تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

تصمیم گیری های Go/No-Go

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:01
امیرحسین ستوده بیدختی
تصمیم گیری های Go/No-Go

تصمیم گیری های بزرگ، معمولاً پس از حجم قابل توجهی از تحقیقات صورت می پذیرد- تصمیم گیری هایی در مورد:

    گزینه های موجود
    معیارهای انتخاب مناسب ترین گزینه
    مزایا و معایب هر یک از انتخاب های ممکن

اینگونه تحقیقات، ممکن است ماه ها به طول بیانجامد؛ و در نهایت ممکن است به این نتیجه برسید که ایده مطرح شده را به کلی رد کنید و وضعیت موجود را حفظ نمایید.
اما آیا ادامه حرکت، واقعاً بهترین کاری است که می توان انجام داد؟ یا محیط آنقدر تغییر کرده است که ادامه راه با گزینه انتخابی، دیگر ارزشی ندارد؟ آیا هزینه ایجاد تغییرات، از منافع حاصل از آن بیشتر است؟ آیا جریان نقدینگی سازمان اخیراً دچار مشکل گردیده و حتی اگر تغییرات، مفید و ارزشمند باشد، سازمان نمی تواند از عهده هزینه های آن برآید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در چنین شرایطی، باید بی طرفانه و بدون تعصب و با توجه به موقعیت فعلی خود، ارزیابی کنید که ادامه دادن مسیر بهتر است یا توقف. اتخاذ چنین تصمیمی به بلوغ فکری زیادی نیاز دارد!


ارسال شده در:

استفاده از نرم افزار مدیریت پروژه تحت وب، به منظور مدیریت انتظارات کارفرما

سه شنبه 25 آبان 1395
06:08
امیرحسین ستوده بیدختی
استفاده از نرم افزار مدیریت پروژه تحت وب، به منظور مدیریت انتظارات کارفرما

یک پرسش متداول کارفرما از شما این است: «اخیراً چه کاری برای من انجام داده ای؟». شما به عنوان مدیر پروژه می توانید از مطرح شدن این پرسش، پیشگیری کنید. بدین منظور می توانید از یک نرم افزار مدیریت پروژه تحت وب کمک بگیرید. برای این کار، مراحل زیر را دنبال نمایید:

    ثبت تمامی موفقیت ها: اولین چیزی که برای استفاده از نرم افزار مدیریت پروژه تحت وب لازم است انجام دهید، ثبت تمامی موفقیت هاست، صرف نظر از کوچک یا بزرگ بودن آنها. منظور از موفقیت چیست؟ هر چیزی که در ارتباط با کارفرما انجام شده و کمک کرده تا پروژه یا شرکت کارفرما، رو به جلو حرکت کند.

    کشف ارقام نرخ بازگشت سرمایه به حداکثر تعداد ممکن: هنگام گفتگو با کارفرما هر تعداد ممکن از نرخ های بازگشت سرمایه را که نتیجه مستقیم اجرای پروژه بوده است، برای او روشن و بازگو نمایید؛ مثلاً میزان افزایش فروش بر اثر اجرای پروژه، میزان افزایش سرعت انجام کارها یا فعالیت های مشخص بر اثر اجرای پروژه، میزان صرفه جویی که می تواند بر اثر اجرای پروژه تحقق یابد از دیدگاه کارفرما.

    ایجاد یک توالی از موفقیت ها بر روی محور زمان: اکنون پس از انجام موارد فوق، آنها را بر روی یک محور زمان درج کنید.

    قدم زدن در جنگل: آخرین چیزی که لازم است انجام دهید، درخواست یک جلسه با کارفرما و قدم زدن با او در جنگل است. این یعنی چه؟ این، فرصتی است برای شما که از جزئیات و کارهای روزمره جاری در پروژه (یعنی درختان) فاصله بگیرید و به تصویر کلی (یعنی جنگل) نگاهی بیندازید. این، یک فرصت عالی است برای منعکس نمودن آنچه که طی 3 تا 6 ماه گذشته انجام شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


نکته: بیش از 3 تا 6 ماه توصیه نمی شود، زیرا ممکن است برخی از درختان در این مدت خشک شوند و جنگل، انبوه و باشکوه به نظر نرسد. 
ارسال شده در:

5 اشتباه متداول در مدیریت پروژه

سه شنبه 25 آبان 1395
06:08
امیرحسین ستوده بیدختی
5 اشتباه متداول در مدیریت پروژه

اشتباه 1: برنامه ریزی ناکافی

برخی از مدیران پروژه معتقدند که بهتر است زمانی را که صرف برنامه ریزی می کنند، برای انجام واقعی کارها صرف نمایند. این امر، صحیح نیست. قبل از آنکه کار پروژه آغاز شود، مدیر پروژه باید اطمینان حاصل کند که کار به درستی درک شده و توسط کارفرمای پروژه و ذی نفعان کلیدی، مورد توافق قرار گرفته است. هر چه پروژه بزرگتر باشد، تعیین و تعریف رسمی و صحیح اطلاعات، اهمیت بیشتری پیدا می کند. بسیاری از مشکلات پروژه، ریشه در مشکلات برنامه ریزی دارند؛ این مشکلات، شامل موارد زیر می باشد:

    برآوردهای ضعیف برمبنای عدم درک کامل کار.
    فقدان مدیریت تغییرات محدوده به علت تعریف نامناسب محدوده در ابتدای پروژه.
    مشکلات ناشی از ضعف مدیریت ریسک.
    کارهای از قلم افتاده به علت فکر نکردن در مورد برنامه زمانبندی.
    عدم درک تمامی ذی نفعان درگیر.

