تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مدیریت پروژه، Project Management

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مدیریت پروژه، Project Management


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

متدولوژی P3.express

چهارشنبه 25 اسفند 1395
02:16
امیرحسین ستوده بیدختی
آشنایی با متدولوژی P3.express
مشکلات PMBOK و Prince2
بسیاری از ما با استانداردهایی مانند PMBOK و Prince2 آشنا هستیم. همه‌ی ما بعنوان فعالان یا مدیران پروژه در پروژه‌ها در صدد به‌کارگیری این استاندارها هستیم. این‌که چقدر این استاندارها و مدیریت پروژه می‌تواند در پروژه‌ی ما ارزش را افزایش دهد و کمک حال ما باشد امر بدیهی است ولی مشکل این‌جاست که چگونه این استاندارها را به کار ببریم؟؟ شاید در فکر کنید که این مشکل فقط مشکل شماست ولی این مشکل بسیاری از مدیران پروژه است. در ایران مدیران پروژه هنگام پیاده‌سازی می‌گویند این استاندارها به درد ما نمی‌خورد این‌ها برای شرایط کشورهای پیشرفته غربی است. همین موارد را در اروپا مشاهده می‌کنیم که مدیران پروژه اعتقاد دارند این استاندارها برای آمریکاس! آمریکایی‌ها هم از این قاعده مستسنی نبوده و این موارد را مربوط به کشورهای ماشینی مثل آلمان می‌دانند. پس شما تنها نیستید و خیلی‌ها مثل شما دنبال راه حل این مساله هستند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مشکلات مدیران پروژه در اجرای PMBOK و Prince2
یک مدیر پروژه با مسائل و مشکلات زیادی در پروژه درگیر است. مسائلی مانند کمبود بودجه، نبود منابع انسانی، تغییرات زیاد در پروژه و … در این موارد نیاز به کمک دارد. استانداردها باید بتوانند به وی کمک کنند. حال آن‌که آیا مشکلات را حل می کنند یا این‌که مدیران پروژه را با انبوه جدیدی از کارها و مشکلات پیاده‌سازی روبه‌رو می‌کنند جای تامل دارد. مشکل عظیمی در پیاده‌سازی داریم. چرا که موارد بسیاری داخل استاندارد وجود دارد که حجم کار را بالا می‌برد. مشکل بعدی این است چگونه این موارد را در کنار هم بگذاریم! گاهی کنترل کار از دست ما بعنوان مدیرپروژه خارج می‌شود. این استاندارها یک روش کار به ما ارائه نمی‌دهند و ما برای پیاده‌سازی آن‌ها نیاز به متدولوژی داریم. مثلا باید بدانیم پیشرفت را چگونه اندازه بگیریم و آن را با دیگر بخش‌های پروژه هماهنگ کنیم. مشکل بعدی نداشتن ابزار یا بهتر بگویم ابهام در مورد نرم‌افزاری که باید در پروژه استفاده کنیم است. البته انتخاب نرم‌افزار سخت نیست. این‌که چگونه PMBOK یا Prince2 را در نرم‌افزار پیاده کنیم مشکل ماست.

جایگاه متدولوژی P3.express
قطعا اکثر شماها با نرم‌افزار exel محاسبات و کارهای این چنینی خود را انجام می‌دهید. یک راه دیگر برای انجام این کارها استفاده از نرم‌افزارهای برنامه‌نویسی مانند متلب است. متلب همه‌ی کارهایی که با اکسل می‌توان انجام داد را می تواند انجام دهد. حتی قابلیت‌های بسیار بالاتری از اکسل دارد. ولی شاید بیشتر شما برنامه‌نویسی بلد نباشید یا این‌که استفاده از اکسل بسیار ساده‌تر باشد. پس انتخاب ما برای کارهایمان قطعا اکسل است چون بسیار ساده‌تر است.

در زمینه‌ی استاندارهای مدیریت پروژه، استانداردهای PMBOK و Prince2 در جایگاه زبان برنامه‌نوسی قرار دارند. به این استانداردها استانداردهای بنیادین می‌گویند. شاید استفاده از استانداردهای بنیادین، برای مدیران پروژه مشکل باشد. این استاندارها به کار متخصصین فرآیند مدیریت پروژه می‌آید و به دغدغه‌های روزانه‌ی مدیران پروژه توجه ندارد. حال ما نیاز به نرم‌افزاری مانند اکسل، در مدیریت پروژه داریم. این استاندارد یا بهتر بگویم متودولوژی P3.express است.

P3.xpress به اختراع دوباره چرخ نپرداخته و بر اساس استاندارهای PMBOK و Prince2 تهیه شده است. یعنی نسخه‌ی اختصاصی شده آن‌هاست. برخی از تهیه‌کنندگان آن اعتقاد دارند P3.express یک مثال پیاده شده PMBOK و Prince2 است. در این متدولوژی روش‌ها و ابزارهای مورد نیاز مدیران پروژه در نظر گرفته شد است.

express برای پروژه‌های کوچک و متوسط
استاندارد P3.express
استاندارد P3.express یک متدولوژی رایگان جهت استفاده عموم است. این متولوژی بر اساس استاندارهای PMBOK و PRINCE2 تهیه شده است. این متولوژی را در مدت کوتاهی می‌توانید یاد بگیرید و در پروژه‌هایتان به کار ببرید.
متودولوژی P3.express
استاندارد P3 کار غیر معمول و پیچیده‌!
استاندارد P3.express به اختراع دوباره چرخ نپرداخته بلکه بر اساس استانداردهای PMBOK و PRINCE2 و مزایای استانداردهایی مانند DSDM® و Scrum شکل گرفته است.
متدولوژی واقع‌بینانه
استاندارد P3.express یک متدولوژی است که شما در عمل می‌توانید استفاده کنید. استاندارهای پایه‌ای بسیار گرانند و در عین حال برای پروژه‌های معمولی بسیار پیچیده‌اند. به این دلیل بسیاری از مردم نمی‌توانند از آن‌ها استفاده کنند.
یکپارچگی کامل
استاندارد P3.express یک پکیج یکپارچه کامل از متدولوژی‌ها، شیوه‌ها و ابزارها می‌باشد. شما نیاز به فراهم‌آوردن تکنیک ویژه برای اجرای آن ندارید. شما با استفاده از یک سری متد ساده و با کمک نرم‌افزاری مثل Exel می‌توانید آن را اجرا کنید. همه‌چیز آمادس عجله کنید.
Unknown
استاندارد P3 با در نظر گرفتن منابع انسانی
در این استاندارد مشکل اولیه همه‌ی پروژه‌ها، یعنی جنبه‌های نرم و انسانی در نظر گرفته شده است. این عامل، P3.express را از استانداردهای دیگر متمایز می‌کند. یک رویکرد مناسب جهت اجرا با جنبه‌ی انسانی به جای محدود کردن به جنبه‌های ماشینی در این ساختار ارائه شده است.
تحت مجوز Creative Commons
این استاندارد تحت لیسانس Creative Commons است. این یعنی می توانیم رایگان آن را فرا بگیریم، استفاده کنیم و آموزش دهیم. به همین دلیل از استعداد، توانایی و تجارب همه‌ی فعالان این حوزه جهت بهبود آن در طول زمان بهره می‌برد.
۲۰/۸۰ پارتو
ایده‌آل‌گرایی همیشه دشمن خوب بودن است. در P3.express توصیه اکید رسیدن به ۸۰ درصد از خواسته‌ها با ۲۰ درصد تلاشمان هستیم. اگر بدنبال ۱۰۰ باشید ناامید شده و کار را به مقصود نمی‌رسانید.
متدولوژی P3
جامعه هدف استاندارد P3.express
این استاندارد با بیشتر پروژه‌های کوچک و متوسط که در صنایع مختلف ایجاد می‌شوند سازگاری دارد. توصیه این است که در پروژه‌های پیچیده اصلا از این استاندارد استفاده نکنیم.
آغاز به کار با متودولوژی P3.express
در مقاله قبلی به مشکل بسیاری از مدیران پروژه در پیاد‌ه‌سازی استانداردهای بنیادین مدیریت پروژه مانند PMBOK و Prince2 پرداختیم. همچنین دلیل این مشکلات را ریشه‌یابی کرده و راه‌حل احتمالی آن را در پیاده‌سازی و استفاد از متودولوژی P3.express یافتیم. حال در این مقاله می‌خواهیم یک نگاه جامع و کلی به کلیات متودولوژی P3.express بیاندازیم تا فهم اولیه جهت بکارگیری آن داشته باشیم.
چهار ویژگی اصلی متودولوژی P3.express
متودولوژی P3.express بر اساس استانداردهای موجود اخصصاصی سازی شده است. شما این‌طور در نظر بگیرید که یک مثال عملی از PMBOK یا Prince2 است. پس نگران نباشید نکات اصلی و عملی این استانداردها در متودولوژی P3.express موجود است.
در متودولوژی P3.express روش‌ها جهت استفاده شما فراهم شده است. مثلا شما می‌دانید که چگونه باید زمانبندی کنید. چگونه ساختار سازمان را تهیه کنید یا …
متودولوژی P3.express در مورد ابزارها راه‌حل عملی به شما ارئه می‌دهد. استفاده از ترکیب‌های مختلف نرم‌افزار را به شما پیشنهاد می‌دهد. پس کارتان بسیار ساده‌تر است.
نکته‌ی دیگر و مهم متودولوژی P3.express در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی در اجرای مدیریت پروژه‌ است. در برخی از استانداردها اصلا بحث جنبه‌های انسانی پروژه در نظر گرفته نشده است، در برخی دیگر که این مباحث موجود است، فقط بیان شده و در اجرا شاید زیاد به ان پرداخته نشده باشد. حال آن‌که متودولوژی P3.express با در نظر گرفتن این موارد شکل گرفته است.
کلیات متودولوژی P3.express
اصل پارتو در متودولوژی P3.express
قانون ۲۰\۸۰ به دو شکل در متودولوژی P3.express موجود می‌باشد.
ایده‌آل ما این است به ۱۰۰ درصد منافع مدیریت پروژه در پروژه خود دست پیدا کنیم. به نظر شما آیا دست‌یابی به این خواسته در شرایط دینامیک پروژه‌ها دشوار نیست؟ نیاز به یک تلاش زیاد و جامع دارد. در بسیاری از موارد به علت سخت بودن دست‌یابی به ۱۰۰ درصد در نیمه‌ی راه خسته شده و آن را رها می‌کنیم. شاید به ۱۰یا ۲۰ درصد ایده‌آل برسیم. حال متودولوژی P3.express بر اساس دست‌یابی به ۸۰ درصد منافع با ۲۰ درصد تلاش شکل گرفته است. می‌گوید با تلاش کم و استفاده از منابع به بهترین شکل ۸۰ درصد آسان را به‌دست بیاورد. پیشهاد وسوسه‌انگیزی است.
متودولوژی P3.express برای پروژه‌های معمولی که افرادی مثل من و شما انجام می‌دهند طراحی شده است. مثل پروژه‌های IT یا ساخت و ساز. این متدولوژی برای پروژه‌های خاص مثل ارسال انسان به ماه کاربرد ندارد. در حالی PMBOK می‌تواند این پروژه‌ها را نیز پشتیبانی کند. پس متودولوژی P3.express هشتاد درصد پروژه‌ها را می‌تواند پشتیبانی کند.

دید جامع به P3.express
شکل زیر در یک نگاه به صورت کلی، همه‌ی فعالیت‌ها و گام‌های متودولوژی P3.express را در یک نگاه نمایش می‌دهد.
شکل متودولوژی P3.express
قسمت‌های مختلف سیستم اطلاعات مدیریت پروژه را نیز در شکل زیر می‌بینید که یکی از ارکان اولیه و مهم در متودولوژی P3.express و هر متدولوژی دیگر مدیریت پروژه است.
مدیریت اطلاعات مدیریت پروژه در متودولوژی P3.express
در متودولوژی P3.express ما بر اساس فعالیت‌ها پیش می‌رویم. این فعالیت‌ها به ترتیب در شکل زیر قابل مشاهده است. این فعالیت‌ها هر یک توضیحات و موارد خاص خود را دارد که در این‌جا از ان عبور می کنیم.
فعالیت در متودولوژی P3.express
جریان کار در متودولوژی P3.express بر اساس ترتیب فعالیت‌ها در شکل است. به طوری که ابتدا گروه آماده‌سازی به ترتیب و با جزئیات ذکر شده در استاندارد انجام می‌شوند. سپس وارد چرخه‌ی برنامه‌ریزی می‌شویم. در این چرخه ما در ماه یکبار آن را دور میزنیم، ابتدا برنامه‌ی یک ماه پیش‌رو تعیین می‌گردد. سپس در هر هفته کارها را ارزیابی می‌کنیم و واکنش را نسبت به آن انجام می‌دهیم. در فعالیت‌های روزانه مواردی مانند ریسک‌ها و تغییرات را انجام می‌دهیم. این فعالیت‌ها به ترتیب باید در ماه های مختلف پروژه انجام شوند. حال به قسمت خاتمه پروژه می‌رسیم. در این گروه مانند پروژه‌های دیگر کارهای عمومی موجود در مرحله خاتمه را انجام می‌دهیم. در انتها چرخه کوچکی را مشاهده می‌کنیم. به این چرخه، گروه پساپروژه می‌گوییم. در این قسمت تا ۳ الی ۵ سال منافع پروژه را ارزیابی می‌کنیم. این همان کاری است شاید در مدیریت پرتفولیو یا طرح انجام شود. چون در بسیاری از سازمان ها ما مدیریت پرتفولیو نداریم، این چرخه می‌تواند بسیار کمک حال ما باشد.



