های علمی در این زمینه حرکت می کنند. این را اضافه کنید به تجهیزات آزمایشگاهی بسیار پیشرفته که در اختیار دانشگاه های ما در همین رشته قرار دارد. تجهیزاتی که مجموعه آنها فقط در آزمایشگاه های پیشرفته دنیا وجود دارد.
حالا با تمام این توضیحات که استاد محترم عرضه کردند آیا اشکالی دارد که سؤال شود پس نتیجه این همه سرمایه گذاری تبدیل به چه شده است؟ کدام رشته ورزشی از این همه سرمایه و زمان استفاده می کند؟ این همه انرژی در کجا تبدیل به نتیجه شده است؟ در کدام رشته ورزشی قهرمانی یا همگانی می توان برنامه ای یافت که نشان دهد از این مسیر، یعنی مسیر دانشگاه، هدف گذاری شده است؟ آیا ما مقاله چاپ می کنیم که مورد تأیید کارشناسان خارجی قرار بگیریم یا اینکه دردی از دردهای بیشمار ما درمان گردد؟ بگویم در رشته روانشناسی ورزشی نتیجه گرفته ایم که باور کردنی نیست. ما همچنان در مواجهه با تیم های کشورهای عربی دچار استرس می شویم. اگر بگویم که در کسب مدال سیر و روند یکنواختی را طی می کنیم، که باز هم آمار مدال های جهانی و المپیک ما گویای نوساناتی است که هیچ مدلی نمی تواند آنها را تجزیه و تحلیل کند. آخر به غیر از استعداد خام و نهفته در قهرمانان ما چه چیز دیگری از این همه سرمایه گذاری عاید سیستم و سازمان ورزشی کشور شده است؟ آیا سرمایه گذاری در کشورهای پیشرفته ورزشی نیز به همین منوال است؟ آیا در عرض پنجاه سال گذشته، شما به یاد دارید که آمریکا، روسیه (شوروی)، کشورهای اروپای غربی و حتی کوبا جزو 10 کشور اول کسب مدال ها نباشند؟ خب این یعنی پایداری در کسب نتیجه. اما راجع به خودمان چه بگوییم؟ در بازی های آسیایی تهران به رتبه دوم آمدیم و اینک با تایلند بر سر مقام ششم آسیا باید رقابت کنیم، آن هم با کسب مدال های انفرادی. اما ورزش تافته جدا بافته ای از تار و پود ایران نیست. این دو راهی که دانشگاه های ما از یک طرف و صنعت ما از طرف دیگر می روند به مانند دو خط متنافر است که به یکدیگر کاری ندارند. شاید بتوان ادعا کرد که هم راستایی بین دانشگاه های ما و واحدهای صنعتی غربی به مراتب بیشتر است، یعنی انرژیی که در ایران صرف تحقیق و مطالعه می گردد بیشتر به کار آنان می آید تا مرحمی بر زخم های ملت ما باشد.
این اشکال از دانشگاه و یا صنعت، به تنهایی، نیست. سیستم ارتباطاتی بین این دو موجودیت با مشکل مواجه است. دانشگاه ما از صنعت بی خبر و صنایع ما نسبت به دانشگاه با بغض و تنگ نظری نگاه می کنند. جالب توجه این است که بیشتر موانع بر سر راه ارتباط بین صنعت و دانشگاه را فارغ التحصیلان دانشگاهی که جذب صنعت شده اند می تراشند. یادم می آید وقتی که به سامان دادن وضعیت خط Trim 2 ایران خودرو مشغول بودیم، این مهندسان شرکت بودند که بیشترین مقاومت را در مقابل تغییرات نشان می دادند. از این بگذریم که دردی است عمیق و پرداختن به آن نیز فعلاً دوایی محسوب نمی شود. الگو برداری از کشورهای دیگر هم درد ما نیست چرا که ساختارهای مالکیت در کشورهای دیگر با ایران متفاوت هستند. آخر نمی شود که الگوی کشورهایی که براساس اقتصاد بازار آزاد که در آن مالکیت از آن بخش خصوصی است استفاده کرد در حالی که تکلیف مالکیت در ایران هنوز با رودربایستی تعیین می شود. بخش خصوصی و دولتی را می شناسیم ولی نمی دانیم که مثلاً سازمان تأمین اجتماعی مربوط به کدام بخش می شود؟!! مشکل اساسی آوردن نیروهای دانشگاهی به فضای صنعتی همراه با الگو قرار دادن یافته های دانشگاهی در محیط صنعتی است. نباید این ارتباط با مشکل بیکاری ربط داده شود، نباید این ارتباط با فقرزدایی هم ردیف قرار گیرد، این ارتباط منحصر به فرد بوده و به منظور ارائه راهکاری مناسب جهت رسوب کردن دانش دانشگاه ها در صنایع می باید مورد بررسی واقع شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