چیز عجیبی نیست اگر گفته شود که بهترین راه برای پرهیز از این مشکلات، یک برنامه ریزی خوب در ابتدای پروژه است. در فرآیند برنامه ریزی، چهار عنصر اصلی وجود دارد:

    تعریف کار
    درک برنامه زمانبندی
    برآورد هزینه ها
    توافق در مورد فرآیندهای مدیریت پروژه

هنگامی که افراد می پرسند، چقدر زمان برای برنامه ریزی پروژه لازم است، در پاسخ باید گفت: «به اندازه کافی». تعریف کار، ایجاد یک برنامه زمانبندی، برآورد هزینه ها، و تنظیم فرآیندهای مدیریت پروژه به زمان نیاز دارد. اگر پروژه کوچک باشد، این کارها وقت زیادی نمی گیرد. اگر پروژه بزرگ باشد، برنامه ریزی ممکن است زمان زیادی به طول بیانجامد. به عبارت دیگر، زمان لازم برای برنامه ریزی، بسته به اندازه پروژه، قابل تغییر است.
اشتباه 2: ضعف در مدیریت محدوده

مدیریت محدوده، یکی از حیاتی ترین جنبه های مدیریت یک پروژه است. اگر شما محدوده را بخوبی تعریف نکرده باشید، مدیریت محدوده تقریباً غیرممکن خواهد بود. هدف از تعریف محدوده، تشریح شفاف و کسب موافقت در مورد مرزهای منطقی و اقلام قابل تحویل پروژه شماست. نیازهای کاری به منظور ارائه جزئیات بیشتر در مورد ویژگی های اقلام قابل تحویل، گردآوری می شود.
تعریف محدوده به این معناست که شما مرزهای پروژه و اقلام قابل تحویل و نیازهای محصول را تعریف کرده اید. تمامی اینها باید به تأیید حامی پروژه برسد.
مدیر پروژه و تیم او باید بدانند که تغییر محدوده، در صورتی که درست مدیریت شود، هیچ اشکالی ندارد. اگر نتوانید خود را با تغییرات وفق دهید، راه حل نهایی ممکن است کم ارزش یا حتی غیر قابل استفاده باشد.
هر پروژه باید فرآیندی برای مدیریت مؤثر تغییرات داشته باشد. این فرآیند باید شامل موارد زیر باشد:

    تعریف تغییر
    تعیین ارزش تغییر برای کسب و کار
    تعیین تأثیر تغییر بر پروژه و سپس انتقال اطلاعات به دست آمده به حامی پروژه به منظور ارزیابی آنها

حامی پروژه می تواند تعیین کند که آیا تغییر باید انجام پذیرد یا خیر. اگر تغییر پذیرفته شود، آنگاه حامی باید تأثیر آن بر پروژه را نیز درک کند و بودجه و زمان اضافی مورد نیاز برای انجام تغییر را به پروژه تخصیص دهد.
اشتباه 3: به روز نگه نداشتن برنامه زمانبندی

بسیاری از مدیران پروژه، یک برنامه زمانبندی اولیه تهیه می کنند، اما در طی پروژه تلاشی برای به روز رسانی آن به عمل نمی آورند. به روز نبودن برنامه زمانبندی، مشکلات زیر را در پی خواهد داشت:

    مدیر پروژه نمی تواند دقیقاً بگوید که چه کارهایی باقی مانده تا پروژه تکمیل شود.
    مدیر پروژه مطمئن نیست که آیا می توانند پروژه را به موقع به اتمام برسانند یا خیر.
    مدیر پروژه نمی داند که مسیر بحرانی فعالیت ها، کدام است.
    اعضای تیم مطمئن نیستند که در مرحله بعد، چه کاری را لازم است انجام دهند (یا حتی در حال حاضر چه کاری را باید انجام دهند).

اشتباهات متداول دیگری نیز در ارتباط با زمانبندی وجود دارد:

    به روز رسانی در فواصل زمانی زیاد: مثلاً به روز رسانی برنامه زمانبندی هر دو ماه یک بار در یک پروژه شش ماهه؛ این، معمولاً برای تحت کنترل نگه داشتن زمانبندی، کافی نیست. برنامه زمانبندی چنین پروژه ای، باید هر هفته یا هر دو هفته یک بار، به روز شود.