ارسال شده در:

مدیریت ذی‌نفعان پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:42
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مطابق تعریف موسسه PMI، مدیریت پروژه شامل به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در ارتباط با فعالیت‌های پروژه، برای تأمین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان است. بنابراین بدون توجه به نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف، احتمال دارد پروژه موفق تلقی نشود، هرچند در زمان و محدوده مشخص و با هزینه تعیین شده تمام شود.
ذی‌نفعان،متشکل از افرادی با زمینه‌های متفاوت از علایق،پیشینه و مهارت‌ها هستند. ذی‌نفعان ممکن است خواسته های معارضی در پروژه داشته باشند. بنابراین مدیریت ذی نفعان باید بتواند تعادلی را در ارتباط با منابع موجود بین خواسته‌های مختلف و بعضاً متعارض بخش های مختلف پروژه برقرار کند.
شرایط محیطی پیچیده و غیر قطعی، دستیابی به تعادل و مدیریت ذی‌نفعان را دشوار می‌کند. لیکن برای رسیدن هماهنگی بین ذی‌نفعان و تیم پروژه، باید از درک صحیح اهداف پروژه توسط افراد مطمئن شده و بازخوردهای آن‌ها دریافت و بررسی شود. به این ترتیب با مشارکت دادن ذی‌نفعان در مرحله برنامه‌ریزی می‌توان از بسیاری از مشکلات آتی پیش‌گیری کرد.
به طریق ذکر شده، برنامه‌های ذهنی و پنهان افراد آشکار شده و اولویت‌بندی‌های پروژه شکل می‌گیرد. بنابراین مدیران پروژه برای شناسایی ذی‌نفعان و همکاری با آن‌ها به منظور درک ارتباطات و تاثیرشان بر موفقعیت پروژه، نیاز به مهارت‌های تحلیلی و درک عینی دارند.
تعریف ذی‌نفعان
مشارکت دادن ذی‌نفعان در پروژه می‌تواند فواید زیر را به‌دنبال داشته باشد:
افزایش تعهد ذی‌نفعان
کاهش هدر رفتن تلاش، زمان و سایر منابع
کاهش ریسک ایجاد تضادها و در پی آن کاهش دعاوی و اختلاف‌ها
ارائه خدمات بهتر به مصرف‌کنندگان نهایی
پیش‌بینی بهتر موضوعات آتی
انگیزش بهتر افراد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تعاریف دیگر مدیریت ذی‌نفعان

نخستین بار فریمن در سال ۱۹۸۴ مفهوم “ذینفعان” را در قالب یک ساختار و تعریف منسجم مطرح کرد و برای آن هویتی منحصر‌به‌فرد، در بحث مدیریت، قائل شد:
فرد یا گروهی که می‌تواند بر دست یابی یک سازمان به اهدافش تأثیرگذار باشد یا از دست یابی سازمان به اهدافش تأثیر می‌پذیرد.
دیگر از تعاریف‌ نیز توسط محققان دیگر نیز به شرح زیر ذکر شده است.
فرد یا گروهی که از موفقیت پروژه و محیطی که پروژه در آن اجرا می‌شود، انتظار منافعی دارند. (Mc Elory & Mills. 2007)
رابطه آن ها با سازمان را نمی‌توان محدود به رابطه‌ی قراردادی یا اقتصادی دانست بلکه روابطی اجتماعی با سازمان دارند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افرادی که سرمایه ای در سازمان دارند که در معرض ریسک قرار دارد و به واسطه آن و درنتیجه فعالیت‌های سازمان ممکن است چیزی را به‌دست آورده یا از دست بدهند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افراد یا گروهی که نسبت به بعضی جنبه‌های ماهوی پروژه یا ادعای مشروح دارند و یا تصور می‌کنند که ادعای آن‌ها مشروع است. مفهوم ذی‌نفع، یک علاقه یا سهم یا ادعا در یک پروژه است. دامنه این نفع ممکن است از یک علاقه غیررسمی تا یک ادعای قانونی مالکیت را شامل شود. (Cleland. 1998)
افراد یا گروه هایی که ادعاهای آن ها در سازمان مشروعیت یا فوریت داشته و قدرت تأثیرگذاری بر تصمیمات سازمان را دارند. (Mitchell, Agle, & Wood 1997)
کسانی که تجربه منافع و یا ضررهای بالقوه ای درنتیجه فعالیت های سازمان را دارند. (Donaldson & Preston 1995)
ذی‌نفعان داوطلب، گروه یا افرادی هستند که با سرمایه گذاری مالی و یا انسانی در پروژه، متومل ریسک شده‌اند. ذی‌نفعان غیرداوطلب، به علت فعالیت های پروژه درمعرض ریسک قرار گرفته‌اند. بدون فاکتور ریسک، ذی نفعی تعریف نمی‌شود. ( Clarkson, M. 1994)
گروه هایی که بدون پشتیبانی آنان حیات سازمان متوقف می‌گردد. (Standard Research Institute. 1963)
افرادی هستند که می توانند به سازمان کمک کرده و یا به آن آسیب برسانند. (Miller and Lewis1991)

ارسال شده در:

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:40
امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.
ارسال شده در:

فیدیک و شرایط عمومی

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:38
امیرحسین ستوده بیدختی
فیدیک و شرایط عمومی
مقدمه:
استفاده از شرایط عمومی تیپ فیدیک در سازمان برنامه و بودجه ایران، با اخذ وام از بانک جهانی در دهه ۴۰ خورشیدی (برابر با ۶۱-۱۹۶۰) شروع شد و با ترجمه کتاب قرمز به فارسی، مورد استفاده قرار گرفت.
فیدیک قرمز
مفاهیم مالک و کارفرما در فیدیک
در سال ۱۹۹۰ در کنفرانس سالانه ای که در نروژ برگزار شد، مقرر گردید تقسیم ریسک بین صاحب کار و پیمانکار صورت گیرد. در این کنفرانس استفاده از واژه مالک (owner) به جای کارفرما (client) برای اولین بار مطرح شد تا تفاوتی با مفهوم واژه کارفرما داشته باشد.
واژه کارفرما تمامی توانمندی ها در آن نهفته است و احتیاج به مشاور یا پیمانکار وجود ندارد.
کاررفرما مالک
کاررفرما مالک
کتاب قرمز فیدیک
شرایط عمومی پیمان برای ساخت فیدیک که تحت عنوان کتاب قرمز منتشر شده است، برای کارهای ساخت و ساز که طراحی آن توسط کارفرما یا نماینده او و مهندس مشاور انجام می شود توصیه شده است. تحت این قرارداد پیمانکار مسوولیت ساخت کارهایی که طراحی آنها توسط کارفرما انجام شده است را بر عهده خواهد داشت.
در ادامه با مقایسه کلیاتی از هر دو نوع قرارداد،سعی بر اشاره ی بندهای چالش زای شرایط عمومی پیمان در مقایسه با فیدیک خواهد شد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



کلیات رویکرد نگارش کتاب قرمز فیدیک و مقایسه با رویکرد شرایط عمومی پیمان:
الف: در شرایط عمومی پیمان های بین المللی فیدیک، وظایف و تعهدات هر سه عامل قرارداد (مالک، مشاور، پیمانکار) به‌‌خوبی و به صورت دقیق و تشریحی تعریف شده و رویکرد تشریح این وظایف و تعهدات برای هر سه عامل یکسان بوده و هیچ تفاوت و تبعیضی به‌چشم نمی‌خورد.
فصل دوم این کتاب مر بوط به کارفرما، فصل سوم مربوط به مشاور و فصل چهارم مربوط به پیمانکار است.
عنوان های سه گانه فوق یکسان بوده و فقط نام عامل مربوط به هر فصل متناسب با همان فصل به کار رفته است.(Contractor, Engineer, Employer)
مدیریت قراداد
سرفصل‌های شرایط عمومی پیمان
در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران، کلا سرفصلی برای تعهدات مشاور نیامده و برای پیمانکار در فصل دوم عنوان ” تاییدات و تعهدات پیمانکار” آمده است در حالیکه برای کارفرما عنوان ” تعهدات و اختیارات کارفرما” در فصل سوم ذکر شده است.
همین تفاوت سرفصلی حاکی از تفاوت بین جایگاه‌های دو طرف قرارداد بوده و نامتوازن بودن این دو جایگاه را به‌خوبی نشان می‌دهد.
تقسیم منافع در فیدیک
ب: در شرایط عمومی پیمان‌های بین المللی، منافع هر دو طرف صاحب کار و پیمانکار به‌خوبی لحاظ شده و طرفین با امضای این شرایط قراردادی به یک توافق‌نامه که اساس آن همکاری دو طرف با هم و نتیجه آن نیز برنده بودن هر دو طرف قرارداد خواهد بود.
شرایط عمومی پیمان: پیمانکار موظف است، کارفرما می‌تواند
در شرایط عمومی پیمان، پیمانکار برای انجام تعهدات خود موظف به تحویل ضمانت نامه بانکی است و با وجود اینکه حتی برای خروج تجهیزات کاری تحت مالکیت و متعلق به خود از کارگاه باید مجوز مشاور و کارفرما را داشته باشد، ولی باز هم در ماده‌های مربوط به رسیدگی‌ صورت وضعیت‌های ماهانه، همه نوع اختیار عمل به کارفرما و مشاور کارفرما داده شده است.
در مقابل برای مقید نمودن کارفرما به انجام تعهدات خود هیچ‌گونه تضمینی وجود نداشته و برای پیمانکار حقی جهت طرح ادعای خسارت ناشی از عدم انجام تعهدات کارفرما پیش بینی نشده است.
مدیریت ادعا
درحالیکه این موارد در شرایط عمومی قرادادهای بین المللی (کتاب قرمز فیدیک) تا حدود بسیار قابل قبولی لحاظ شده است.
در مطالب بعدی سعی می‌شود به مساوی بودن طرفین قرارداد و تکریم پیمانکار در قراردادهای بین المللی پرداخته و درخواست حق افزایش پیمان و اختیارات پیمانکار را در این زمینه نشان دهیم.
مقایسه بندهای مربوط به تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان با موارد مشابه در کتاب فیدیک قرمز:

بندهایی که مورد بررسی قرار خواهند گرفت مربوط شرایط عمومی پیمان است که نمونه‌هایی از تفاوت‌های موجود با فدیک قرمز را در زیر تشریح می‌نماییم.
۱)چرا صلاحیت نداره آقای مشاور؟(مادتین ۱۷ و ۱۸ شرایط عمومی پیمان)
عدم صلاحیت
در خصوص نقش نماینده مشاور یا دستگاه نظارت در تأیید صلاحیت و دستور برکناری کارکنان پیمانکار که این دستور شامل رئیس کارگاه هم می‌گردد. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک بر خلاف شرایط عمومی پیمان که در ماده ۱۷ و ۱۸ بدون ذکر معیار خاص، حق درخواست اخراج کارکنان و یا تعویض رئیس کارگاه را به ناظر و نماینده مشاور داده است، در ماده ۶٫۹ چهار معیار را برای احراز شرایط عدم صلاحیت کارکنان و یا رئیس کارگاه مشخص کرده است.
به‌گونه‌ای که در صورت احراز هر کدام از این چهار شرط، نماینده مشاور تقاضای جایگزینی را خواهد کرد. این چهار شرط عبارتند از:
در بی‌دقتی در انجام کارهای محوله و سوء رفتار پافشاری کند،
وظایف خود را از روی مسامحه و به‌طور ناقص انجام دهد،
از انجام کارهای محوله به وی در ارتباط با اجرای قرارداد ناتوان باشد،
در عدم رعایت بهداشت، ایمنی و حفاظت از محیط زیست پافشاری کند.
طبق مفاد بند فوق، تنها در صورت برقراری یکی از شروط فوق در هر کدام از کارکنان، پیمانکار نسبت به جایگزینی، شخصی مناسب اقدام خواهد کرد.
۲) کارمو کِی صورت جلسه می‌کنی؟(ماده ۱۹ شرایط عمومی پیمان)
در خصوص صورت‌برداری از کارهایی که پوشیده می‌شود توسط ناظر مقیم، در ماده ۱۹ بند “ب” شرایط عمومی پیمان آمده است که:
پیمانکار باید قبل از پوشاندن کارها صورت‌جلسه انجام کار را از ناظر مقیم دریافت کند.
صورت جلسه
و در این‌جا عنوان نشده است که اگر ناظر مقیم با تأخیر برای انجام این صورت‌جلسه حاضر شد و کار به تأخیر افتاد، ضررهای ایجاد شده را چه کسی و چگونه جبران خواهد کرد. در بند ۷٫۳ و ۷٫۴ کتاب قرمز فیدیک ضمن تعیین زمان ۲۴ ساعت برای انجام این کار پس از اعلام پیمانکار، به پیمانکار این حق داده شده است که با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعاهای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
1-افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲-پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
۳) از اینجا که من میگم بخر!(ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
محدودیت
بند “ب ” ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان که به کارفرما این حق را داده است که منبع تأمین مصالح پیمانکار را تغییر دهد.
بر خلاف این موضوع، در فصل ۷ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان Plan, Material and Workmanship در بندهای ۷٫۱ الی ۷٫۸ که راجع به نحوه تأمین و کیفیت و روش‌های بازرسی توسط مشاور می‌باشد، تنها به انجام تست‌ها و تطبیق با مشخصات فنی و خواسته‌های قراردادی تاکید شده است. در این بندها کارفرما به هیچ وجه حق دخالت در محل تأمین مصالح را ندارد. تنها در صورتی که مصالح، خواسته‌های فنی پروژه را تأمین نکنند، تغییر کیفیت مصالح در دستور کار قرار خواهد گرفت و نه تغییرمنابع.
۴)ماشین‌آلاتت همینجا میمونه (ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
توقیف ماشین آلات
در باب خروج ماشین‌آلات و ابزار در بند ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان خروج هرگونه ماشین‌آلات و ابزار از کارگاه، منوط به اخذ مجوز از نماینده مشاور شده است. در بند ۱۴٫۷ شرایط عمومی قرادادهای بین المللی فیدیک این محدویت فقط منحصر به تجهیزات اصلی (Major Items) شده و ماشین‌آلات حمل تجهیزات و پرسنل نیز به صراحت مستثنی شده‌اند.

۵) تا کِی مراقبش باشم؟ (مادتین ۲۱ و ۳۹ شرایط عمومی پیمان)
مراقبت از کارگاه
در ماده ۲۱ شرایط عمومی پیمان و در بند “الف” آن، مسئولیت نگهداری کارگاه تا زمان تحویل موقت به‌عهده پیمانکار گذاشته شده است. چه در این ماده و چه ماده ۳۹ که مربوط به تحویل موقت پروژه است هیچ اشاره‌ای به این موضوع نشده است که چنانچه مراحل تحویل موقت شامل انجام آزمایشات لازم و استقرار نیروهای بهره‌بردار یا حداقل اکیپ نگهبانی و نگهداری از پروژه از طرف مشاور و کارفرما انجام نشد، پیمانکار تا چه زمانی باید صبر کند و هزینه‌های مربوط به نگهبانی و نگهداری را چگونه دریافت نماید.
فصل ۱۰ کتاب قرمز فیدیک مراحل انجام تحویل پروژه را به‌طور بسیار کامل و دقیق لحاظ کرده و در بند ۱۰٫۳ مجدداً این جمله را که در بخش‌های دیگر این کتاب نیز به کرات مورد استفاده قرار داده، در مورد تأخیر در انجام مراحل تحویل پروژه توسط مشاور و کارفرما آورده است:
چنانچه مراحل انجام آزمایشات جهت تحویل کار پس از ارسال نامه پیمانکار از مدت مشخص شده در بندهای قبل بیشتر به‌طول انجامد و پیمانکار از این تأخیر آسیب دیده و متحمل ضرر و زیان شود، با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی کند:
1- افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲- پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.