راه حلی که من پیشنهاد می کنم بازنگری در قانون کار، حذف سوبسیدها به واحدهای صنعتی با مالکیت دولتی یا شبه دولتی، و ایجاد تسهیلات مالیاتی برای شرکت های واسطه ارائه خدمات است. با این سه راهکار، می توان نیروی دانشگاهی را وارد بخش خصوصی نمود و با ایجاد جو رقابت بین واحدهای خدماتی، براساس قانون کار جدید که در آن، جایگاه کارفرما به عنوان مالک تقویت شده باشد، تنها واحدهایی از این قماش بتوانند در بازار حضور داشته باشند که متعهد باشند که می توانند نتیجه تولید کنند، نه اینکه تجهیزات به خرج ملت جمع کرده و مقالات را برای دیگران چاپ کنند. اگر داستان همراستایی بین ارگان ها مد نظر است تا انرژی و سرمایه های کشور به هدر نروند، ابتدا باید هدف همراستایی را روشن ساخت. هدف همراستایی نتیجه است، خواه مدال باشد، یا صادرات یا کاهش زمان پروژه ها، ولی باید نتیجه مدنظر باشد. تأمین نتیجه منجر به پاداش و عدم تأمین آن، مستحق جبران و تاوان خواهد بود. آیا بخش های دولتی چنین ظرفیتی را دارند؟ آیا می توان از بخش دولتی، مثلاً در سازمان ورزش، که بهانه این نوشتار قرار گرفت، انتظار داشت که اگر نتیجه نداد تاوان دهد؟ از کجا بیاورد؟ حتماً دوباره از جیب ما. بیاییم به این داستان خنده دار، به این طنز که زخمی بر پیکر پیشرفت ماست، پایان دهیم. اجازه دهیم که مسئولان مسئولیت بپذیرند نه اینکه با سرمایه همه ما پز کارشناسی دهند. آخر یکی نیست بپرسد خداوکیلی شما چنانچه از جیب خودتان هم می خواستید خرج کنید، همینطور "ریسک" می کردید؟ واژه "ریسک پذیری" برای استفاده در مورد مدیرانی که از جیب ملت ارتزاق می کنند، تنها در بعد سیاسی معنی دارد نه در ابعاد اقتصادی. با تمامی نعماتی که خداوند به ما ارزانی داشته، بیاییم با سازماندهی بهتر و قراردادن هر چیز در جایی که خداوند تعریف کرده است، شکر این نعمت ها را به جا آوریم. 

ارسال شده در:

نشست های تخصصی مدیریت حادثه پلاسکو

پنجشنبه 19 اسفند 1395
12:21
امیرحسین ستوده بیدختی
نشست های تخصصی مدیریت حادثه پلاسکو  با موضوعات نقش موثر مدیریت نگهداری ساختمان با استفاده از مدلسازی اطلاعات ساختمان در پیشگیری از بروز حوادثی همچون پلاسکو و استفاده از شبیه سازی، مدلسازی و واقعیت مجازی برای بهبود مدیریت بحران در حوادثی همچون پلاسکو در دانشگاه تهران برگزار میگردد.

http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/625/1874187/1111111111.jpg
ارسال شده در:

درک ارزش های محل کار

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:15
امیرحسین ستوده بیدختی
درک ارزش های محل کار

ارزش های محل کار، محرک نگرش ها و رفتارهایی است که مایلید در تیم خود مشاهده کنید. این ارزش ها می تواند شامل موارد زیر باشد:

    احترام به دیگران
    عمل کردن به تعهدات
    قابل اتکا بودن
    مثبت بودن
    به نمایش گذاشتن پاسخگویی شخصی
    ارائه خدمات عالی به مشتریان

شناسایی و درک ارزش های محل کار از دیدگاه اعضای موفق تیم از آن جهت دارای اهمیت است که شما را قادر می سازد بتوانید برای استخدام نیروهای جدید، افرادی را انتخاب کنید که این ارزش ها را دارا باشند.
هنگام مصاحبه با داوطلبان استخدام:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    پرسش های متمرکز مطرح کنید،
    از ابزارها و سناریوهای ایفای نقش استفاده کنید،
    به سابقه گذشته افراد توجه نمایید،
    و برای یافتن مناسبترین افراد از لحاظ فرهنگی، آزمون های روان سنجی را مورد استفاده قرار دهید.


ارسال شده در:

هوش فرهنگی

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:14
امیرحسین ستوده بیدختی
هوش فرهنگی

هوش فرهنگی عبارت است از توانایی فرد برای انطباق با فرهنگ های مختلف، و درک ارزش ها، باورها، نگرش ها و رفتارهای مردم. افراد دارای هوش فرهنگی می توانند از این اطلاعات برای برقراری ارتباط، همکاری، و مذاکره با افرادی از پیش زمینه های مختلف، استفاده کنند.
به گفته دکتر دیوید لیوِرمور، متخصص هوش فرهنگی، هوش فرهنگی از چهار جزء تشکیل می شود:

    محرک: داشتن انگیزه برای یادگیری در مورد یک فرهنگ یا محیط جدید

    دانش: مطالعه در مورد اینکه فرهنگ چگونه رفتارها، ارزش ها و باورهای افراد را شکل می دهد

    استراتژی: توانایی لحاظ کردن فرهنگ در برنامه ریزی بلند مدت

    اقدام: رفتار کردن همراه با حساسیت فرهنگی- از جمله اینکه در شرایط دشوار بتوانید "خود را به جای دیگران بگذارید"

اصطلاح "فرهنگ" اغلب مترادف با ملیت یا قومیت استفاده می شود. با این حال، می تواند برای گروه های مختلف عقیدتی یا سیاسی، و برای سازمان ها، گروه های سنی، یا بخش های مختلف نیز به کار برده شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

نردبان انتزاع

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:13
امیرحسین ستوده بیدختی
نردبان انتزاع

اولین بار در سال 1939 ساموئل آی. هایاکاوا، زبان شناس، "نردبان انتزاع" را در کتاب خود به نام Language in Action (زبان در عمل) معرفی کرد. این مدل، مدلی مفید برای توصیف چگونگی تفکر، صحبت کردن، و نوشتن افراد در سطوح مختلف، باقی مانده است و به صورت ابزاری سودمند برای ارتباطات بهتر درآمده است.
این نردبان بر روی یک پایه سخت و محکم استقرار می یابد- درست همانند یک نردبان واقعی. زبان در این سطح، خاص، دقیق و ملموس است. مثلاً ممکن است در مورد یک جسم واقعی، مانند خودکارتان، صندلی راحتی محبوبتان، یا حیوان خانگیتان، صحبت کنید. با بالا رفتن از هر پله نردبان، سطح انتزاع را به سوی مفاهیم و معانی گسترده تر افزایش می دهید. هنگامی که به بالای نردبان می رسید، به مفاهیمی نظیر قدرت، زندگی و زیبایی شناسی توجه می کنید. اینها با انتهای پایینی نردبان، که چیزها "واقعی" و "فیزیکی" هستند، متفاوتند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:12
امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک برای مدیریت محدوده پروژه