    مدیریت بر اساس درصد کار انجام شده: تمامی فعالیت ها باید یک موعد تکمیل داشته باشند. زیاد مهم نیست که بدانیم 70 درصد از یک فعالیت به انجام رسیده است؛ مهمتر آن است که بدانیم آیا در موعد مقرر تکمیل می شود یا خیر.

    تخصیص دادن فعالیت های بسیار طولانی: اگر فعالیتی را که باید تا پایان هفته به اتمام برسد، به یک عضو تیم تخصیص دهید، در پایان هفته خواهید دانست که آیا کار طبق برنامه پیش می رود یا خیر. اما اگر یک فعالیت هشت هفته ای را به کسی تخصیص دهید، مدت زمان زیادی طول می کشد تا دریابید که کار واقعاً مطابق برنامه زمانبندی هست یا نیست.
اشتباه 4: ضعیف بودن ارتباطات پروژه ای

ضعیف بودن ارتباطات در پروژه می تواند مشکلات زیر را در پی داشته باشد:

    تفاوت در انتظارات: لازم است مدیران پروژه بکوشند تا اطمینان حاصل کنند که تمامی ذی نفعان دارای مجموعه انتظارات یکسان می باشند. افراد برمبنای اطلاعات فعلی خود تصمیم گیری می کنند، و اگر مدیر پروژه، انتظارات تمامی ذی نفعان را یکسان نگه ندارد، ممکن است ناهماهنگی در امور پدیدار گردد.

    غافلگیر شدن افراد: اگر افراد به موقع از تغییرات آگاه نشوند، ممکن است غافلگیر شوند؛ و اگر اخبار بد را در آخرین دقایق، که دیگر زمانی برای اصلاح وضعیت باقی نمانده، بشنوند، خشمگین خواهند شد و کاری از دستشان برنخواهد آمد.

    عدم آگاهی افراد از وضعیت پروژه: در برخی از پروژه ها، افراد واقعاً مطمئن نیستند که وضعیت چگونه است. ارتباطات در این پروژه ها کوتاه و مختصر است و افراد را از آنچه واقعاً در حال وقوع است، آگاه نمی سازد.

    تحت تأثیر قرار گرفتن افراد توسط پروژه در آخرین دقایق: در این وضعیت مدیر پروژه با سایر افراد، در مورد آنچه که آنها را تحت تأثیر قرار خواهد داد، ارتباطات مؤثر برقرار نمی کند.

    عدم آگاهی اعضای تیم از آنچه از ایشان انتظار می رود: برخی از مدیران پروژه در مورد صحبت کردن با اعضای تیمشان و تشریح آنچه که از ایشان انتظار می رود، ضعیف عمل می کنند.

    راه حل چیست؟ در بیشتر موارد، بروز مشکلات ارتباطی نه به علت فقدان مهارت، بلکه به علت بی توجهی است. مدیران پروژه، هنگام برقراری ارتباط و ارسال اطلاعات برای افراد، باید به نیازهای آنان و اینکه چه اطلاعاتی برایشان مفید است، توجه داشته باشند.
 اشتباه 5: کیفیت ضعیف که به نتایج ضعیف منجر می شود

تأثیر مشکلات کیفیت را در چند حوزه می توان مشاهده کرد. مثلاً:

    دوباره کاری: دوباره کاری یعنی اینکه شما مجبورید قلم قابل تحویلی را که فکر می کردید کامل شده است، اصلاح کنید. همواره، خدشه در فرآیند مدیریت کیفیت، منجر به دوباره کاری می شود.

    هزینه های عملیاتی بالاتر: اگر خطایی در پروژه اتفاق بیفتد، هزینه ای در ارتباط با اصلاح کردن آن و دوباره کاری، وجود خواهد داشت.

    نارضایتی کارفرما: اگر کیفیت، ضعیف باشد، مشتری راضی نخواهد بود؛ و اگر در آینده امکان انتخاب داشته باشد، شما را انتخاب نخواهد کرد.

    عدم رعایت موعدها و بودجه: پروژه ای که محصولات آن دارای کیفیتی ضعیف باشند، نه می تواند موعدها را رعایت کند و نه بودجه را؛ و این امر، جذابیت کسب و کار را کاهش خواهد داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    تضعیف روحیه: هیچکس مایل نیست بر روی پروژه ای کار کند که دارای کیفیتی ضعیف باشد. روحیه و انگیزه افراد در چنین پروژه ای کاهش خواهد یافت.


ارسال شده در:

فرمت گزارش های کاری

سه شنبه 25 آبان 1395
06:06
امیرحسین ستوده بیدختی
فرمت گزارش های کاری

یکی از مهمترین دلایل برای دنبال کردن یک فرمت استاندارد برای گزارش های کاری، آن است که افرادی که این گزارش ها را مطالعه می کنند معمولاً زیاد وقت ندارند. به ندرت ممکن است اتفاق بیفتد که کسی گزارش شما را از ابتدا تا انتها، کلمه به کلمه، مورد مطالعه قرار دهد. به هر حال، استفاده از یک فرمت استاندارد و شفاف به افراد کمک می کند تا اطلاعات مورد نیاز خود را با سرعت و سهولت بیابند. اجزای اصلی این فرمت استاندارد عبارتند از:

    صفحه عنوان (یا بخش عنوان): شامل نام گزارش، نام تهیه کننده، و تاریخ. اگر گزارش طولانی باشد، بخش عنوان می تواند شامل یک فهرست مطالب هم باشد.