۶) تو قراردادت هست، انجام بده (ماده ۲۹ شرایط عمومی پیمان)
تغییرات
افزایش و کاهش مقادیر کار در شرایط عمومی پیمان در ماده ۲۹ مورد بحث قرار گرفته است. مطابق این بند افزایش و کاهش هر کدام می‌تواند ۲۵% مبلغ اولیه پیمان را شامل شود. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک در بند ۱۳٫۱ بدون اینکه سقفی را برای این افزایش و کاهش تعیین کرده باشد، هرگونه تغییری را پس از اعلام توسط مشاور، منوط به پذیریش پیمانکار نموده است.
۷) خواب پول من چی میشه؟ (ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان)
تاخیر تادیه
در شرایط عمومی پیمان مطابق ماده ۳۷، صورت وضعیت‌های موقت پیمانکار باید طی مدت مشخص تعیین شده و پرداخت شود.
صرف نظر از اینکه نحوه رسیدگی‌ها با چه کیفیت و وضعیتی انجام می‌شود، در صورتی که کارفرما و مشاور در رسیدگی و پرداخت صورت وضعیت‌ها تأخیر داشته باشد، پیمانکار در عمل از انجام عمل ساقط شده در حالیکه شرایط عمومی پیمان در این مورد سکوت اختیار کرده است.
در فصل ۱۴ کتاب قرمز فیدیک که شرایط پرداخت صورت وضعیت‌ها را روشن نموه است علاوه بر اینکه سعی شده انجام رسیدگی‌ها کاملاً یکدست و توسط مشاور باشد و کارفرما بر خلاف تبصره ۱ ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان دخالت مستقیمی در انجام رسیدگی‌ها نمی‌کند.
در بند ۱۴٫۸ قید شده است که چنانچه در پرداخت‌ها تاخیری رخ دهد، مدت تأخیر برای همان مبالغ پرداخت نشده به‌عنوان مدت سرمایه‌گذاری در پروژه تلقی شده و پیمانکار مطابق قوانین بانکی کشور محل پروژه مشمول دریافت سود بانکی این سرمایه‌گذاری بر طبق فرمول‌های جاری آن کشور می‌گردد. این مورد در پرداهت صورت وضعیت قطعی نیز صادق است.
۸) اعدام پیمانکار (ماده ۴۶ شرایط عمومی پیمان)
اعدام ماده 46
ماده‌های ۴۶ و ۴۸ شرایط عمومی پیمان که ناظر بر شرایط فسخ پیمان توسط کارفرما می‌باشد، عملاً مشابه انهدام سازمان پیمانکار است.
طبق این ماده‌ها کارفرما بلافاصله ضمانت‌نامه‌های حسن انجام تعهدات و کسور وجه الضمان پیمانکار را ضبط و کلیه امکانات و دارایی‌های پیمانکار در کارگاه را در اختیار می‌گیرد. با انجام این کار در حالیکه پیمانکار عملاً از داشتن هر اختیاری ساقط می‌شود پروژه هم بلاتکلیف می‌ماند.
در فصل ۱۵ کتاب قرمز فیدیک در خصوص فسخ پیمان به‌صورت متفاوتی عمل می‌شود. اولاً تضامین پیمانکار به نفع کارفرما ضبط نمی‌شود و فقط کماکان نزد کارفرما باقی می‌ماند.
ثانیاً کارفرما با خلع ید پیمانکار خود با مصالح و امکانات موجود که از پیمانکار خلع ید شده در اختیار است و تأمین کسری مصالح و تجهیزات به صورت امانی و یا با استفاده از پیمانکار دیگر، پروژه را به انجام می‌رساند.
در انتهای پروژه هزینه‌های انجام شده به‌عنوان بدهکاری پیمانکار خلع ید شده و صورت وضعیت کارهای انجام شده به‌عنوان طلب یا بستانکاری وی تلقی می‌شود. چنانچه در بالانس بدهکاری و بستانکاری این عملکرد پیمانکار وجوهی را طلبکار شود به وی پرداخت می‌شود و چنانچه وجوهی را بدهکار شود باید بپردازد.
حال اگر این وجوه از طرف پیمانکار به کارفرما پرداخت نشود، کارفرما با فروش تجهیزات و ضبط تضامین وی این وجوه را تأمین می‌نماید. در این فرایند علاوه بر اینکه پروژه به اتمام می‌رسد به طرفین قرارداد صدمات کمتری وارد می‌گردد.
۹) به روباهه میگن شاهدت کیه؟ … (ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان)
حل اختلاف
موضوع حل اختلاف در شرایط عمومی پیمان همواره مورد اعتراض پیمانکاران بوده است. مطابق ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان مرجع نهایی حل اختلاف در قراردادهای عمرانی، شورای حل اختلاف در قراردادهای عمرانی شورای عالی فنی سازمان برنامه‌وبودجه است که با توجه به دولتی بودن آن به‌طور ذاتی نمی‌تواند بی‌طرف باشد.
این موضوع در فصل ۲۰ شرایط عمومی پیمان بین‌المللی فیدیک به این صورت دیده‌شده است که طرفین قرارداد یک هیئت حل اختلاف تحت عنوان (DB (Dispute Board به‌صورت مرضی‌الطرفین برمی‌گزینند.
نحوه انتخاب هیئت حل اختلاف (DB) در ماده ۲۰.۲ اینگونه پیش‌بینی شده است که هر کدام از طرفین یک شخص موجه مستقل، بی‌طرف و صلاحیت‌دار را انتخاب نموده و این دو نفر شخص سوم را که رییس هیئت خواهد شد انتخاب خواهند نمود.
طرفین قرارداد تمام ادعاها و اطلاعات مربوط به موضوع مورد اختلاف را به این هیئت سه نفره تحویل می‌دهند و این هیئت در زمان مشخص شده در همین ماده رأی خود را درباره موضوع صادر می‌نمایند. چنانچه هیئت حل اختلاف مزبور به هر دلیل در زمان معین شده موفق به انشای رأی نشوند، طبق ماده ۲۰.۳ موضوع اختلاف به داوری که طبق قوانین قضائی کشور میزبان تعریف و مشخص می‌شود ارجاع داده خواهد شد.
حسن این روش آن است که هیئت حل اختلاف بر خلاف مرجع حل اختلاف تعریف شده در ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان از بی‌طرفی کامل برخوردار است.
کلام آخر
نکته: موارد ضروری بسیاری هستند که در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران اصولاً مطرح نشده ولی در کتاب قرمز فیدیک وجود دارند که بالطبع مقایسه‌ای در این موارد انجام‌نشده است. مسائلی از قبیل فسخ پیمان توسط پیمانکار (فصل ۱۶ کتاب قرمز فیدیک) و پیمانکاران فرعی معرفی‌شده Nominated Subcontractors (فصل ۵ کتاب فیدیک قرمز) و بخش مربوط به ادعا یا Claim (بخشی از فصل ۲۰ کتاب فیدیک قرمز) ازاین‌دست مسائل هستند که در شرایط عمومی پیمان به‌هیچ‌روی نامی از آن‌ها آورده نشده است.
تساوی طرف‌های قرارداد در فیدیک

خلاصه‌ای از بندهایی که در کتاب قرمز فیدیک تساوی طرفین قرارداد و خصوصا اهمیت و تکریم پیمانکار را نشان می‌دهد با هم مرور می‌کنیم:
حق تالیف برای طرفین قرارداد در فیدیک
در بند ۱.۱۰ کتاب قرمز فیدیک برای اسناد و مدارکی که پیمانکار تهیه کرده و در اختیار کارفرما قرار داده است، برای پیمانکار حق تالیف درنظر گرفته شده. و تصریح گردیده که کارفرما و کارکنان کارفرما بدون اجازه پیمانکار حق تکثیر و توزیع نقشه‌ها، اسناد و مدارک تهیه شده توسط وی را نداشته و تنها حق دارند از این اسناد و مدارک فقط برا کارهای پروژه مطبوع استفاده نمایند.
حق تالیف
همین حق برای کارفرما در بند ۱.۱۱ محفوظ مانده و در این بند قید شده که پیمانکار و کارکنان پیمانکار حق استفاده از اسناد و مدارک تهیه شده توسط کارفرما را در خارج از موضوع قرارداد متبوع نخواهند داشت. در انتهای این بند آمده است که پیمانکار این حق را دارد که از اطلاعات در دسترس، برای ارتقا دانش خود جهت استفاده در پروژه‌های دیگرش و یا برای افزایش توان ارزیابی شدنش در پروژه‌های دیگر استفاده نماید.
مسئولیت صاحب کار جهت برقراری همکاری در فیدیک
در بند ۲.۳ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان کارکنان کارفرما تصریح شده است که صاحب‌کار مسئول است تا اطمینان ایجاد نماید که کارکنانش و کارکنان دیگر پیمانکارانش که در محدوده طرح رفت و آمد دارند اولا در کار با پیمانکار کمال همکاری و همراهی را خواهند داشت و ثانیا مقرراتی را که پیمانکار در مورد ایمنی و محیط زیست وضع نموده است رعایت خواهند کرد.
همکاری
حق فسخ قرارداد برای پیمانکار در فیدیک
در بند ۱۶.۲ با عنوان فسخ قرارداد توسط پیمانکار، درست همانطور که در بند ۱۵.۲ شرایطی برای صاحب کار برای فسخ پیمان لحاظ شده، برای پیمانکار هم متناسب با تعهدات و اختیارات طرفین، شرایطی را برای اقدام جهت فسخ پیمان در نظر گرفته شده است. بدینصورت که چنانچه کارفرما به تعهدات خود، طبق لیستی که در همین بند معین شده به کارفرما برای عمل کردن به تعهداتش وقت می‌دهد و سپس در صورتی‌که کارفرما کماکان به تعهداتش عمل ننماید فسخ پیمان را اعلام و طبق ماده‌های بعدی جهت احقاق حقوقش اقدام می‌نماید.
فسخ قرارداد
در راستای تفاوت‌های شرایط عمومی ایران و فیدیک قرمز،موارد:
الف) تدقیق وظایف ارکان درگیر در پروژه
ب) تساوی منافع ارکان دخیل در پروژه
.
علل شکست پروژه‌ها
ج) پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند در کتاب قرمز
در بسیاری از بندهای شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک، برای اطمینان دادن به پیمانکار و در نتیجه تشویق وی به انجام تعهدات خودش، صاحب کار را ترغیب کرده است که به انجام به‌موقع تعهدات خود پایبند باشد. این رویکرد نشانگر اهمیت دادن فیدیک به پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند جهت توسعه جوامع بوده و تکریم و باارزش جلوه دادن وی محسوب می‌شود.
سرمایه ارزشمند
در همین راستا در بندهای بسیاری حق پیمانکار را برای درخواست تمدید پیمان مدت زمان قرارداد و درخواست پرداخت افزایش هزینه‌های کار ناشی از تاخیر صاحب کار در انجام تعهداتش، مورد تاکید قرار داده است. نمونه‌هایی از این بندها از کتاب قرمز فیدیک به زیر قابل ملاحظه و تامل است:
تاخیر در تحویل اسناد
بند ۱.۹ با موضوع تاخیر در تحویل نقشه‌ها و دستورالعمل‌ها. در این بند تصریح شده است که چنانچه مشاور در تحویل نقشه‌ها و یا دستورکارها تاخیر داشته باشد، پیمانکار با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تاخیر در تحویل اسناد
تاخیر در تحویل سایت پروژه
بند ۲.۱ با موضوع حق دسترسی به سایت، در این بند تصریح شده است که چنانچه کارفرما پس از ابلاغ قرارداد نتواند به موقع دسترسی پیمانکار به سایت را ایجاد نموده و در ایجاد این دسترسی تاخیر داشته باشد، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تحویل سایت
کارفرما مسئول صحت ودقت نقاط تحویلی
بند ۴.۷ با عنوان پیاده کردن نقاط، در این بند تصریح شده است که کارفرما مسئول صحت و دقت نقاط نشانه تحویلی به پیمانکار است و اگر در صورت عدم صحت این نقاط تاخیرات اجرایی و یا سایر مشکلات برای پیمانکار پیش بیاید، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
پیاده کردن نقاط نشانه
شرایط غیر قابل پیش‌بینی و فیدیک
بند ۴.۱۲ با عنوان شرایط فیزیکی غیر قابل پیش بینی، در این بند تصریح شده است که چنانچه شرایط غیرقابل پیش‌بینی شامل مسائل غیرقابل پیش‌بینی طبیعی یا انسانی و سایر موارد فیزیکی که پیمانکار موقع اجرای کار با آنها مواجه می‌شود که از قبیل برخورد با آب‌های زیرزمینی و شرایط هیدرولوژیکی به استثنای شرایط آب و هوایی در کار ظاهر شود، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
شرایط غیر قابل پیش بینی
مسئولیت تاخیر در آزمایشات
بند ۴.۷ با عنوان آزمایش ها، در این بند تصریح شده است که چنانچه انجام آزمایش‌های کنترل کیفیت که بعد از اتمام هر قسمت کار باید توسط مشاور انجام شود تا امکان ادامه کار برای پیمانکار مهیا گردد با تاخیر مواجه گردد در اینصورت، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
آزمایش
تفاوت فاحش شرایط عمومی و فیدیک
نمونه‌های فوق فقط بخشی از حقوقی است که در کتاب قرمز فیدیک در جهت احقاق حق پیمانکار لحاظ شده و موارد بسیار بیشتری را نیز می‌توان به همین سیاق مشاهده نمود که:
در مقابل آن در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی نه تنها این حقوق نادیده گرفته شده بلکه در پاره‌ای از موارد با درج یک عبارت، کل مسئولیت کارفرما و یا مشاور کارفرما را در خصوص انجام مطالعات قبل از ارجاع کار که بطور کلی خارج از مسئولیت‌های ذاتی پیمانکار قبل از عقد قرارداد است را به عهده پیمانکار گذاشته است.
یکی از بارزترین این بندها در شرایط عمومی پیمان، بند “ج” ماده ۱۶ فصل تاییدات و تعهدات پیمانکار است که طبق آن
“پیمانکار محل اجرای کار را دیده و بررسی کرده است و از وضعیت آب‌وهوا، بارندگی و امکان اجرای کار در فصل‌های مختلف سال، با توجه به آمار ۲۰ سال پیش از تاریخ ارائه پیشنهاد قیمت و در نظر گرفتن مدت اجرای کار، اطلاع یافته است”
و عموما چون در جای دیگری از شرایط عمومی پیمان برای شرایط فیزیکی و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش‌بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیر زمینی هم اطلاق می‌گردد.
شرایط غیر قابل پیش بینی
نهایتا در انتهای همین ماده با جمله زیر جلو هرگونه ادعای پیمانکار را از پیش کاملا مسدود کرده است:
“به هر حال، پیمانکار تایید می‌کند که هنگام تسلیم پیشنهاد، مطالعات کافی انجام داده و هیچ موردی باقی نمانده است که بعدا در مورد آن استناد به جهل خود نماید.”