کلمه "محدوده" برای توصیف کلیت کار و مرزهای کلی پروژه، مورد استفاده قرار می گیرد. محدوده، تعریف می کند که پروژه چه چیزهایی را تحویل خواهد داد و چه چیزهایی را تحویل نخواهد داد. اگر می خواهید قادر باشید که محدوده پروژه را به طور مؤثر مدیریت کنید، باید آنرا بخوبی تعریف نمایید. تکنیک های زیر در مدیریت محدوده به شما کمک خواهد کرد:

    تمامی افراد را در مورد مدیریت محدوده، پاسخگو کنید. بسیاری از فرآیندهای مدیریت محدوده، در سطح مدیر پروژه خوب عمل می کند، اما توسط اعضای تیم مورد سازش و مصالحه قرار می گیرد. اگر مدیر پروژه در اجرای قوانین تغییر محدوده سختگیر باشد، ممکن است کارفرما برای اِعمال تغییرات مورد نظر خود، مستقیماً به سراغ اعضای تیم برود. چاره کار آن است که تمامی افراد نسبت به فرآیندهای مدیریت محدوده، پاسخگو باشند.

    در پروژه های بزرگ، یک کمیته کنترل تغییر تشکیل دهید. گاهی اوقات در پروژه های بسیار بزرگ، حامی مالی پروژه نمی تواند به تنهایی در مورد تغییر محدوده، تصمیم بگیرد. این مورد خصوصاً زمانی اتفاق می افتد که تغییر، سازمان های دیگر را نیز تحت تأثیر قرار دهد؛ یا زمانی که چندین سازمان در سرمایه گذاری برای پروژه، همکاری یا مشارکت داشته باشند و بخواهند در ارزیابی درخواست های تغییر محدوده، نظر بدهند. در اینگونه موارد، ممکن است لازم باشد تا گروهی از افراد، تغییر محدوده را تصویب نمایند. معمولاً به این گروه "کمیته کنترل تغییر" گفته می شود.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    مطمئن شوید که فرد مناسب، تغییرات محدوده را تصویب می کند. یک مشکل معمول در پروژه ها آن است که اعضای تیم نقش حامی مالی، کارفرما و کاربران نهایی را در زمینه مدیریت تغییر، درک نمی کنند. به طور کلی، حامی مالی، کسی است که بر روی پروژه سرمایه گذاری کرده است؛ در رأس سازمان پروژه قرار دارد و نمی توان هر روز او را دید. افرادی که تیم پروژه با آنها سر و کار دارند، غالباً کارفرمایان عادی و کاربران نهایی هستند. مهم نیست که یک تغییر چقدر برای کاربران نهایی اهمیت دارد؛ آنها نمی توانند در مورد تغییر محدوده تصمیم بگیرند و آنرا تصویب نمایند. فقط حامی مالی (یا نماینده او) باید تغییر محدوده را تصویب کند.
ارسال شده در:

دوربین پولاروید

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:12
امیرحسین ستوده بیدختی
دوربین پولاروید

در سال 1926، ادوین هربرت لند، پس از یک سال تحصیل در دانشگاه هاروارد، ترک تحصیل می کند تا خودش بر روی پولاریزاسیون نور تحقیق کند.
دو سال بعد، او فیلتر پولاریزه نور را اختراع و ثبت می کند. در سال 1937، لند شرکت پولاروید را تأسیس می کند و تولید محصولات مرتبط با نور و شیشه، مانند عینک و دوربین، را آغاز می کند.
در سال 1943، وقتی با خانواده اش برای تعصیلات به سفر رفته بود، در حال عکس گرفتن از دختر سه ساله اش بود که دختر کوچکش می پرسد چرا نمی تواند عکس ها را همان موقع ببیند؟
آن روز، این پرسش ساده و غیرعادی، موجب شکل گیری ایده دوربین فوری در ذهن لند می شود.
لند موفق می شود در سال 1948، اولین دوربین پولاروید خود را به بازار عرضه کند. عکس گرفته شده با این دوربین ها، پس از 60 ثانیه بر روی فیلم عکاسی ظاهر می شد.
او در سال 1963 موفق به تولید فیلم فوری می شود و پس از عرضه چندین مدل از دوربین های پولاروید، در سال 1977 دوربین کاملاً خودکار با قابلیت چاپ فوری عکس گرفته شده را ارائه می کند؛ محصولی که میلیون ها نسخه از آن به سراسر جهان عرضه شد و مردم برای خرید آن، پشت در فروشگاه ها صف می بستند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ذهن باز و پاک یک کودک و فکر، دانش و خواست یک مرد، موجب اختراع دوربین پولاروید شد.