    خلاصه اجرایی: این قسمت را حداکثر در حد یک صفحه نگه دارید. مشکلاتی را که سعی دارید حل کنید، در این قسمت خلاصه نمایید؛ نتایج یا اطلاعات مهم را فهرست کنید؛ و اقدامات پیشنهادی خود را با جزئیات بیان نمایید.

    متدولوژی: شیوه هایی را که در تحقیقات خود برای دستیابی به نتایج، مورد استفاده قرار داده اید، تشریح کنید. جزئیات فرآیند تحقیق خود را بیان نمایید و توضیح دهید که چرا از این منابع استفاده نموده اید.

    مقدمه: به خوانندگان بگویید که چرا نیاز دارند تا این گزارش را مطالعه کنند و مرور مختصری از آنچه در بدنه اصلی گزارش خواهد آمد، ارائه کنید.

    بدنه اصلی: این «قلب» گزارش شماست. تحقیقات خود را ارائه کنید و به یاد داشته باشید که مهمترین اطلاعات را در ابتدای این قسمت قرار دهید.

    نتیجه گیری: نتایج تحقیقات خود را تجزیه و تحلیل کنید و همه چیز را جمع بندی نمایید. این قسمت را کوتاه و ساده نگه دارید.

    پیشنهادات: اقداماتی را که فکر می کنید خوانندگان- یا شرکت- باید در پیش گیرند تا مشکلاتی که مطرح نموده اید، حل شود، فهرست نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    پیوست ها: تمامی اطلاعات تحقیقات و منابع خود را با جزئیات در این قسمت بیاورید.


ارسال شده در:

هوشمندانه تر مطالعه کنید

سه شنبه 25 آبان 1395
06:06
امیرحسین ستوده بیدختی
هوشمندانه تر مطالعه کنید

اگر مایلید به گونه ای کارآمدتر به مطالعه بپردازید، تعیین کنید که از هر منبعی که مطالعه می کنید، چه چیزی را می خواهید بیاموزید یا دریافت کنید و برای خود، مشخص سازید که آن موضوع را می خواهید تا چه حد عمیق مطالعه کنید. همچنین شیوه های «مطالعه مؤثر» مانند یادداشت برداری و علامتگذاری را به کار گیرید. به علاوه، بسیار مفید است که بدانید انواع مختلف منابع (کتاب، مجله، روزنامه و ...) را چگونه مورد مطالعه قرار دهید.
قبل از مطالعه، برای خود یک فهرست مطالب تهیه کنید؛ فرهنگ لغات را برای منابع تکنیکی، مورد استفاده قرار دهید؛ و از سایر استراتژی های مفید مطالعه بهره بجویید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


به یاد داشته باشید که توسعه مهارت های مطالعه، به تمرین نیاز دارد. هر چه بیشتر این استراتژی ها را مورد استفاده قرار دهید، در مطالعه کارآمدتر خواهید شد. 
ارسال شده در:

اندازه گیری عملکرد شرکت

سه شنبه 25 آبان 1395
06:05
امیرحسین ستوده بیدختی
اندازه گیری عملکرد شرکت

در اندازه گیری، همواره به دنبال آن هستیم تا از مفاهیمی استفاده كنیم كه برای همگان، معنا یا تفسیری یكسان داشته باشد. داده هایی كه از سوی محیط به دست ما می رسند، یا كیفی هستند و یا كمّی. داده های كیفی، آنهایی هستند كه معنا و تفسیرشان وابسته به فرد است؛ و در مقابل، داده های كمّی، داده هایی هستند كه دریافت آنها بستگی به افراد ندارد و برای همگان معنا و تعبیری یكسان دارند. از این رو، در محیط های علمی و صنعتی، تمایل بر آن است كه زبان ارتباطی، از نوع كمّی باشد. یافتـه های كیفی نیز حتی المقـــدور باید به داده هایی كمّی تبدیل شوند. البته، این كار همواره آسان نیست و در بسیاری اوقات ناچار از نوعی تقلیل گرایی یا ساده سازی ذهنی هستیم.
اندازه گیری عملكرد هر بنگاه اقتصادی، می تواند در تعیین موقعیت فعلی بنگاه، حركت و جهت گیری های آینده، و برنامه ها و فعالیت های بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً به همین منظور اجرا می شود. به جهت اهمیت موضوع اندازه گیری عملكرد، تاكنون روش ها و نظام های اندازه گیری مختلفی ایجاد گردیده كه از میان آنها می توان به موارد زیر اشاره نمود:

    سیستم كارت های امتیازی متوازن
    سیستم های اندازه گیری ماهانه كه برحسب مورد، در آنها مواردی چون درآمدها، سود، ارزش های دفتری، پیشرفت پروژه ها، تعداد مناقصه های برنده شده، ارقام مربوط به كاركنان، معضلات سازمانی و چگونگی حل آنها، تعامل با مشتریان، و روندهای مختلف شركت اندازه گیری می شود.
    چهارچوب ارزیابی جایزه كیفیت بالدریج (Baldrige) كه سازمان را در هفت حوزه مرتبط با كیفیت مورد سنجش قرار می دهد.
    مدل EFQM كه به منظور ارزیابی سرآمدی سازمان و منطبق بر جایزه كیفیت مؤسسه اروپایی مدیریت كیفیت است و از نظرشهرت با مدل بالدریج همسانی می كند.
    سیستم ارزیابی TEAM-SD كه مبتنی بر ارزیابی شركت از جهات راهبردی است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

خدمت به علم

سه شنبه 25 آبان 1395
06:04
امیرحسین ستوده بیدختی
خدمت به علم

دکتر ژوزف ایگناس گیوتین، پزشکی فرانسوی بود که هنگام وقوع انقلاب کبیر فرانسه در دانشگاه پاریس تدریس می کرد. او که بعد از انقلاب به عضویت مجمع انقلابی فرانسه درآمده بود، نخستین فردی بود که در سال ۱۷۸۹ میلادی در مجلس مؤسسان فرانسه پیشنهاد کرد که به جای اعدام متهمان با وسیله ای زجرآور، سر آنها با ماشینی مخصوص از بدن قطع گردد. مجلس مؤسسان فرانسه با پیشنهاد وی موافقت کرد و دستگاه گیوتین را، که قریب به یک قرن قبل و به مدت کوتاهی در ایتالیا مورد استفاده قرار گرفته بود، وارد کردند.
دستگاه ژوزف گیوتین از سوی آنتوان لویی، جراح و دبیر مادام العمر آکادمی جراحی رسماً تأیید شده بود. پس از وقوع انقلاب در فرانسه، افراد کثیری توسط همین دستگاه اعدام شدند؛ افرادی که بسیاری از آنها در به ثمر رسیدن انقلاب، نقش بسزایی داشتند.
یکی از این افراد، فیزیکدان و شیمیست معروف، لاوازیه بود. لاوازیه بعد از اینکه به اعدام با گیوتین محکوم شد، تصمیم گرفت در آخرین لحظات زندگی هم به علم خدمت نماید. او به شاگردان خود گفت: "احتمالاً جایگاه حواس و شعور انسان می بایست در سر (مغز) انسان باشد. بنابر این پس از جدا شدن سر از بدن، احتمالاً باید تا چند لحظه هنوز حواس و هشیاری فرد کار بکند. شما پس از اینکه سر من به وسیله گیوتین قطع شد، فوراً آن را روی دست، بالا بگیرید، من شروع به پلک زدن می کنم شما تعداد پلک زدن های مرا بشمارید تا زمان تقریبی از بین رفتن هشیاری و مرگ کامل به دست بیاید.".
پس از اینکه لاوازیه اعدام شد، سر او را بالا گرفتند و او بیش از ده بار پلک زد و این واقعه در تاریخ به ثبت رسید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(فرستنده: مهدی پرنور)

ارسال شده در:
برچسب ها:داستان ،داستانک ،

مهارت های رهبری شما چگونه است؟

سه شنبه 25 آبان 1395
06:03
امیرحسین ستوده بیدختی
مهارت های رهبری شما چگونه است؟

به نظر شما یک رهبر خوب، کیست؟ شاید یک سیاستمدار، یک تاجر معروف، یا یک چهره مذهبی؛ یا شاید کسی که شخصاً اورا می شناسید- مثلاً رئیس شما، یک معلم یا استاد، یا یک دوست.
تقریباً به هر جا نگاه کنید، می توانید افرادی را در نقش های رهبری بیابید. به هر حال، داشتن مسئولیت های یک رهبر، الزاماً فرد را به یک رهبر مؤثر تبدیل نمی کند. رهبری، یک ویژگی و یک مهارت است؛ و مهارتی است که ما باید به طور پیوسته آنرا بهبود بخشیم.
برای آنکه ببینید مهارت های رهبری شما در چه حد است، می توانید به آدرس اینترنتی زیر مراجعه کنید و به پرسش های آن پاسخ دهید. سپس بر روی دگمه Calculate My Total کلیک کنید تا امتیاز شما محاسبه گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


www.mindtools.com/pages/Newsletters/02Jun09.htm


ارسال شده در:

توصیه هایی برای داشتن بیش از یک شغل

سه شنبه 25 آبان 1395
05:59
امیرحسین ستوده بیدختی
توصیه هایی برای داشتن بیش از یک شغل