ارسال شده در:

هوش ارتباطی رهبری پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:35
امیرحسین ستوده بیدختی
هوش ارتباطی رهبری پروژه
۵ قدم برای بالا بردن مشارکت تیم پروژه
شما به‌عنوان رهبر، برای استقاده از هوش ارتباطی رهبری خود باید از موارد کلیدی زیر بهره ببرید:
ابتدا با استفاده از توانایی‌تان در برقراری ارتباط، ارتباط برقرار کنید.
سپس نیازهای اجتمایی و روانی دیگران را درک کنید.
در آخر این نیازها را به مکالماتی که این نیازها را ارضا می‌کند، تبدیل کنید.
۵ قدم را برداریم
در این‌جا، ۵ قدم پیشنهادی برای شما رهبران پروژه جهت دستیابی به نیازها را ذکر می‌کنم:
قدم اول : به نیازهای اجتماعی و روانی تیمتان توجه کنید
نیازهای اعضای تیم ما از انرژی، انگیزه و تعاملاتشان نشات می‌گیرد. فرهنگ رسیدن اعضا به ۷ نیاز زیر را در سازمانتان ایجاد کنید:
ورود و وابسنگی :
افراد نیاز دارند وارد تیم شده و بتوانند به سادگی با دیگران ارتباط برقرار کنند. پس شما بعنوان رهبر تیم پروژه باید الزامات این برقراری و ایجاد وابستگی را در افراد تازه وارد ایجاد کنید.
قدردانی و به رسمیت شناختن :
اعضای تیم نیاز دارند مورد قدردانی و تشویق قرار بگیرند. یکی از هنرهای رهبر این است بداند از هر شخص در چه زمانی باید قدردانی کند.
چالش و موفقیت :
اعضای تیم باید به چالش کشیده شوند تا ریسک کنند و پروژه و تیم به جلو حرکت کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اعتماد و پاسخگویی :
اعضای تیم شما نیاز دارند، احساس کنند که شما به آن‌ها اعتماد دارید. همچنین باید فضا را جهت بیان نظرات صادقانه فراهم کنید.
رشد و یادگیری :
همه‌ی افراد دوست دارند پیوسته مطالب جدیدی را یاد بگیرند. برای این موضوع شما باید میدان را جهت آموزش و رشد استعداد و نوانایی‌های افرادتان فراهم نمایید.
قدرت :
باید قدرت تاثیر گذاری در نتیجه پروژه توسط اعضای تیم را بدهید. افراد با دیدن نتیجه‌ی تفکر و کار خود در پروژه احساس خیلی خوبی دارند.
هدفمندی :
یکی از عمده تقاوت‌های تیم با گروه، این است که اعضای تیم از هدف آگاهی دارند و می‌دانند کار آن‌ها چه بخشی از آن را عملی می‌سازد. باید درجه‌‌ی ارتباط کار افراد با هدف را به آن‌ها بفهمانید.
هوش ارتباطی رهبری
قدم دوم :‌ فرهنگ مسئولیت پذیری شخصی را ایجاد کنید.
فرهنگ مسئولیت پذیری شخصی را، با بیان بازخورد مستقیم و زمانبندی شده به افراد، هنگامی که از مسیر رسیدن به اهداف و نیازهای تیم در وجودشان به مرور کشت کنید. در این راستا می‌توانید یک درخواست کتبی شفاف جهت درست عمل کردن آن‌ها مستقیما به آن‌ها ارسال نمایید. پس از این از آن‌ها بخواهید به شما بازخورد کارشان را منتقل کنند. در راستای تهیه این بازخورد خودشان برخی از مشکلات را اصلاح می کنند که خود نوعی مسئولیت‌پذیری شخصی است.
قدم سوم :‌ پیشنهادات تیم را دریافت و استفاده کنید.
برای رسیدن به نیازهای تیم و پروژه از اعضا بخواهید نظرات و پیشنهاداتشان را بیان کنند. برای این کار می‌توانید از جلسات منظم طوفان فکری استفاده کنید، حتما از نظرات اعضا در کار استفاده کنید. اگر این کار را نکنید شکست می‌خورید.
قدم چهارم : جشن بگیرید
وقتی به اهداقتان رسیدید جشن بگیرید. عقیده من این است که هیچ چیزی مثل برگزاری جشن رسیدن به اهداف، نمی‌تواند موفقعیت‌های بعدی را ایجاد کند. پس وقتی به هدف رسیدید دکمه توقف را بزنید، جشن بگیرید و دوباره حرکت کنید.
قدم پنجم : اعضای تیم را با توجه به ویژگی‌ها و نیازهایتان استخدام کنید.
شما در تیم موقعیت‌ها و وظایف مختلفی دارید. هر کدام از این‌ها نیازهای فنی و رفتاری خاص خود را دارند. توصیه من این است ویژگی‌های رفتاری را فدای ویژگی‌های فنی نکنید. ویژگی‌های رفتاری در کارهای تیمی بسیار مهم‌ترند. پس در تیم پروژه خصوصیات اختصاصی هر موقعیت را داشته باشید. ولی نکته اصلی این است که قبل از بررسی شرایط اختصاصی، شرایط عمومی را برای افراد بررسی کنید. شرایط عمومی را باید همه‌ی اعضا داشته باشند. مثل خود مسئولیت پذیری که در بالا ذکر شد.
ارسال شده در:

مقدمه ای بر ساخت و ساز ناب

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:33
امیرحسین ستوده بیدختی
۱- تفکر ناب

تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات.

سرانه مصرف مصالح در ایران، ۸ برابر بیشتر از مصرف جهانی است(روانشادنیا.۱۳۹۳)

برای بهبود این وضعیت علاوه بر بهبود فن آوری ساخت وساز باید نیازمند بهبود ابزارهای مدیریتی در این زمینه بود. (حاج شیرمحمدی، ۹۰)

ناب سازی

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در این بین سه ابزار حل مسئله، شش سیگما ، تفکر ناب و تئوری محدودیتها بیشترین کارایی و استفاده را در سطح جهانی داشته اند. (سالامون, جولی, & ترجمه لیلی یوسفی, ۱۳۸۶)
مفهوم بنیادی تفکر ناب، در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است.

تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات؛ این تفکر شیوه ای را فراهم می کند که از طریق آن بتوان با منابع کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر، فضای کمتر، به بیشترین ها دست یافت و با توجه به نیاز مشتری و در عین حال با تأمین درست نیاز مشتریان به آنها نزدیک شد. (توسلی & مرتهب, ۱۳۸۷)

ناب

ساخت ناب، استفاده از مفاهیم و اصول تفکر ناب در صنعت ساخت وساز با هدف افزایش میزان بهره وری، کاهش زمان ساخت و کنترل هزینه های پروژه های ساخت است.

این تفکر ازآنرو ناب نامیده میشود که با شناسایی و حذف اتلافها می تواند شیوه ای را فراهم کند که از طریق آن این امکان را به وجود آورد تا با کمترین منابع، بیشترین حجم عملیاتی را به انجام برساند. (سالامون, جولی, & ترجمه لیلی یوسفی, ۱۳۸۶)
فکر ناب با کمترین امکانات، بیشترین بازدهی را ممکن می سازد.

برای دستیابی به این اهداف تفکر ناب از اصول زیر استفاده میکند:

تعیین دقیق ارزش هر محصول معین، شناسایی جریان ارزش آن محصول، ایجاد حرکت بدون وقفه در زنجیره ارزش، امکان دادن به خریدار تا این ارزش را از تولید بیرون بکشد و تعقیب کمال. (رأس و همکاران & ترجمه آزاده راد نژاد, ۱۳۹۳)
۲-تفکر ناب و صنعت ساخت و ساز

سرآغاز و منشاء اصلی شکل گیری روش تفکر ناب، با تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا ژاپن است. در ابتداخانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی فعالیت می نمودند. در دهه  ۱۹۳۰به دلیل نیاز شدید دولت ژاپن شرکت تویوتا وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید تا بتواند رضایت مشتری را به نحو احسن جلب نموده و راندمان تولید را نیز افزایش دهد.



در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. “آی جی تویودا” با مهندس شرکت “تاای چی اوُنو ” به آمریکا سفرکرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از مودا (اتلاف) است . (Koskela, 2014)



برهمین اساس، آنها شیوه جدیدی از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند. تولید ناب به عنوان سومین جهش در تولید پس از تولید دستی و تولید انبوه شناخته شده است. (محجوب & معین زاده, ۱۳۸۶)

ویژگی های اساسی ساخت وساز ناب شامل مجموعه ای روشن از اهداف، با به حداکثر رساندن عملکرد پروژه برای مشتری در سطح پروژه و طراحی همزمان ساختوساز و استفاده از کنترل مطلوب و بهینه پروژه در طول عمر پروژه از طراحی تا تحویل است. (رحمتی و دریایی، ۱۳۹۳)
۳-ساخت و ساز ناب

ساخت و ساز ناب ، سبکی است برای طراحی سیستم تولید به منظور کمینه سازی اتلاف مصالح، زمان و انرژی صرف شده برای تولید حداکثر ارزش ممکنه. این امر چیزی فراتر از تعهدات قراردادی است.

ناب سازی ساخت و ساز تکمیل کننده مدیریت ساخت و ساز سنتی است به وسیله دو معیار اساسی برای موفقیت اتمام پروژه های بزرگ، یکی جریان مصالح، اطلاعات، تولید ارزش در سیستم تولید و دیگری استفاده از الگوهای مختلف مدیریت پروژه و تولید (در برنامه ریزی – اجرا – کنترل). (روانشادنیا, ۱۳۹۳)

ناب

نقش کنترل پروژه در ناب سازی فرآیندها، آماده سازی فعالیتها با پروسه ای نظام مند برای اجرا است، که از طریق تعهدهای واضح به وسیله افراد مسئول در سایت صورت میگیرد بدینصورت که متعهد میشوند در طول یک هفته (به طورمعمول) چه کاری را می توانند آماده و تحویل دهند در غیر این صورت دلیل شکست، عیب یابی میشود. (Herzog & Tonchia, 2014)

ارسال شده در:

مدیریت ریسک چیست؟

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:24
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک چیست؟

مدیریت ریسک پروژه شامل فرآیندهای برنامه‌ریزی ، شناسایی ، تحلیل ، برنامه‌ریزی پاسخ و کنترل ریسک پروژه می‌باشد. هدف از مدیریت ریسک ، افرایش احتمال و اثر وقایع مثبت و کاهش احتمال و اثر وقایع منفی در پروژه می‌باشد.

ریسک پروژه یک وضعیت یا رویداد غیرقطعی است ، که اگر اتفاق بیافتد ، حداقل بر یکی از اهداف پروژه اثر می‌گذارد. اهداف می‌تواند محدوده ، زمان ، هزینه و کیفیت باشد. یک ریسک ممکن است یک یا چند علت داشته باشد و اگر اتفاق بیفتد ، ممکن است یک یا چند اثر را به دنبال داشته باشد. مثلا ریسک عدم تأمین مالی توسط کارفرما می‌تواند به دلایل مختلفی مانند تخصیص بودجه به پروژه‌های دیگر سازمان ، عدم دریافت بودجه کارفرما از دولت و … اتفاق بیافتد. این ریسک می‌تواند اهداف هزینه و زمان پروژه را تحت تاثیر قرار دهد.
فرآیندهای ریسک

برنامه‌ریزی مدیریت ریسک : فرآیند تعریف چگونگی هدایت فعالیت‌های مدیریت ریسک پروژه.

شناسایی ریسک : فرآیند تعیین و ثبت مشخصات ریسک‌های اثرگذار بر پروژه.

تحلیل کیفی ریسک : فرآیند اولویت‌بندی ریسک‌ها جهت تحلیل بیشتر یا ارزیابی و ترکیب احتمال وقوع و اثر.

تحلیل کمی ریسک : فرآیند تحلیل عددی ریسک‌های شناسایی شده.

برنامه‌ربزی پاسخ به ریسک‌ها : فرآیند بررسی گزینه‌ها ، جهت افزایش فرصت‌ها کاهش تهدیدها بر اهداف پروژه.

کنترل ریسک‌ها : فرآیند پیاده‌سازی برنامه‌های پاسخ ریسک ، پیگیری ریسک‌های شناسایی شده ، پایش بر ریسک‌های باقی‌مانده ، شناسایی ریسک‌های جدید و ارزیابی اثربخشی فرآیند ریسک در طول اجرای پروژه.
ریسک‌های شناخته شده و ناشناخته

ریسک‌های شناخته شده : آن‌هایی هستند که شناسایی و تحلیل شده‌اند و امکان برنامه‌ریزی پاسخ به آن‌ها وجود دارد. به ریسک‌های شناخته شده‌ای که نمی‌توانند فعالانه مدیریت شوند باید یک ذخیره احتیاطی تخصیص داد.

ریسک‌های ناشناخته : تمی‌توان به صورت فعالانه، مدیریت نمود و به همن دلیل ممکن است به آن ذخیره مدیریتی تخصیص داد.

اگر یک ریسک منفی اتفاق بیافتد، به‌عنوان مشکل در نظر گرفته می شود. در صورت بزرگ بودن ابعاد ریسک تبدیل بحران می‌شود.
ریسک کلی پروژه

ریسک منفرد با ریسک کلی پروژه متفاوت است. ریسک کلی پروژه تاثیر عدم قطعیت را بر کل پروژه نشان می‌دهد. ریسک کلی پروژه بیشتر از مجموع ریسک‌های منفرد درون پروژه است، زیرا شامل تمامی منابع عدم قطعیت پروژه می‌باشد. ریسک کلی در معرض قرارگرفتن ذی‌نفعان در خصوص تبعات احتمالی انحرافات در نتیحه پروژه، هم مثبت و هم منفی، را نشان می‌دهد.
آشنایی با تعاریف مهندسی ارزش
مهندسی ارزش یکی از ارکان لاینفک مدیریت پروژه است. مهندسی ارزش در استانداردها و انجمن‌های گوناگون با تعاریف مختلفی بیان شده است. لیکن شاکله‌ی اصلی این تعاریف یکسان بوده و بر رویکردی خلاقانه‌ای که بتواند با حفظ کیفیت هزینه را کاهش دهد یا با حفظ هزینه کیفیت را افزایش دهد، تأکید دارد. یا به طور روشن‌تر مهندسی ارزش ارزش یک کار را افزایش داده و کارهای زاید را حذف می‌نماید. در زیر اشاره‌ای به تعریف ارائه شده توسط برخی از آن‌ها داریم.
تعریف PMBOK (کتاب مرجع مدیریت پروژه)
مهندسی ارزش، یک روش خلاق، برای بهینه کردن هزینه دوره عمر، افزایش سود، صرفه جویی در زمان، بهبود کیفیت، توسعه سهم بازار، حل مشکلات و استفاده اثر بخش تر منابع می باشد.
انجمن مهندسی ارزش آمریکا
مهندسی ارزش مجموعه تکنیکهای سیستماتیک و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید / ایجاد آن کارکرد با حداقل هزینه به کار می رود.
دیدگاه مایلز
مهندسی ارزش دیدگاهی خلاق، کارکردگرا و سازمان یافته، با هدف شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری است، یعنی هزینه هایی که نه به کیفیت، نه بهره برداری، نه به عمر مفید، نه به زیبایی ظاهری و نه به مشخصات درخواستی کارفرما مربوط می شود.
انجمن مهندسی ارزش استرالیا
مدیریت ارزش یک فرآیند بازبینی و برنامه حیاتی، بحرانی است که کاملا مجزا است و بخاطر ساختارش از یک نقشه کار استفاده کرده و توجه تجزیه ای آن بر رسیدن به بهترین ارزش در زمان مناسب با توجه به بهترین ارزش پولی است.
انجمن مهندسی ارزش هندوستان
رویکرد تیمی نظام مند، کارکردگرا و کاری مطالعاتی است به منظور بهبود ارزش یک محصول سیستم یا خدمت. غالباً این بهبود بر روی کاهش هزینه تمرکز دارد، ولی سایر زمینه های مهم از قبیل کیفیت دریافتی مشتری و کارایی نیز از اهمیت بسزایی در معادله ارزش برخوردارند.
سه اصطلاح رایج مدیریت ریسک پروژه

اشتهای ریسک (Risk Appetite):
سطحی از عدم قطعیت که سازمان برای دستیابی به اهداف کسب و کاری خود می‌پذیرد. به عبارت دیگر به محدوده ای که ریسک‌های پذیرفته شده را در بر می‌گیرد، اشتهای ریسک می‌گویند. هر چه این محدوده، ریسک های بیشتری را شامل شود، اشتهای ریسک بیشتر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


حد آستانه ریسک (Risk Threshold):
حدی از عدم قطعیت یا سطح اثر ریسک که یک ذی‌نفع در پروژه منفعت دارد. پایین تر از حد آستانه، سازمان ریسک را می پذیرد و بالاتر از آن، ریسک را تحمل نمی‌نماید. بالاتر از آن سطح باید اقدامی صورت پذیرد تا به صورت فعال با ریسک مواجه شود و پایین تر از این سطح ریسک در محدوده اشتهای ریسک بوده و پذیرفته می شود.