(منبع: سایت یکی بود)
ارسال شده در:

دین و مذهب ما چیست؟

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:11
امیرحسین ستوده بیدختی
دین و مذهب ما چیست؟

یک بازرگان ایرانی که برای عقد قرارداد بازرگانی به چین سفر کرده بود، تعریف می کرد که مدیر یکی از شرکت های چینی از او پرسیده بود: "دین و مذهب شما ایرانیان چیست؟"
بازرگان ایرانی هم تا حدی دین اسلام را برای مدیر شرکت چینی شرح داده بود و سپس علت این پرسش را از او جویا شده بود.
مدیر شرکت چینی جواب داده بود که چندی پیش بعضی از آقایان تجار بازار ایران برای سفارش دادن بعضی از اجناس چینی نزد او رفته بودند. وقت ناهار، او آنان را به صرف ناهار در شرکت دعوت کرده بود و برای آنان مرغ سوخاری آورده بود. تجار ایرانی از خوردن آن غذا خودداری کرده بودند، چون گفته بودند حرام است و ذبح شرعی نشده است؛ ولی همان اشخاص از او خواسته بودند که بر روی آن اجناس ساخت چین، بنویسد: "Made in Japan".
بنابراین می خواست بداند که دین و مذهب ما چیست!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


********** به راستی دین و مذهب ما چیست!؟ **********

(منبع: سایت یکی بود)


ارسال شده در:

کنفرانس های مدیریت ساخت و پروژه

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:10
امیرحسین ستوده بیدختی
کنفرانس های مدیریت ساخت و پروژه

اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه، بهمن ماه 1393 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،گرمسار

اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه
ریاست کنفرانس:دکتر هرمز فامیلی
دبیرکنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

دومین کفنرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه،بهمن ماه 1394 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و اداره راه استان تهران، تهران

دومین کفنرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
سرپرست کنفرانس:دکتر هرمز فامیلی
دبیر کنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه،بهمن ماه 1395 موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی، تهران

اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه
دبیر کنفرانس:دکتر احسان اثنی عشری
دبیر اجرایی:امیرحسین ستوده بیدختی

ارسال شده در:

سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:10
امیرحسین ستوده بیدختی
سطح ریسک پذیری سازمان شما چقدر است؟


در تمامی پروژه ها ریسک هایی وجود دارد و تمامی ریسک ها دارای تأثیرات منفی بالقوه بر پروژه هستند. شما از مدیریت ریسک برای تعیین ریسک هایی که اهمیت مدیریت شدن را دارند، استفاده می کنید. در طی فرآیند شناسایی ریسک ها ممکن است با ریسک های بسیاری مواجه شوید که احتمال وقوع آنها وجود دارد و دارای تأثیری حاشیه ای بر پروژه می باشند. پرسشی که در اینجا مطرح می شود، آن است که آیا تأثیر یک ریسک بر پروژه آنقدر هست که نگران کننده باشد. پاسخ این پرسش بستگی به تلرانس ریسک شما دارد.
هنگام شناسایی ریسک ها لازم است سطح تلرانس خود برای ریسک ها را نیز تعیین نمایید. این به شما کمک می کند که توجه خود را بر ریسک هایی متمرکز سازید که مهمند و بالاتر از سطح تلرانس شما قرار دارند، و از ریسک هایی که تأثیر آنها در زیر سطح تلرانس قرار می گیرد، چشم پوشی کنید.
تلرانس ریسک، به فرهنگ سازمان نیز بستگی دارد. بعضی از سازمان ها ریسک پذیری بیشتری دارند و سطوح بالاتری از ریسک را در پروژه ها می پذیرند. این سازمان ها قبل از آنکه تصمیم بگیرند ریسکی را مدیریت کنند، آستانه بالاتری نیز دارند.
از سوی دیگر، برخی از سازمان ها ریسک گریزترند. آنها تمایل دارند پروژه هایی را بپذیرند که ریسک کمتری داشته باشند. همچنین آستانه این سازمان ها برای مدیریت ریسک، پایین تر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