    قبل از آنکه شغل دومی برای خود انتخاب کنید یا از اوقات فراغت خود برای این منظور استفاده نمایید، اطمینان حاصل کنید که این امر با محتوای قرارداد شما با کارفرمای اصلیتان منافاتی ندارد، و همچنین مطمئن شوید که رئیستان از این امر رضایت دارد.
    اگر به انتخاب شغلی علاوه بر شغل فعلی خود می اندیشید، ابتدا «یک دوره آزمایشی» برای خود در نظر بگیرید. در این دوره، کار را به صورت رایگان یا با دستمزد کمتر انجام دهید تا اندکی تجربه بیندوزید- و ببینید که آیا واقعاً به این کار علاقه دارید، و آیا با نوع زندگی شما سازگار است.
    اطمینان حاصل کنید که هنوز برای خود و خانواده تان وقت دارید، خصوصاً اگر مجبور باشید در طی روزِ کاری مابین محل های کارتان رفت و آمد کنید.
    اگر در یک سازمان، دو شغل دارید، سعی کنید تا از یک زمانبندی منظم پیروی نمایید. این به شما کمک می کند تا مکالمات تلفنی و جلسات هر یک از نقش های خود را در زمان اشتغال به همان نقش انجام دهید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:شغل ،شغل دوم ،

7 عنصر برای برنامه مدیریت ریسک

سه شنبه 25 آبان 1395
05:59
امیرحسین ستوده بیدختی
7 عنصر برای برنامه مدیریت ریسک

برنامه مدیریت ریسک، تشریح می کند که در پروژه، ریسک را چگونه تعریف و مدیریت خواهید کرد. این مدرک، در واقع ریسک ها و دلایل آنها را شرح نمی دهد؛ بلکه فرآیند و تکنیک هایی را که برای تعریف ریسک ها و عکس العمل نسبت به آنها مورد استفاده قرار خواهید داد، تعریف می کند. اطلاعات این برنامه عبارتند از:

    نقش ها و مسئولیت ها: این بخش، نقش های هدایتگر و پشتیبان در فرآیند مدیریت ریسک را تشریح می کند.

    بودجه بندی: بودجه شما برای مدیریت ریسک پروژه در این بخش مطرح می شود.

    زمانبندی: تعیین می کند که ارزیابی اولیه ریسک، چه زمانی انجام خواهد شد، و همچنین در طول چرخه عمر پروژه، فرآیند مدیریت ریسک، هر چند وقت یک بار به اجرا درخواهد آمد.

    امتیازدهی و تفسیر: باید شیوه های امتیازدهی و تفسیر متناسب با نوع تجزیه و تحلیل کمّی و کیفی ریسک، که مورد استفاده قرار می گیرند، تعیین شوند.

    آستانه ها: سطح آستانه، عبارت است از اینکه چگونه تعیین می کنید که کدام ریسک ها دارای اهمیت کافی برای واکنش نشان دادن هستند. مدیر پروژه، مشتری، و کارفرما ممکن است آستانه های ریسک متفاوتی داشته باشند.

    ارتباطات: تعیین می کند که اطلاعات مربوط به ریسک چگونه مستند خواهد شد و تبادل خواهد گردید. این اطلاعات شامل خودِ ریسک ها، واکنش ها نسبت به ریسک، و وضعیت ریسک می باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    پیگیری و ممیزی: در این بخش، مستند می شود که چگونه تمامی جنبه های فعالیت های ریسک به منظور استفاده در پروژه جاری، نیازهای آینده، و درس های آموخته شده، ثبت و ضبط خواهد شد. همچنین تعیین می کند که آیا فرآیندهای ریسک، مورد ممیزی قرار خواهند گرفت یا خیر، و چگونه.
ارسال شده در:

4 روش برای قضاوت در مورد موفقیت پروژه

سه شنبه 25 آبان 1395
05:58
امیرحسین ستوده بیدختی
4 روش برای قضاوت در مورد موفقیت پروژه

پروژه هایی که محدودیت های سه گانه را رعایت می کنند، الزاماً موفق نیستند. برعکس، ممکن است برخی از پروژه ها بدون رعایت محدودیت های سه گانه، موفقیت آمیز تلقی شوند.
برای تعیین اینکه آیا می توان پروژه شما را یک موفقیت به حساب آورد یا خیر، پرسش های زیر را از خود بپرسید:

    آیا کارفرما راضی است؟ یکی از بهترین شاخص های موفقیت یک پروژه، رضایت کارفرما از نتایج است، چه کارفرما از داخل سازمان باشد و چه از خارج آن.

    آیا تمایل دارید که در پروژه بعدی هم با همین تیم کار کنید؟ هنگامی که افرادی با شخصیت ها، مهارت ها، انتظارات، و تجربیات متفاوت، گرد هم می آیند تا پروژه ای را به انجام برسانند، ممکن است ناهمواری های اندکی در پروژه پدید آید. ممکن است لحظاتی پرنشاط داشته باشید و لحظاتی عمیقاً مأیوس شوید. برآیند این تجربیات چگونه است؟ اگر شما، تیمتان و کارفرمایتان مایل باشید که در پروژه بعدی هم با یکدیگر همکاری کنید، می توان نتیجه گرفت که پروژه شما موفقیت آمیز بوده است.