تحمل ریسک (Risk Tolerance):
برای اهداف زمان، هزینه، محدوده و کیفیت، محدوده پذیرش مختلفی تعریف می‌شود. اگر میزان انحراف از حد آستانه آنقدر ناچیز باشد که مانع تحقق هدف نشود، در اینصورت این سطح از انحراف قابل قبول است. به این سطح قابل پذیرش، تحمل ریسک گفته می شود.


ارسال شده در:

مهندسی ارزش

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:21
امیرحسین ستوده بیدختی
خلاقیت در مهندسی ارزش
اساس مهندسی ارزش بر پایه‌ی خلاقیت می‌باشد. خلاقیت در مهندسی ارزش عنصر اساسی است. توصیه کارشناسان مهندسی ارزش این است، در فرآیند مهندسی ارزش خلاق باشید. شاید بگویید همه می‌دانیم باید خلاق باشیم! سؤال اساسی این‌جاست چگونه می‌توان خلاق بود؟ در این مقاله پاسخ این سوال شما با پنج گام عملی آموزش می‌دهم.
۵ گام خلاقیت در مهندسی ارزش
۵ گام پیشنهادی برای خلاقیت در مهندسی ارزش شامل موارد زیر است:
پیدایش
آمایش
زایش
پرورش
پردازش
در جریان هر کار خلاقانه، هر یک از این گام‌ها باید بارها و بارها پیموده شوند. این گام‌ها تا رسیدن به نتیجه مطلوب ادامه می‌یابد.
گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش “پیدایش”
این گام، از نظر شکلی، محتوایی و معنایی، نباید محدودیتی داشته باشد. به زبانی دیگر، در این گام باید آزادی کامل بر فکر و اندیشه برقرار باشد، هیچ قید وبندی، از دیدگاه عملی بودن، اقتصادی بودن، ممکن بودن و مانند آن‌ها، نباید بر اندیشه و فکر حاکم شود. باید توسَن خیال را آزادانه تا دوردست های فضای اندیشه تاخت، تا ایده های نوین در دوردست ها پیدا شوند.
این گام، شتابان است، دریافت های ناگهانی دارد و به همین علت، خروجی های آن، همراه با عدم قطعیت‌های زیاد است و طبیعتا کیفیت آنها ریسک‌های زیادی به‌دنبال دارد، و باید آگاهانه این ریسک ها را پذیرفت.
بسیاری شگفت زده می شوند و می پرسند که مردم خلاق، از کجا و چگونه ایده های خوب و خلاقانه خود را پیدا می‌کنند. پاسخ به این پرسش بسیار آسان است :
از میان انبوهی از ایده های بد و بسیار بد
خلاقیت در مهندسی ارزش
کار خلاقیت یا آفرینندگی هم مانند کار معدنچیان الماس است که بیشتر آنچه را که از معدن بدست می آورند، خاک و سنگ است که دور میریزند، ولی کار کَندَن معدن، عَبَث و بیهوده نیست، چون باید کَند، کَند و دوباره کَند تا یکی از آن‌ها، الماس درخشان باشد.
اگر « ایده» نو و نابی ندارید، از خود نا امید و دلسرد نباشید، نباید انتظار داشته باشید که ایده ناب، سریع و آسان بدست آید.
در جریان این گام نباید نگران فُرم، ریتم، هماهنگی، همسازی و سایر ویژگی های شکلی، کیفیت، امکان‌پذیری، اقتصادی بودن و… باشید. به دلایلی که پس از این خواهیم دید، در این گام باید آمادگی داشته باشید که حداقل، نود درصد ایده‌های بدست آمده در این گام را بدور بیندازید.
خود را از همه قید و بندها رها سازید. اگر بیشتر ایده‌های شما که در این گام بدست آمده‌اند، عملی و قابل اجرا باشند، معلوم می شود که خودتان را به اندازه کافی از قید و بندها رها نکرده‌اید. معلوم می‌شود که به اندازه کافی توسن خیال را نتاخته اید. معلوم می شود که به اندازه کافی در محیط ناشناخته ها و عدم قطعیت فرو نرفته اید. یا به اندازه کافی ریسک نکرده اید.
نکات کلیدی گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش:
شیوه تفکر در گام پیدایش، تفکر واگرا است.
باید روش‌ها و الزامات تفکر واگرا را به‌کار گرفت.
باید همه پیوند‌های نقش بسته بر ذهن را ویران کرد.
باید از همه قید و بند‌های واقعیت‌گرایی، رها شد.
باید در دوردست‌های خیال پردازی، به جستجوی ایده‌های تازه و ناب گشت.
باید آزاد نگاری کرد.
گام دوم خلاقیت در مهندسی ارزش “آمایش“
این گام، گام آماده کردن ذهن است. باید ذهن را در موارد زیر شفاف و روشن کرد :
من به دنبال چه هستم؟
چه چیزی را می خواهم بدست آورم ؟
چه می خواهم بگویم؟
مسئله واقعا چیست؟
شکل و محتوای چیزی را که جستجو می کنم چیست ؟
این ایده ای که دارم، مرا به کجا خواهد بُرد؟
از ایده چه خواهم ساخت؟
هدف از این پرسش ها آن است که منظور اصلی از کار خلاقانه مورد نظر، روشن و شفاف شود. چون در جریان یک کار خلاقانه، به‌سادگی ممکن است در گیر‌و‌دار مقابله با ابهامات ومشکلات ناشی از آنها، راه و جهت خود را گُم کرد . بنا براین، هرگاه با ابهامات و مشکلات روبرو شدید، به‌جای جستجوی گزینه های متنوع، بهتر است، خود را موقتا از موضوع و مشکلات جدا کنید. به خود فرصت بدهید و از خود بپرسید، من به کجا باید برسم، بدنبال چه هستم، و اگر دیدید که از مسیر و هدف مورد نظر دور شده اید، دوباره مسیر و جهت خود را درست و میزان کنید.
گام سوم خلاقیت در مهندسی ارزش “زایش“
در این گام باید ایده های به‌دست آمده در گام اول را، از میان نکات و موارد روشن شده در گام دوم گذرانید و آن ایده یا ایده‌هایی که با آن نکات و موارد، بیشتر سازگاری داشته باشند را برای کار در ادامه این فرایند برگزید. بدین ترتیب، در این گام، یک ایده یا ایده های دوقلو و یا سه قلو زاده می شوند. که ایده یا ایده های برتر نامیده می‌شوند.
خلاقیت در مهندسی ارزش
دراین گام، خودمان ایده‌های خود را مورد انتقاد قرار می‌دهیم، بنابراین، باید دقت کافی داشته باشیم:
پیش‌داوری نداشته باشیم
عاشق یافته‌های پیشین خود نباشیم
با وسعت نظر و بدون تعصب، از کارهای خود انتقاد کنیم.
نکته مهم در این گام آن‌است که انتقاد از ایده ها از منظر واقع بینی و عمل گرایی، نباید آنقدر پیش برود که راه تخیل، نوآوری و خلاقیت را ببندد. توجه داشته باشید:
ایده‌هایی که داشته‌اید، تنها یک ایده هستند، و نه راه حل عملی و نهایی.
خود ایده‌ها، آنقدر مهم نیستند که سمت و سوی آن‌ها و این‌که این ایده‌ها، شما را به کجا خواهند بُرد.
گام چهارم خلاقیت در مهندسی ارزش “پرورش“
بیشتر کار در فرایند خلاقیت در مهندسیا ارزش، در این گام انجام می شود.
در این گام باید با عزم راسخ و نیروی زیاد برای به نتیجه رساندن ایده و یا ایده های برتر تلاش کرد. ایده‌ی برتر، به آن گونه که زاده شده است، ممکن است با واقعیت‌ها و شرایط محیط ناسازگار بوده و از این جهت ناتوان باشد. در این گام باید ایده برتر را با واقعیت‌ها و شرایط محیط سازگار کرده و در نتیجه آن را ماندگار و پُرتوان نمود.
معمولاً در این گام لازم می شود که دوباره و چند‌باره، به گام‌های پیدایش،آمایش و زایش بازگشت کرده، آن گام‌ها را تکرار نموده و به گام پرورش باز گردیم.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پنجم خلاقیت در مهندسی ارزش “پردازش“
این گام، گامِ جاافتادنِ ایده، قوام‌دادن به ایده و یا پرداختن به جزئیات آن‌است. بهتر است برای این کار قدری به خود و ذهن خود فرصت دهیم. برای مدت کوتاهی ایده را به حال خود رها کرده و فکر و ذهن خود را از آن جدا کنیم. همانگونه که مرغ، باید مدت معینی صبر داشته و منتظر بماند تا جوجه، در زمان طبیعی اش، از پوسته خود خارج شود.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پردازش، مخصوصاً بعد از گام‌های پیدایش و پرورش، بیشتر لازم شده و مفید واقع می‌شود. چون در جریان گام پیدایش، ممکن است آزادی عملی که بر فکر و اندیشه حاکم شده باشد، به اندازه کافی نباشد و در نتیجه خروجی گام پیدایش، مقید و بسته بوده و از نظر خلاقیت، رضایت شما را به‌دست نداده باشد. اگر در چنین وضعیتی، مدتی به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به گام پیدایش باز‌گردید، خود را در وضعیت مناسب‌تری برای خلاقیت قرار خواهید داد.
همچنین در گام پرورش، ممکن است در جریان سازگار کردن ایده برتر با واقعیت ها و شرایط محیط، با مشکلاتی روبرو شوید و از عهده گذر کردن از آن مشکلات برنیایید. در چنین وضعیتی نیز، اگر به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به آن گام باز گردید، بهتر می توانید ذهن خود را برای پیدا کردن راه حل بکار گیرید.
بسیاری از بزرگان در عرصه خلاقیت، برای مدتی ایده‌های اولیه خود را در حالت نیم پُخته رها کرده و پس از مدتی دوباره به آن باز می گشتند. در آتلیه بیشر نقاشان بزرگ، تابلوهای بسیاری، برای مدت ها نیمه کاره در انتظار می مانند.
وقتی با مشکلات پیچیده کاری روبرو می‌شوید که راه حل های شناخته شده از عهده حل آنها بر نمی‌آیند و نیاز به راه حل‌های خلاقانه دارید، اگر کار و موضوع را چند روزی رها کرده و پس از آن دوباره به آن باز گردید، راه حل های خلاقانه، در ذهن آسوده و آرمیده شما بهتر و آسان تر پیدا می شوند.
یک نکته‌ی بسیار مهم در فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش آن‌است که در هر مقطع زمانی در طول مدت این فرآیند، باید با توجه به پیشرفت آن، گام درست و مناسب آن وضعیت را برگزید و در آن گام، باقی مانده و کار کرد.
به عبارت دیگر وضعیت پیشرفت و تکامل فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش از یک طرف، و آمادگی و شرایط ذهنی و روانی شما، از طرف دیگر، حکم می‌کند که در کدام یک از گام‌های فرایند آفرینندگی کار کنید.
برای نمونه اگر به اندازه کافی در گام آمایش کار نکرده باشید و خروجی‌های این گام را به اندازه کافی به‌دست نیاورده باشید، پرداختن به گام زایش، بیهوده و بی فایده است.
اگردرهر جای این فرایند، به مانع برخوردید و گیر افتادید ، گام عوض کنید
استانداردهای مهندسی ارزش
در زمینه مهندسی ارزش استاندارهای زیادی وجود دارد که در این‌جا به طور خلاصه استانداردهای زیر را معرفی کوتاهی می‌نماییم:
استاندارد (SAVE (2015
استاندارد (AS 4183-(2007
استاندارد (BS-EN 12973(2000
استاندارد (SAVE (2015
مؤسسه بین المللی SAVE، از پیشروان تهیه و تولید متودولوژی‌های مهندسی ارزش در جهان می‌باشد. در سه حوزه مهندسی ارزش ، مدیریت ارزش و آنالیز ارزش فعالیت می‌کند. این مؤسسه شاید مشهورترین مؤسسه جهان باشد که در بیش از ۳۵ کشور در سرتاسر دنیا به آموزش مهندسی ارزش و تکنیک‌هاس آن می‌پردازد. استاندارد (SAVE (2015 نیز نوسط این مؤسسه عرضه شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


این استاندارد شامل مواردی چون:
• کاربردهای متدولوژی ارزش
• تیم مطالعه ارزش
• برنامه کاری متدولوژی ارزش
• اعطای مدرک تخصصی ارزش
• دانش موردنیاز
• وظایف اصلی واحد طرح‌ریزی ارزش
• مسئولیت‌های مطرح درمطالعات ارزش
استاندارد AS 4183
مؤسسه IVMA در کشور استرالیا می‌باشد. این مؤسسه برنامه‌هایی را جهت اجرای مهندسی ارزش نیز به شرکت‌ها ارائه می‌دهد. استاندارد این مؤسسه AS 4183 می‌باشد که ویژگی‌های زیر را در این مورد می‌توان برشمرد:
استاندارد مهندسی ارزش استرالیا می باشد.
-این استاندارد شامل تعاریف کلیدی، برنامه ها و لینک ها به دیگر فرآیندهای مرتبط به مهندسی ارزش (بخصوص ارزیابی اقتصادی و سرمایه ای) است.
-به روز رسانی آن در سال ۲۰۰۷ باعث شد که استاندارد استرالیا رایج ترین استاندارد مهندسی ارزش باشد.
استاندارد BS-EN 12973
مؤسسه IVM در کشور انگلستان واقع شده است. این مؤسسه حدود ۴۰ سال پیش تأسیس شده که ادعا آن مبنی دو سال قدمت بیشتر از SAVE می‌باشد. این مؤسسه هر سال کنفرانس مهندسی ارزش را برگزار می‌کند. استاندارد BS-EN 12973 مربوط به این مؤسسه می‌باشد که نکات زیر در مورد آن قابل توجه است:
-این استاندارد، خط راهنمای کارآمد و جامعی می باشد که در راستای آن می‌توان ارزش را به عنـوان جزیی از فرهنگ سازمـان تبیین نمود.
این استاندارد در بسیاری از کشورهای اروپایی لازم الاجرا می باشد.