به عنوان مثال، فرض کنید دو پروژه مشابه در این دو نوع سازمان داشته باشیم. ریسک هایی را که مدیران پروژه در سازمان ریسک گریز مایلند مدیریت کنند، ممکن است مدیران پروژه در سازمان ریسک پذیر، نادیده بگیرند.




ارسال شده در:

8 گام برای ایجاد برنامه ارتباطات

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:09
امیرحسین ستوده بیدختی
8 گام برای ایجاد برنامه ارتباطات

در تمامی پروژه ها وضعیت باید گزارش شود. با این حال، در بسیاری از پروژه ها گزارش وضعیت، کافی نیست. آن پروژه ها به یک رویکرد ارتباطی جامع تر نیاز دارند. برنامه ارتباطات، شیوه ای است که رویکرد کلی ارتباطات پروژه را بیان می کند. گام های زیر به شما می گوید که چگونه چنین برنامه ای را تهیه نمایید:

    ذی نفعان پروژه را تعیین کنید.
    نیازهای ارتباطی هر یک از ذی نفعان را مشخص نمایید.
    از طریق توفان فکری تعیین کنید که نیازهای ارتباطی هر یک از ذی نفعان چگونه باید برآورده شود.
    میزان تلاش مورد نیاز را برآورد کنید.
    ارتباطاتی را که برای پروژه ضروری است، پیاده سازی نمایید.
    سایر گزینه های ارتباطی را اولویت بندی کنید.
    فعالیت های ارتباطی حاصله را به برنامه زمانبندی پروژه بیفزایید.
    در پروژه های بزرگ، ممکن است مدارک و مستندات بسیار زیادی تولید گردد؛ فرآیندی برای مدیریت این مستندات لازم است تا آنها از کنترل خارج نشوند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

تفکر جانبی

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:09
امیرحسین ستوده بیدختی
تفکر جانبی

عبارت "تفكر جانبی" توسط ادوارد دبونو (Edward de Bono)، روانشناس، پزشك و نویسنده اهل كشور مالت، مطرح شد. این عبارت اولین بار در سال 1967 در كتاب دبونو با عنوان "استفاده از تفكر جانبی"، ظاهر گردید و پس از آن، در واژه نامه انگلیسی آكسفورد، منبع اصلی واژگان زبان انگلیسی، وارد شد.
به عنوان مثال فرض كنید: پدر و پسری سوار بر ماشین خودشان تصادف می كنند و پدر، جان خود را از دست می دهد. پسر را برای جراحی به بیمارستان می رسانند اما پزشك جراح می گوید كه پسر را عمل نمی كند، چون نمی تواند پسر خود را عمل كند. چطور ممكن است؟ ممكن است جواب هایی به نظر شما برسد. مثلاً پدری كه جان باخته است، پدر ناتنی پسر است. اما اگر بتوانیم اداركات و مفروضات معمول خود (كه جراحان معمولاً مرد هستند) را كنار بگذاریم، آنگاه به این نتیجه می رسیم كه پزشك جراح، می تواند مادر پسر مجروح باشد.
تفكر جانبی گونه ای از تفكر خلاق است و فقط به حوزه حل مسئله محدود نمی شود.
در تفكر جانبی سعی می شود منطق محاسباتی، منطق استدلالی سنتی و مفروضات و ادراكات تغییر كند و با رویكرد سنت شكنی از زاویه های دیگری به موضوع مورد نظر، نگاه شود. البته تفكر جانبی هیچگاه تفكر سنتی را نفی نمی كند.
به عنوان مثالی دیگر، به تصویر زیر توجه کنید؛ موش، سنت معمول در حل معمای مسیریابی را می‌شكند و آنرا با روش و ابزاری دیگر حل می‌كند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(منبع: سایت راهکار مدیریت)


ارسال شده در:
برچسب ها:تفکر جانبی ،تفکر ،

نظریه هدف گذاری

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:08
امیرحسین ستوده بیدختی
نظریه هدف گذاری

بسیاری از ما هدف گذاری را به عنوان یک بخش حیاتی برای دستیابی به موفقیت می شناسیم.
شما با درک نظریه هدف گذاری می توانید اصول Locke و Latham را بر اهداف خود اِعمال نمایید. تحقیقات آنها سودمندی هدف گذاری SMART را تأیید می کند (در شماره بعد، این هدف گذاری را معرفی خواهیم کرد) و شیوه ما برای اندازه گیری عملکرد را تحت تأثیر قرار می دهد.
برای استفاده از این ابزار، اهدافی شفاف و چالش برانگیز را تعیین کنید و خود را نسبت به دستیابی به آنها متعهد نمایید. مطمئن شوید که به دیگران در مورد عملکرد آنها در جهت دستیابی به اهدافشان، و بازتاب آن بر پیشرفت خودتان، فیدبک می دهید. همچنین، پیچیدگی کارها را در نظر بگیرید، و در صورت لزوم اهداف خود را به تکه های کوچکتر بشکنید.
اگر این قوانین ساده را دنبال کنید، هدف گذاری شما بسیار موفق تر خواهد بود، و عملکرد کلی شما بهبود خواهد یافت.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

فرسودگی شغلی

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:07
امیرحسین ستوده بیدختی
فرسودگی شغلی

در میان تعاریف فرسودگی شغلی، دو تعریف مهم آن عبارتند از:

    یک حالت خستگی جسمی، عاطفی، و روحی ناشی از درگیری طولانی مدت در شرایط دشوار از جنبه حسی و هیجانی.
    یک حالت خستگی یا ناامیدی به وجود آمده توسط پایبندی به یک علت، شیوه زندگی، یا رابطه که موفق به ایجاد پاداش مورد انتظار نشده است.

موارد زیر، از نشانه های خاص فرسودگی شغلی هستند:

    از دست دادن علاقه و اشتیاق قوی قبلی نسبت به کار
    داشتن نگرشی منفی و انتقادی نسبت به آن
    داشتن انرژی پایین، و علاقه کم نسبت به آنچه که انجام می دهید
    داشتن مشکلات خواب
    زیاد غایب شدن از کار
    داشتن احساس پوچی
    تجربه کردن ناراحتی های جسمی مانند سردرد، بیماری یا درد پشت
    زود رنجیدن از اعضای تیم یا مشتریان
    داشتن این فکر که کار شما معنی ندارد یا تفاوتی ایجاد نمی کند
    کنار کشیدن از همکاران یا مشتریان از لحاظ حسی و عاطفی
    احساس اینکه کار و مشارکت شما به رسمیت شناخته نمی شود
    اندیشیدن به ترک کاریا تغییرنقش

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


برای جلوگیری از فرسودگی شغلی، به توصیه های زیر عمل کنید:

    با هدف کار کنید.
    یک تجزیه و تحلیل شغلی انجام دهید و کارهای غیرضروری را حدف یا به دیگران واگذار نمایید.
    به دیگران نیکی کنید.
    زمان خود را کنترل و فعالانه مدیریت نمایید.
    بیشتر ورزش کنید.
    مدیریت استرس را بیاموزید.

به یاد داشته باشید که اگر استرس و فرسودگی شغلی باعث شده تا نگران سلامتی خود باشید، به یک متخصص سلامتی مراجعه کنید و به توصیه های او عمل نمایید. 
ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مهندسی و مدیریت ساخت ، Construction Engineering Management,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|