قوانین مهندسی ارزش در ایران
قوانین مرتبط با مهندسی ارزش در کشور به ۴ بخش عمده تقسیم می شوند:
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
قوانین بودجه سالانه
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۴- ۱۳۸۰)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله چهارم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۹- ۱۳۸۵)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۹۴- ۱۳۹۰)
در این قوانین دولت مکلف به اجرای مهندسی ارزش بر پروژه های متوسط و بزرگ شده است.
قوانین بودجه سالانه
مهندسی ارزش در قانون بودجه سال ۱۳۸۶ کل کشور
در این قانون پروژه های بالای ۱۰۰ میلیارد ریال باید مهندسی ارزش شوند.
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
• نشریه شماره ۲۹۰
• مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۴
• اصلاحیه مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۷
• آیین نامه بند «هـ» ماده (۲۹) قانون برگزاری مناقصات
• راهنمای عمل و کنترل مراحل مختلف در فرآیند مهندسی ارزش
معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهور، نخستین بار در مرداد ماه سال ۱۳۷۹ ، مهندسی ارزش را به طور رسمی وارد نظام فنی و اجـرایی کشور کرد
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
• دستورالعمل ارجاع کار و انتخاب واحد‌های مهندسی ارزش درصنعت نفت/نشریه۰۰۸
• سند راهبردی مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری (ماورا)
• اسناد مناقصات مهندسی ارزش در شرکت توانیر
• نظام نامه مهندسی ارزش در صنعت برق
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری تهران
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری مشهد
• نظامنامه مهندسی ارزش سازمان بنادر و دریانوردی
• نظامنامه مهندسی ارزش در گروه مپنا

ارسال شده در:

علل شکست پروژه‌ها

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:20
امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل
ارسال شده در:

مدیریت ریسک‌های ناشناخته

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:18
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک‌های ناشناخته
ریسک‌های ناشناخته بحران پروژه‌ها
نوسان قیمت مواد یا کمبود مهارت‌های بالقوه در پروژه، جزء ریسک‌های شناخته شده پروژه می‌باشند. این نوع ریسک‌ها را می‌توانید کاهش دهید و یا آن‌ها را کنترل کنید. در مقابل ریسک‌های ناشناخته مشکلات‌ بیشتر و بزرگ‌تری را برای ما ایجاد می‌کنند. ریسک‌های ناشناخته می‌تواند آگاهی از یک محدودیت زیر ساختی مانند امکانات سخت‌افزاری در پروژه‌های IT یا کشف زیرخاکی در پروژه‌های ساخت باشد. در هر صورت می تواند دلیل شروع تاخیرات و افزایش هزینه‌ها در پروژه باشد. اگر توجه ویژه به این ریسک‌ها نشود، ما بعنوان مدیر پروژه باید برای پاسخ‌دهی به این شرایط تقلای زیادی کنیم یا اینکه شکست پروژه را بپزیریم.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به گزارش منتشر شده‌ی سال ۲۰۱۵ موسسه PMI، در ۳۰ درصد پروژه‌ها شناخت و تعریف ضعیف ریسک‌ها و فرصت‌ها دلیل اصلی شکست پروژه بوده است. همچنین ۸۳ درصد سازمان‌های با عملکرد بالا ( سازمان‌های که حداقل ۸۰ درصد پروژه‌ها را در زمان و بودجه تعیین شده به اهداف رسانده‌اند)، از سیستم مدیریت ریسک استفاده می کنند.
استفاده از برنامه‌ریزی احتمالی، در ثبت و مدیریت ریسک‌ها می‌تواند برای ما بسیار موثر باشد. به طوری که تیم پروژه انتظار غیرقابل پیش‌بینی ها را دارند. به عبارت دیگر آمادگی جهت مقابله با آن‌ها را دارند. خیلی مهم و سخت است با چیزی که ناشناخته است ارتباط برقرار کنیم. باید فرهنگ انتظار برای ناشناخته‌های‌ غیرقابل پیش‌بینی را در سازمانمان را پیاده کنیم.
قلمرو ناشناخته ریسک
همه‌ی ریسک‌های بالقوه با استفاده از درس‌اموخته‌های ما قابل شناسایی نیستند. برای شناسایی ریسک‌های ناشناخته، ما (مدیران پروژه) باید خارج از محدوده پروژه فکر کنیم. برای ریشه‌کن کردن مشکلات، مصاحبه با مشتریان یا استفاده از نمودار علت-اثر می‌تواند موثر باشد.
در یک شرکت پیمانکاری راه، درگیر پروژه‌ای بودیم. این شرکت در نقاط مختلف کشور پروژه داشت. قبل از آغاز پروژه برخی از ریسک‌های پروژه و پاسخ آن‌ها بررسی شد. پس از یک هفته کار در این شهر، یک گروه از افراد در این شهر جلوی کار را گرفتند. پروژه متوقف شد. کلیه نیروها و ماشین‌آلات ما با توجه به اینکه پروژه‌ی دیگری در نزدیکی نبود بیکار شدند. حال ما از یکی از شهروندان علت را جویا شدیم. با توجه به توضیحات او فهمیدیم که این ریسک از قبل آغاز پروژ وجود داشت. چون ما در بررسی ریسک، موضوع را فقط از دید خودمان و در محدوده پروژه دیده بودیم، این مورد اصلا دیده نشده بود. پس بهتر است قبل آغاز پروژه تیمی با استفاده از نظر مردم و مشتریان که کارفرما نیستند، به بررسی و شناسایی ریسک‌ها بپردازند.
ریسک‌های ناشناخته
هر پروژه یک مسیر جدید
یکی از مهارت‌ها و صفاتی که باید بعنوان مدیر پروژه باید داشته باشید چیست؟ شما همیشه باید در تردید باشید. در این صورت آگاهی شما در مورد ریسک‌ها بسیار افزایش می‌یابد. فرض کنید در مسیر همیشگی خود به سمت محل کار خود رانندگی می کنید، فقط حواستان به ریسک‌هایی است که از قبل در ذهنتان نقش بسته است. این یعنی با فرض اولیه پیش می‌روید. حال فرض کنیم شب می‌خواهیم به خانه‌ی جدید یکی از دوستانمان برویم. مسیری منتهی به آنجا را قبلا نرفته‌ایم. پس فرض اولیه از مسیر، در ذهنمان نیست. همچنین چون شب است ناشناختگی بیشتر است. در طول مسیر آمادگی را برای ریسک‌های احتمالی داریم. این رویکردی است که پیشنهاد می‌کنم همیشه در نظر داشته باشید. چون هر پروژه‌ای یک مسیر جدید است.
تیم خوش‌بین خوب یا بد!
یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های شما چیست؟ شاید دور از ذهن باشد اما یک تیم خیلی خوش‌بین یکی از بزرگ‌ترین ریسک‌های پروژه است. حال راه حل چیست؟
سوال کردن پیگیر از اعضای تیم پروژه جهت اطمینان از اینکه نسبت به محدوده و اهداف پروژه آگاهی دارند. آن‌ها باید بدانند اگر فرضیاتی برای پیش‌روی پروژه در نظر می گیریم، باید یک برنامه جایگزین برای زمانی که ریسک اتفاق می‌افتد و فرض را باطل می‌کند داشته باشیم. این کار جهت درگیری آن‌ها و کم کردن خوش‌بینی بیش از حدشان توصیه می‌شود. این مورد خیلی مهم است که فرضیات فقط فرضیه هستند و می‌توانند صحیح نباشند.
در سازمانی برای پیاده‌سازی سیستم ERP کارکنان تخصص لازم را نداشتند. برای این کار کل کار را به شرکتی که در این زمینه فعال بود واگذار شد. این مورد کاملا با فرض اینکه این شرکت کار را به موقع و در محدوده به هدف می‌رساند توسط اعضای تیم در نظر گرفته شد. در آخر پروژه پیاده‌سازی ERP با تاخیر زیاد به اتمام رسید که نتیجه‌ای هم که داشت اصلا مطابق چیزی نبود که سازمان درنظر داشت.
با احتیاط پیش بروید
ریسک‌های ناشناخته در کمین برنامه‌های شما هستند. در گذشته برخی فرضیات اساسی که حتی به دقت بررسی نشده بودند را بعنوان فرض اساسی پروژه درنظر می‌گرفتیم. که یک کار بسیار اشتباه بود و موجب عدم موفقیت پروژه‌ها می‌شد. پس در نظر داشته باشید باید بسیار محتاط پیش بروید.
برای مقابله با ریسک‌های ناشناخته باید ذخیره احتیاطی داشته باشید. همچنین داشتن یک سیستم کنترل تغییرات موثر بسیار حیاتی است. توصیه من این است که در ابتدای پروژه کارگاه ریسک را تشکیل دهید. این کارگاه را با حضور کارفرما، بهره‌برداران، دیسیپلین‌های مختلف و ذی‌نفعان موثر در پروژه تشکیل دهید. بهتر است کارگاه ریسک را در فاز اولیه پروژه، وقتی که طرح پیشنهاد می‌شود تشکیل دهید. این بخاطر این است که در ابتدای پروژه می‌توانید ریسک‌ها را با کارفرما و بهره‌بردار در میان بگذارید. در مورد فرضیات در نظر گرفته شده نیز با آن‌ها توافق کنید. این برای روشن‌تر شدن محدوده پروژه به ما کمک می‌کند. هرچند در این کارگاه‌ها همه‌ی ریسک‌ها شناخته نشده و ریسک‌های ناشناخته‌ای همچنان باقی می‌مانند.
اگر امکان حضور نتیجه‌ی ریسک‌ها در قرارداد ممکن نبود نگران نباشید. این کار بازهم برای شما بسیار مفید است. فایده اول این است برخی از ریسک‌های ناشناخته را شناسایی می‌کنید. فایده مهم‌تر چیست؟ کارفرما و اعضای تیم نسبت به ریسک شناخت پیدا می‌کنند و در هنگام روی دادن یک ناشناخته، انعطاف‌پذیری بالایی از خود نشان می‌دهند. این خود باعث سرعت بخشیدن و کنترل بهتر تغییرات می‌شود.
هر که ریسکش بیش سودش بیش

ارسال شده در:

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:15
امیرحسین ستوده بیدختی
تعریف ادعا و رابطه آن با تغییرات:
در این پست سعی داریم معانی ادعا را در کتب مرجع جست و جو کنیم.
تغییرات مورد اختلاف و تغییرات سودمند بالقوه، تغییرات درخواست شده ای هستند که خریدار و فروشنده نمی توانند در مورد جبران خسارت آنها به توافق برسند یا نمی توانند توافق کنند که تغییر، اتفاق بیافتد. این تغییرات مورد اختلاف، عناوین مختلفی چون ادعاها، منازعات یا استیناف دارند. (PMBOK , 2013)
Claim در لغت نامه حقوقی آکسفورد به صورت کلی و به معنای “داشتن حقی برای دریافت پول، دارایی یا جبران خسارت” آمده است.
دکتر جعفری لنگرودی آنرا مترادف دعوی می داند و “منازعه در حق معین” تعریف می کند. (جعفری لنگرودی, ۱۳۸۵)
فرهنگ واژگان نظام فنی و اجرایی کشور (سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور, ۱۳۸۸)در تعریف ادعا چنین آورده است: “در خواستی که معمولا برای افزایش دریافت یا تمدید زمان اجرا به وسیله پیمانکار انجام می شود.“
موسسه انجمن مدیریت پروژه انگلستان در سال ۲۰۰۶ ادعا را اینچنین تعریف کرده است: ” درخواست احقاق حق یا کسب شایستگی باستناد به مفاد قرارداد که به طور معمول به تقاضای پرداخت مبلغی اضافه یا تمدید زمان پروژه می انجامد.”
ادعا اغلب واژه ناخوشایندی است برای کارفرما در صنعت ساختمان به نظر می رسد البته درک علت آن هم ساده است زیرا غالبا در بودجه اولیه تغییر ایجاد می گردد. دو دسته ادعا وجود دارد : موجه و غیر موجه. ادعای موجه مطابق با شرایط قرارداد و قانون عرفی بیان می شود. ادعای غیر موجه با شرایط قرارداد مطابقت ندارد یا نمی تواند معیارهای یک ادعای معتبر را در قوانین حقوقی برآورده کند که این تصور پدید آید که پیمانکار قصد قصور دارد. (اسماعیلی هریسی, ۱۳۸۱)
تفاوت اختلاف و ادعا:
اختلاف اساسا از ادعا مجزاست و عموما وقتی ادعا مطرح می شود قبلا اختلاف مطرح نبوده است. اختلاف بیشتر در حین پیمان مطرح می شود و ادعا در صورتیکه اختلاف حل نشود در دنباله ی آن طرح می شود. اختلاف زمانی رخ می دهد که در مورد یک موضوع واحد از سوی طرفین قرارداد دو عقیده ابراز گردد.

انواع دعاوی در پروژه‌های ساخت
واژه ادعا در صنعت ساخت عمدتا به منظور توصیف درخواست پیمانکار برای پرداختی که خارج ماده‌های عادی پرداخت در قرارداد می‌باشد، به‌کار می‌رود در پروژه‌های عمرانی، آن دسته از خسارات اضافی هستند که به شکل هزینه‌های مازاد یا افزایش زمان اتمام کار یا هردوی آنها بر قرارداد تحمیل می‌شوند.
دعاوی شناخته شده در پروژه‌های عمرانی، غالبا دعاوی ایجاد شده در زمان اجرا بوده و از منظر پیمانکاران مورد بررسی قرار گرفته‌اند. کلیت این دعاوی به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی مربوط به قرارداد
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
زمین شناسی و آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی
ادعاهای زمانی
ادعاهای هزینه‌ای

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


دعاوی مربوط به قرارداد
این نوع دعاوی معمولا خساراتی هستند که توسط یکی از عوامل مطرح می‌شوند هنگامی که سایر عوامل در برآورده ساختن متون قرارداد ناموفق بوده‌اند. دعاوی مربوط به قراردادها، بیشترین سهم را از نظر کمیت و هزینه بر اساس مطالعات صورت گرفته دارا می‌باشد. بررسی این موضوع در حوزه انواع قرادادهای رایج حوزه ساخت در مرحله اجرا به شناسایی بیشترین علل اختلاف کمک می‌نماید.
با توجه به مطالعات صورت گرفته، پنج عامل اصلی بروز ادعا به شرح زیر می‌باشند:
دعاوی قراردادی
الف: فسخ یا خاتمه پیمان (مواد ۴۶، ۴۷، ۴۸):
این نوع ادعا در اثر نارضایتی هر یک از طرفین بیشتر از دید کارفرما در قبال نتیجه کار و پروژه به‌وجود می‌آید. اما زمینه‌های بروز این نوع ادعا با استناد به ماده ۴۶ از شرایط عمومی پیمان با عنوان موارد فسخ پیمان از دید کارفرما، عبارت است از:
تاخیر در تحویل گرفتن کارگاه از جانب پیمانکار
تاخیر در ارائه برنامه زمانی تفصیلی به مدت بیش از نصف مهلت تعیین شده
تاخیر در تجهیز کارگاه البته در صورتی‌که کارفرما قسمتی از پیش‌پرداخت را که باید بعد از تحویل کارگاه پرداخت کند را به پیمانکار پرداخت کرده باشد.
تاخیر در شروع عملیات بیش از یک دهم مدت اولیه پیمان
تاخیر در اتمام یا بخشی از کارها (تاخیرهای غیرمجاز)
عدم شروع مجدد کار بعد از رفع وضعیت قهری
بدون سرپرست گذاشتن کارگاه
عدم انجام دستورات مهندس مشاور برای اصلاح کارهای انجام شده
انحلال شرکت پیمانکار
ورشکستگی پیمانکار یا اعمال برخی مجازات‌های قانونی پیمانکار که به توقف یا کندی در اجرای پروژه منجر شود.
تاخیر بیش از یک ماه در پرداخت دستمزد کارگران
هرگاه ثابت شود پیمانکار برای تحصیل پیمان یا اجرای آن به عوامل کارفرما یا هدایایی داده است.
واگذاری پیمان به شخص ثالث
ممنوعیت قانونی پیمانکار طبق شرایط تعیین شده در ماده ۴۴
همانطور که می‌دانید، وجود مواد ۴۶ و ۴۷ در شرایط عمومی پیمان در ذات خود دارای مشکلاتی اساسی است. نکته جالبتر این‌که اکثر درخواست‌ها بر اساس بررسی‌ انجام شده، به خاتمه پیمان طبق نظر کمیته داوری تبدیل شده است. به عبارتی دیگر دلایل کارفرمایان در طرح درخواست برای فسخ پیمان قابل قبول نبوده است. ( از بین ۱۳ مورد درخواست برای فسخ تنها دو مورد، مورد تایید کمیته داوری قرار گرفته، ۹ مورد از این درخواست به خاتمه پیمان تبدیل شده و ۲ مورد نیز بر اساس اسناد موجود امکان اعلام نظر قطعی در مورد آن توسط کمیته وجود نداشته است.) (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸).
ب: تغییر یا تمدید مدت پیمان (ماده ۳۰):
هدف از اشاره به این ماده به عنوان یکی از دلایل بروز اختلاف بیشتر استناد به بند ۹ آن یعنی تغییر مدت پیمان در اثر ناتوانی کارفرما در انجام تعهدات مالی خود در موعدهای درج شده در اسناد و مدارک پیمان می‌باشد. ریشه‌های اصلی در بروز این نوع دعاوی پیمانکاران که از طریق مصاحبه‌های نیمه ساختار یافاته انجام شده با افراد خبره، به‌دست آمده است، عبارت است از (باقریان مرندی، شاکری و حسینعلی‌پور، ۱۳۸۸):
نحوه تخصیص بودجه‌های عمرانی:
در کشور ما در صورت بروز مشکلات مالی برای دولت در تامین اعتبارات غیرقابل پیش بینی ( ناشی از سیل و زلزله و ….) در اولین قدم بودجه‌های عمرانی اختصاص داده شده به برخی از پروژه‌ها کاهش داده می‌شود، که این امر خود با ناتوانی کارفرمایان در پرداخت مطالبات پیمانکاران همراه خواهد بود.
نحوه پیش‌بینی اعتبار مورد نیاز برای انجام یک پروژه به‌وسیله کارفرمایان:
این مشکل که غالبا در پروژه‌های کوچک (دور از مرکز) و مشابه بیشتر نمود پیدا می‌کند، ریشه در برآوردهای غیرمنطقی هزینه اجرای طرح دارد، به عبارتی کارفرمایان با بررسی سطحی اسناد پروژه و با استفاده از برآوردهای قبلی خود در مورد پروژه‌های پروژه‌های مشابه و بدون توجه به هزینه‌های خاص هر طرح مانند هزینه‌های حمل، هزینههای بالاسری یا تعدیل‌های لازم در طول اجرای پروژه درخواست‌های خود را، برای دریافت اعتبارات مورد نیاز ملی یا استانی مطرح می‌کنند، که معمولا کمتر از هزینه لازم برای اجرای پروژه می‌باشد و پی‌آمد آن ناتوانی در پرداخت به هنگام مطالبات پیمانکاران می‌باشد.
برآوردهای غیرواقعی توسط مشاوران و قبول آن به‌وسیله پیمانکاران.
پ: ضعف در اسناد مناقصه
دعاوی مربوط به تغییرات فنی
این دعاوی از تغییر استانداردها، مصالح و زمان تعلیق منجر می‌شود زیرا عوامل غیرقابل پیش‌بینی زیادی در صنعت ساخت جود دارد، که پیامدهای زیادی نیز به همراه دارد.
تغییرات فنی
بروز تغییرات
پیچیدگی، بی‌همتایی، منحصر به فرد و تخصصی بودن فعالیت‌ها و دخالت افراد محتلف در پروژه از خصوصیات پروژه‌های عمرانی می‌باشد. این خصوصیات و نیز عدم تحقق آرمان اهداف، جملگی بروز تغییرات را نتیجه می‌دهند.
کار اضافی یا اضافه کار؟
باید به این موضوع توجه داشت که هر تغییری، کار اضافه را سبب می‌گردد اما هوشیارانه این است که بین “کار اضافی” و “اضافه کار” تفاوت وجود دارد.
کار اضافی کاری کاملا مستقل و خارج از قرارداد است و اساسا کاری نیست که برای تحقق موارد ملحوظ در نقشه‌های و مشخصات اصلی، نیازی به انجام آن باشد.
اما اضافه کار، کاری است که برای برای تحقق موارد مندرج در قرارداد، انجام آن لازم است و بدون انجام آن، کار خواسته شده در قرارداد نمی‌تواند تکمیل شود.
کار اضافی
نوع دیگری از دعاوی که عموما بخش بزرگی از تغییرات هزینه‌ای و به تبع آن دعاوی هزینه‌ای و زمانی و قراردادی را شامل می‌شوند، دعاوی مربوط تغییرات فنی و اجرایی حین فاز اجرا می‌باشند. این تغییرات علاوه بر انواع متفاوتی که دارند، مشخصاتی را نیز دارا می‌باشند، که شناسایی آنها به پیشگیری از این نوع دعاوی کمک فراوانی می‌نماید.
مشخصات تغییرات مهندسی:
مدیریت ادعا
فرایند تغییرات فنی و دعاوی ساختمانی مشخصا از هم متمایز هستند. تفاوت میان آنها نیز بدین صورت است: الزامات تغییرات فنی در ابتدا در نظر گرفته می‌شود و پس از آن تغییر دیده می‌شود؛ در حالیکه در دعاوی، ابتدا ادعاهای ساختمانی ایجاد شده، سپس خود ادها انجام می‌شود. هزینه تغییرات فنی ابتدا تعیین شده، سپس ساخت آغاز می‌شود؛ پس از اجرای ادعا، هزینه تعیین می‌شود.
تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی
زمان و مقدار تغییرات مهندسی و هزینه دعاوی ساختمانی متفاوت است. برای تغییرات فنی پیمانکار می‌تواند سود دریافت کند و می‌توان آن‌را متوازن کرده و بر اساس قرارداد و رویه‌های معمول ماهانه پرداخت نمود. در حالیکه بر اساس شرایط قراردادی فیدیک که پیمانکار می‌تواند به آن رجوع کند، می‌توانیم ببینیم که منافع سود خسارت‌ها بسیار کمتر است. آنها تنها می‌توانند هزینه ادعا را داشته باشند، اما نمی‌توانند سود ادعا را دریافت دارند.
تغییرات مهندسی
پرداخت دعاوی
دعاوی همواره پس از تکمیل پروژه در تسویه هزینه‌های فنی پرداخت می‌شوند. بدون شک هنگامی که پروژه تغییر می‌کند، برای سرمایه‌گذاران پروژه زیان‌بار و منفعل خواهد بود که ادعای متقابل داشته باشند.(Gong,2001, p314)
ادعاهای زمین شناسی و آب‌ و هوا:
شرایط زمین‌شناسی واقعی همواره ضعیف‌تر از شرایط قید شده در قرارداد است. این یکی از دلایل دعاوی مر تبط با مسایل زمین‌شناسی است. بدین صورت که نیاز به متراکم‌سازی، برداشت و جایگزینی خاک، شمع‌کوبی و غیره دارد. علت دیگر این است که آب و هوا و محیط واقعی ساخت خیلی بد است که نیاز به شرایط ویژه ساخت در دمای بالا؛ پایین، آب و هوای باد و باران، گرد و خاک داشته باشد. نهایتا، هزینه‌های ساخت و ساز در نتیجه فوررس ماژور افزایش می‌یابد.
تغییرات آب و هوا
تغییرات سیاسی و اجتماعی:
ممکن است هزینه در اثر قیمت، سهمیه بندی، نرخ استخراج و مالیات تعیین شده توسط دولت افزایش یاید. ادامه، پیشرفت و یا توقف معمول ساخت نیز با آشوب‌های اجتماعی، بحران‌های سیاسی و تغییرات حکومتی تحت تاثیر قرار گیرد که منجر به کاهش سود پیمانکاران خواهد شد.


ارسال شده در:

سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:12
امیرحسین ستوده بیدختی
سطوح بلوغ دفتر مدیریت پروژه
سطح اول بلوغ دفتر مدیریت پروژه

اولین سطح بلوغ دفتر مدیریت پروژه مربوط به دفتر پروژه است که بیشتر بر پایش پروژه متمرکز بوده و شکل اولیه از PMO در یک سازمان می باشد.
این دفتر با اعمال نفوذ و نظارت بر پروژه، بکارگیری دستورالعملها و رویه های مدیریت پروژه که توسط یک PMO دیگر در سطح بالاتر تدوین می شود را در سطح یک پروژه خاص تضمین می نماید.
در واقع به دلیل اینکه دفتر پروژه بطورکامل یک پروژه را پشتیبانی میکند و کلیه رویه ها، استانداردها، ابزار و تکنیکهای تعیین شده توسط PMO سطوح بالاتر را برای هر کدام از پروژهها اجرایی می نماید لذا نقش مهمی در این پیوستار ایفا کرده و متضمن بهبود فرآیند مدیریت پروژه در سطح عملیاتی است.

بلوغ pmo
سطح دوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

دومین سطح مختص به دفتر مدیریت پروژه پایه می باشد که بر کنترل فرآیندها تمرکز داشته و اولین سطح است که PMO چندین پروژه را تحت کنترل و نظارت دارد.
در واقع یک موجودیت سازمانی برای پیگیری و اعمال رویه ها و سیاست های سازمان در مدیریت پروژه به کلیه پروژه های تحت پوشش است و تحت هدایت و سرپرستی یک مدیر برنامه می باشد.
سطح سوم بلوغ دفتر مدیریت پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


سطح سوم دفتر مدیریت پروژه استاندارد است که از فرآیندها پشتیبانی نموده و بیانگر یک دفتر مدیریت پروژه کامل و جامع می باشد.
کارکردهای PMO در این سطح در راستای ترویج تخصص مدیریت پروژه به یک قابلیت اساسی در سازمان و افزایش سطح بلوغ سازمانی مدیریت پروژه می باشد.
این واحد نظارت و کنترل متمرکز و جامعی بر فعالیت های مدیریت پروژه در سازمان دارد و در واقع نوع و میزان تأثیر کارکردهای PMO در محیط مدیریت پروژه سازمان را تعیین می‌‌کند.
ارسال شده در:

تفاوت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور و شرکت‌محور

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:10
امیرحسین ستوده بیدختی
تفاوت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور و شرکت‌محور
یک سـرمایه‌گـذار معمـولاً بـه دو طریـق مـی‌توانـد در یـک پـروژه جدیـد سـرمایه‌گـذاری نمایـد :
سـرمایه گـذاری شـرکت‌محـور
سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
آشنایی سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
در گزینـه‌ی اول سـرمایه‌گـذار هـیچ مسـئولیتی در قبـال موفقیـت یـا شکسـت در پـروژه را بـر عهـده نمی‌گیرد و حتی در صورت شکست پروژه، تضـمین کـافی از دیگـر سـرمایه‌هـا و یـا دیگـر درآمـدهای متـولی پـروژه اخـذ مـی‌نمایـد. در حالیکه در گزینـه‌ی دوم یعنی سرمایه‌گذاری پروژه‌محور سـرمایه‌گـذار در موفقیـت و یـا شکسـت پـروژه و بـالتبع سـود و زیـان آن شـریک شـده و در صـورت شکسـت پـروژه سـرمایه‌گـذار حـق نـدارد از دیگـر امـوال و دارائی‌هـای متـولی پـروژه جبـران مافـات نمایـد. در عـوض اصـل و سـود سـرمایه گذاری خود را از طریق راه‌اندازی پـروژه و فـروش محصـول یـا خـدمات پـروژه تـأمین مـی‌نمایـد. از آن‌جـا کـه سرمایه‌گذاری پروژه‌محور مسـتلزم ارزیـابی صـحیح پـروژه، انجـام مطالعـات اقتصـادی روی عرضـه و تقاضـای محصـول/خدمات پـروژه، بیمـه نمـودن فازهای مختلف پروژه و دیگر هزینه‌هـای مـرتبط مـی‌باشـد، لـذا معمـولاً تـأمین منـابع مـالی از طریـق سـرمایه‌گـذاری شـرکت محـور حاصـل می‌گـردد.
مزیت‌های سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
روش سرمایه‌گذاری پروژه‌محور بـه‌دلیل دارا بـودن مزیت‌هـای زیـر بـه طـور عمـده در حـال گسـترش نسـبت بـه روش شـرکت‌محـور مـی باشـد:
ریسـک‌های فازهـای مختلـف پـروژه را بـه طـور مناسـب بـین کلیه شرکاء و ذی‌نفعان پروژه توزیـع مـی‌نمایـد.
بـه‌دلیل آزاد بـودن دارائی‌هـا و دیگـر امـوال متـولی (بـه غیـر از پـروژه) لـذا متـولی مـی‌تواند از طریق گرو نهادن آن‌ها وام‌هـای بیشـتری را اخـذ و در پـروژه تزریـق نمایـد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بواسـطه وجـود قراردادهـای چنـد جانبـه بـین وام دهندگان ـ متـولی ـ پیمانکـار ـ بهـره بـردار و خریـدار محصـول/خـدمات پـروژه، لـذا از نقطـه نظـر تجـاری، گـارانتی بیشـتری در ایـن نوع روش سرمایه‌گذاری نسبت به روش شرکت محور موجود می‌باشد.
تعریف سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
ذی‌نفعان سرمایه‌گذاری پروژه‌محور
در جریان یک سرمایه‌گذاری پروژه‌محور، هریـک از ذی‌نفعـان هـدف خاصـی را از پـروژه تعقیـب مـی‌نماینـد. در ایـن میـان متـولی پروژه نیز اغراض خود را از پروژه جسـتجو مـی‌نمایـد کـه حسـب نـوع متـولی بـالتبع اهـداف هریـک نیـز متمـایز مـی باشـد.
متـولی صنعتی: در این قسم متولی پـروژه مرجـع بالادسـتی و یـا پـائین دسـتی محصـول/خدمات پـروژه بـوده و در چرخـه یـا جریـان تولیـد و یا فروش و مصرف آن قرار دارد. به عبـارت دیگـر یـا تولیـدکننـده خـوراک پـروژه بـوده کـه بـه منظـور فـروش محصـول خـود درصـدد اجرای پـروژه اسـت و یـا این‌کـه مصـرف کننـده محصـول/خدمات پـروژه بـوده کـه بـرای تـأمین نیـاز خـود نـاگزیر از اجـرای پـروژه بـه منظور تولید خوراک خویش می‌باشـد.
متـولی بخـش عمـومی: دولتهـا و یـا شـهرداریها کـه بـه جهـت تـأمین نیازهـای مـردم و یـا رفـاه آنـان مبـادرت بـه اجـرای پـروژه مـی نماینـد.
پیمانکـار پـروژه: کـه بـه منظـور انجـام کـار و کسـب انتفـاع از سـرمایه، نیـرو و تجهیزات خود مبادرت به اجرای پروژه می‌نماید.
ارسال شده در:

شرایط لازم برای اقامه دعوا

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:07
امیرحسین ستوده بیدختی
شرایط لازم برای اقامه دعوا

هنگامی که مطابق قواعد و قوانین حقی برای افراد ایجاد شد در صورتی که مورد تجاوز قرار گیرد، قانون‌گذار به صاحب حق اجازه داده است تا از طریق مراجع قضایی احقاق حق نماید.
به مراجع قضایی نیز تکلیف شده تا برابر قواعد موجود به احقاق حق بپردازند و حقی را که مورد تجاوز قرار گرفته از متجاوز گرفته و به صاحب حق مسترد نمایند.
برای احقاق حق صاحب حق باید طرح دعوا نماید. (احمدی، ۱۳۷۵).
اقامه دعوا معمولا به وسیله دادخواست انجام می‌گیرد. برای اقامه دعوا شروطی لازم است و همین که با این شرایط دعوا در دادگاه اقامه شد، دادرس مکلف به رسیدگی به آن می‌گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


شرایط اقامه دعوا عبارتند از:
منجز بودن حق:
حق ممکن است منجز یا معلق باشد و هم‌چنین ممکن است حال یا موجل باشد. تعلیق به این معنی که تحقق و وجود پیدا کردن حق موقوف به شرط باشد. یعنی وقوع یا عدم وقوع حادثه در آینده باشد. البته این تعلیق مانع اقامه دعواست، زیرا حقی که هنوز وجودش محرز نشده قابل مطالبه نیست.
حق موجل است در صورتی که مطالبه کردن آن موکول به گذشتن مدت اجل باشد. بنابراین قبل از حلول موعد سررسید اقامه دعوا برای مطالبه آن جایز نیست. البته بعضی از حقوقدانان وجود حق منجز را شرط اقامه دعوا نمی‌دانند، بلکه آن‌را از شرایط پیروزی در دعوای اقامه شده می‌دانند. (شمس، ۱۳۸۵)
ذی نفع بودن:
کسی که در دادگاهی اقامه دعوا می‌کند باید در آن نفعی داشته باشد. یعنی دعوای او عقلایی بوده و موضوعی را تعقیب نکند که برای او فایده‌ای را در بر نداشته باشد و وقت گرانبهای دادرسان را صرف اموری ننماید که پیشرفت یا عدم پیشرفت آن برای او مساوی باشد.
ماده ۲ آیین دادرسی مدنی می گوید: هیچ دادگاهی نمی‌تواند به دعوایی رسیدگی کند. مگر این‌که شخص یا اشخاص ذی‌نفع یا وکیل یا قائم‌مقام یا نماینده قانونی آنان رسیدگی به دعوا را در برابر قانون درخواست نموده باشد. نفع ممکن است مادی باشد یا معنوی، نفع باید مشروع باشد. یعنی قانون مطالبه آن‌را ممنوع نکرده باشد. مانند مطالبه بهای مبیع، اجاره بهای خانه و غیره.
نقش دادرس قطع و فصل دعاوی حاضر است. از این رو خواهان باید ثابت کند که نفع او موجود و فعلیت دارد و نفع احتمالی کافی نیست.
ذینفع بودن حق
احراز سمت:
سمت عبارت از عنوانی که شخص با داشتن آن، دعوایی اقامه می‌کند یا به دعوای دیگر پاسخ می‌دهد. که این عنوان بر دو گونه خواهد بود یا شخص به عنوان اصیل یعنی کسی که مستقیما در دعوا ذی‌نفع است دخالت می‌کند و یا به عنوان نمایندگی از طرف شخص ذی‌نفع و اصیل در دعوا دخالت می‌کند. مانند: ولی قیم، وصی، مدیر تصفیه، وکیل و غیره.
اهلیت قانونی:
آخرین شرط دعوا، داشتن اهلیت مدنی است. مطابق ماده ۹۵۸ قانون مدنی هر انسان متمتع از حقوق مدنی خواهد بود. اما هیچ‌کس نمی‌تواند حقوق خود را اجرا کند، مگر اینکه برای این امر، اهلیت قانونی داشته باشد. همچنین اگرچه همه مردم اهلیت تمتع دارند و می‌توانند از مزایای حقوق مدنی برخوردار شوند، ولی گاهی به موجب قوانین خاصی ممکن است همه یا برخی از مزایای حقوق مدنی از آنان سلب شود. مثلا بیگانگان نسبت به تملک اموال غیر منقول در ایران اهلیت تمتع ندارند، مگر این‌که نسبت به آن با دولت ایران قرادادی بسته باشند. (صدرزاده افشار، ۱۳۸۵)
البته همه دارای اهلیت استیفاء نیستند و نمی‌توانند حقوق خود را اعمال و اجرا کنند، اعمال آن باید به وسیله نماینده قانونی آنان انجام گیرد. اشخاصی را که فاقد اهلیت برای اعمال حقوق هستند، محجور می‌گویند. معاملات این افراد نافذ نیست و از تصرف در اموال و حقوق مالی خود ممنوع هستند. (متین دفتری، ۱۳۸۱)
اقامه دعوا در مدت قانونی:
اقامه دعوا در مدت قانونی را می‌توان یکی دیگر از شرایط اقامه دعوا دانست. در این خصوص مدت‌ها و آثار آن را باید از هم تفکیک نمود.
در حقیقت در برخی موارد قانون‌گذار مدت‌هایی را تعیین نموده و ذی‌حق را به قید سقوط حق اصلی مکلف به اقامه دعوا نموده است. که در این صورت مدت تعیین شده، مهلت شمرده می‌شود. در موارد دیگری عدم رعایت مدت‌های پیش بینی شده می‌تواند بدون آن‌که خللی به حق اصلی وارد سازد، تحت شرایطی موجب شود که دادگاه از استماع دعوا، به موجب قانون خودداری نماید. (شمس، ۱۳۸۵)
مدت قانونی
دعوای اقامه شده مختومه شمرده نشود:
ذی‌حق برای احقاق حقوق خود از طریق دادگستری، تنها یک بار می‌تواند علیه شخصی که حقی علیه اوست اقامه دعوا نماید. به این معنا چنانچه دعوای اقامه شده بین همان اشخاص یا اشخاصی که اصحاب دعوا درآن مقام هستند، سابقا رسیدگی شده است و نسبت به آن حکم قطعی صادر شده باشد. در این حالت، دادگاه نسبت به صدور قرار رد دعوا اقدام و بنابراین رسیدگی به وجود یا عدم حق اصلی منتفی می‌شود. (شمس، ۱۳۸۵)
ارسال شده در:

تعارض در تیم پروژه را مدیریت کنید

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:00
امیرحسین ستوده بیدختی
چگونه با تعارض‌ها برخودر کنیم؟

قطعا تعارض در تیم پروژه، یکی از چالش‌های بزرگ شما مدیران پروژه است. جالب است بدانید، این تعارض در تیم پروژه همیشه بد نیست! گاهی وجود تعارض در تیم پروژه ممکن است منجربه یک ایده‌ی جدید خلاقانه یا روش‌های بهتر حل مشکل پروژه شود. فقط کافی است آن را به بهترین شکل مدیریت کنید.

بر اساس تجربیات و مطالعاتی که داشتم، تعارض در پروژه‌ها عمدتا به دلایل زیر می‌باشد:

    عدم توافق بر سر اهداف پروژه
    اختلاف نظر در اولویت های پروژه
    عدم توافق در برنامه زمانی پروژه

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با توجه به این‌که بسیاری از شما درگیر تیم‌های کاری در پروژه بوده‌اید، این موارد و بسیاری از موارد دیکر، از نظر شما زیاد دور از ذهن نیستند. علی‌الخصوص زمانی که سازمان درگیر تعداد زیادی پروژه، با اهداف و تیم‌های مختلف باشند. این مشکل زمانی بیشتر می‌شود که سازمان ساختار سازمانی وظیفه‌ای یا ماتریسی ضعیف داشته باشد و مدیر پروژه تحت نظر مدیر وظیفه‌ای فعالیت نماید. ارتباطات و جریان اطلاعات بین بخش‌های مختلف سرآغاز تعارض در پروژه است. اگر جرقه‌ی اختلاف زده شود، ارتباط و انتقال اطلاعات با گذشت زمان سخت‌تر و پیچیده‌تر می‌شود.

تعارض در تیم مدیریت

حال مشکل تعارض در تیم پروژه را همه‌ی مدیران به سادگی در می‌یابند. حال راه‌حل چیست؟ در این‌جا من به شما سه پیشنهاد دارم که شاید در این شرایط راه‌گشا باشد:

    تعداد جلسات و بازبینی‌ها در پروژه را افزایش دهید. این مورد خصوصا در ابتدای پروژه بسیار ضروری و کلیدی است. این امر باعث می‌شود ارتباطات مناسب بین اعضای تیم پروژه و مدیران وظیفه‌ای سازمان افزایش یابد. همچنین در این جلسات و بازبینی‌ها، بر روی اهداف و اولویت‌های پروژه بین اعضا توافق صورت می‌گیرد.
    به اعضای سازمان مهارت‌های نرم آموزش دهید. اگر تابحال در سازمانتان دوره‌های مهارت های نرم و ارتباطی برگزار نشده و کارکنانتان فاقد این مهارت‌ها هستند، کار را سریعا متوقف کرده و به آن‌ها آموزش دهید.
    محیطی با احترام متقابل بین کارکنان پروژه ایجاد کنید. هیچ روشی رفع تضاد و تعارض بدون رعایت احترام متقابل عملی نخواهد بود.

تعارض در تیم پروژه

اگر تضاد و درگیری در تیمتان به وجود آمد، سعی کنید با در نظر گرفتن چهار مرحله زیر آن را حل کنید:

گوش کنید: تمرکز کنید. با حواس کامل گوش دهید طرف شما چه می‌گوید. این را توجه داشته شما باید به دو چیز توجه کنید. یک کلام طرف مقابل که چه می‌گوید. از آن مهم‌تر به زبان بدن فرد در هنگام صحبت کردن. شما باید بیشتر به زبان بدن فرد توجه کنید. چون زبان بدن صادقانه احساس و حرف واقعی را می‌زند. پس شما باید بعنوان مدیر پروژه و رهبر تیم، دانش خود را در مورد زبان بدن افزایش دهید.

تأیید کنید: تأیید کردن به معنای موافقت نیست. شما می‌توانید حرف‌های یک فرد را بدون این‌که موافق آن باشید تأیید کنید. نظر هر فرد ممکن است درست باشد، شاید از نظر شما اینور نباشد! در این راستا عباراتی مانند “من میفهمم شما عصبانی هستید… “یا “متوجه‌ام شما چی می‌گید…” یا “اجازه بدید در مورد ریز این مطلب بعدا صحبت کنیم” می‌توانند فرد را تأیید کنند. با وجود این‌که شما با آن‌ها موافق نیستید ولی آن‌ها می‌فهمند که شنیده می‌شوند.

پاسخ دهید: حال بعد از این‌که حرف‌های آن‌ها را شنیدید و آن‌ها را درک نمودید، نوبت پاسخ شماست. در بیشتر مواقع شما با آن‌ها موافق نیستید و می‌خواهید مخالفت نمایید. حال چگونه؟ به آرامی و نرمی پیشنهادات خود را به فرد ارائه دهید. این احساس را به فرد انتقال دهید که در تصمیم‌گیری نقش دارد. مثلا گزینه‌های نزدیک به خواسته‌ی خود را به صورت جند پیشنهاد به وی جهت انتخاب ارائه دهید. یا این‌که از تجربیات گذشته خودتان که دلیل مخالفت با وی است بازگو نمایید.

اختلافات باقی‌مانده حل و فصل کنید: اگر به خوبی به آن‌ها گوش داده باشید دلایل اصلی مخالفت آن‌ها را باید بدانید. سعی کنید پس از حل موضوع اگر این دلایل باقی‌مانده باشند آن‌ها را از بین ببرید. با آن‌ها پیوسته در ارتباط باشید تا مطمئن شوید اختلافات باقی‌ماند حل شده است.

شما بعنوان رهبر تیم، باید اجازه ایجاد تضاد در تیم جهت بهبود و پیشرفت آن را بدهید. فقط فراموش نکنید باید آن‌ها را کنترل و مدیریت کنید تا به درگیری بدل نشود. این ضامن پیشرقت سازمان شماست.
ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مدیریت پروژه، Project Management


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب مدیریت پروژه، Project Management,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|