    آیا برای پروژه، چیزی به شما پرداخت شده است؟ اگر شما یا شرکت شما، به هر دلیل، حق الزحمه ای برای پروژه دریافت نکرده باشید، می تواند یک شکست بزرگ به حساب آید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    آیا به نتایج مورد نظر دست یافته اید؟ تعریفی از موفقیت پروژه را می توان در اهدافی که در ابتدای پروژه، فهرست شده اند، یافت. اگر نتایج پروژه با خروجی های مورد نظر، مطابقت داشته باشد، می توان آنرا یک موفقیت محسوب نمود.


ارسال شده در:
برچسب ها:موفقیت پروژه ،

مدل 7 حوزه ای Mullins

سه شنبه 25 آبان 1395
05:58
امیرحسین ستوده بیدختی
مدل 7 حوزه ای Mullins

John Mullins مدل 7 حوزه ای را ارائه کرد و آنرا در سال 2003 در کتاب خود، "The New Business Road Test" منتشر نمود.
این مدل به شما کمک می کند تا یک ایده کسب و کار را از زوایای مختلف، از جمله لحاظ نمودن دانش و رفتار اعضای تیمتان، مورد کند و کاو قرار دهید.
این امر، شما را یاری می دهد تا قابلیت ماندگار بودن اقدام خود را قبل از نوشتن برنامه کار یا مبادرت به سرمایه گذاری، مورد آزمون قرار دهید. همچنین به شما امکان می دهد که رویکرد خود را پالایش کنید- یا حتی ایده ای را قبل از آنکه زمان و تلاش زیادی برای آن صرف کنید، کاملاً کنار بگذارید.
این مدل، 7 حوزه زیر را مد نظر قرار می دهد:

    جذابیت از دیدگاه بازار (حوزه بازار/ سطح کلان)
    جذابیت و منافع از دیدگاه بخش هدف (حوزه بازار/ سطح خُرد)
    جذابیت از دیدگاه صنف (حوزه صنف/ سطح کلان)
    ماندگار بودن منافع و مزایا (حوزه صنف/ سطح خُرد)
    مأموریت، آرزوها، گرایش به ریسک (حوزه تیم)
    قابل اجرا بودن بر روی عوامل ضروری موفقیت (حوزه تیم)
    متصل بودن به بالا و پایین در طول زنجیزه ارزش (حوزه تیم)

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


این مدل، اساساً برای شرکت های در حال تأسیس ایجاد شد؛ اما می توان آنرا برای سازمان های موجود نیز به کار گرفت و در مورد ایده «اقدام برای یک محصول جدید» یا «گسترش بازار» تصمیم گیری نمود.


ارسال شده در:

واسطه ها در سازمان مدیریت پروژه

سه شنبه 25 آبان 1395
05:57
امیرحسین ستوده بیدختی
واسطه ها در سازمان مدیریت پروژه

اصولاً واسطه در فرهنگ اقتصادی ما بار منفی با خود دارد. خیلی خوب نیست که به کسی عنوان واسطه بدهیم. بدتر از لفظ واسطه، واژه "دلال" است که شخصیتی چند چهره و منفی را در ذهن متبادر می کند. اما به راستی اگر این دلالان و واسطه ها در نظام اقتصادی ما نبودند، چه می شد؟
فرض کنید که بنگاه های خرید و فروش ملک نبودند. یقیناً با حجم وسیعی از عمارت های ساخته شده و در کنارش انبوهی از بی خانه ها را می یافتیم. آنچه به اصطلاح معامله را بین سازنده و خریدار "جوش" می دهد، همین حضور دلالان و واسطه هاست. آیا ما در درک اقتصادی خود و باور آنچه که ارزش دارد، جایگاهی برای سیستم توزیع و فروش قائل هستیم؟ آیا قبول داریم که یک محصول تولید شده به ازای توزیع مناسب و در نهایت فروش آن، دارای ارزش افزوده می گردد؟ یعنی اینکه اگر محصولی با قیمت A ریال تولید شد به هنگام حمل و نقل و توزیع قیمت آن به A+B افزایش پیدا می کند؟ و این افزایش قیمت و ارزش نه تنها به واسطه سودی است که یک نفر "مفت خور" در این بین برمی دارد، بلکه این افزایش قیمت به لحاظ افزایش ارزش همان محصول است. محصولی که در نقطه ای وجود داشت اما قابل دسترسی برای مصرف کننده نبود و حالا هست. به راستی توزیع و فروش محصولات دارای ارزش نیستند و تنها باید مخارج توزیع و فروش را حساب کرد؟
چند بار شنیده اید که کشاورزان محصول دسترنج خود را نمی برند بلکه این واسطه گران هستند که سود اصلی را برده، حاصل زحمت کشاورزان و روستائیان را به جیب می زنند؟ اگر کمی دیگر همین لحن را ادامه دهم تصور می کنم که در زمان حیات لنین و استالین مشغول نگارش هستم! اما مگر غیر از این است؟ آیا توجه داریم که اگر همین واسطه ها نبودند، کشاورزان با فرض اینکه به سیستم توزیع و فروش اشراف ندارند، قادر به فروش محصولات خود نمی بودند. مگر بدون نظام و سیستم و شبکه توزیع و فروش می توان جنسی را در دنیای امروز فروخت؟ بله، اگر حوزه اقتصادی کشاورزان را همان قریه و روستای آنان بدانیم، این امکان هست. اما اگر این را در نظر بگیریم که محصولات آنان باید از اقصی نقاط کشور به نقاط مصرف حمل گردیده، به فروش برسد، آنگاه این نگاه که واسطه گران را مفت خور می دانند و بدتر از آن را نثارشان می کنند، تنها دودش به چشم همان کشاورزان خواهد رفت.
فکر می کنم که سؤال مطرح این است که آیا قائل هستیم که دایره تولید و فروش، دو حوزه استعدادی مجزا هستند؟ ممکن است که شما دارای واحدی تولیدی باشید که بهترین محصول را تولید می کند اما استعداد بازاریابی و فروش آن را نداشته باشید. این بسیار طبیعی است که در این هنگام به سازمان هایی روی آورید که می توانند محصول شما را در بازار بفروشند. سلسله مراتب فروش و ایجاد مکانی به نام بازار بر اساس همین منطق از صدها سال پیش در عرصه اقتصادی دنیا به وجود آمده است. مطلبی با این سابقه که امروز آن را انکار می کنیم.
در سازمان مدیریت پروژه نیز باید بین فرآیند تولید و فروش، فاصله ای را در نظر گرفت. اگر کارشناسان شما قادر به تولید بهترین گزارشات و تحلیل ها و محاسبات هستند، این به آن معنی نیست که سازمان برنامه ریزی شما به خوبی کار می کند؛ خیر اینگونه نیست. بسیار شده است که در عین حالی که تولیدات این سازمان، قابل قبول بوده و به اصطلاح، استانداردهای کنترل کیفیت را رعایت می کنند، اما قابل فروش نیستند؛ فروش به کارفرما! چرا؟ به دلیل اینکه عمل فروش تحلیل ها و گزارشات را بدیهی فرض کرده ایم و در کنار تولید، برای فروش اهمیتی قائل نشده ایم. فروش محصولات مدیریت پروژه نیاز به افرادی با خصوصیات فردی متفاوت دارد. این افراد باید قدرت ایجاد ارتباط مؤثر را داشته و دارای وجهه و شأنی باشند که حرفشان در نزد شنوندگان، خریدار داشته باشد. تفکیک منطقی بین تولید و فروش خدمات مدیریت پروژه و تعیین کارشناسانی متناسب با این دو حوزه، کارایی و تأثیرگذاری این بخش را بسیار بیشتر خواهد کرد. فروشندگان خدمات مدیریت پروژه، همان واسطه هایی هستند که می دانند جنس را چگونه و به چه طریقی باید فروخت و به مانند تمامی سازمان های فروش اهمیت این دسته از کارشناسان، به دلیل اینکه در خط مقدم بنگاه قرار دارند، از تمامی واحدهای دیگر بیشتر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

7 گام برای بررسی کیفیت پروژه

سه شنبه 25 آبان 1395
05:56
امیرحسین ستوده بیدختی
7 گام برای بررسی کیفیت پروژه

ممیزی پروژه، بررسی می کند که آیا فرآیندهای مؤثر مدیریت پروژه، مورد استفاده قرار گرفته اند، و آیا پروژه مطابق انتظارات پیش می رود یا خیر. ممیزی می تواند شامل مراحل زیر باشد:

    مطلع کردن طرفین (ممیز): ممیز، مدیر پروژه را از ممیزی پیشِ رو آگاه می سازد و زمان و مکان مناسبی را تعیین می نماید. سایر ذی نفعان کلیدی نیز از ممیزی، آگاه می شوند.

    آمادگی برای ممیزی (ممیز): ممکن است ممیز، اطلاعات مهمی را از قبل، درخواست کند. همچنین ممکن است از مدیر پروژه بخواهد که در مورد جنبه های مهم پروژه، با یکدیگر به گفتگو بنشینند. این امر باعث می گردد که جلسه ممیزی با حداکثر کارآیی، برگزار گردد.

    انجام مصاحبه اولیه (ممیز، مدیر پروژه): در طی جلسه اولیه، ممیز پرسش های مناسبی را مطرح می کند تا مطمئن شود که پروژه درست به پیش می رود. اگر در مواردی پیشرفت پروژه، مطابق انتظار نباشد، ممیز آنها را متذکر می گردد.

    انجام مصاحبه های دیگر به هر تعداد که ضروری باشد (ممیز، تیم پروژه): در بسیاری از پروژه ها، ممکن است ممیزی در جلسه اولیه به پایان برسد؛ اما اگر پروژه، بزرگ یا پیچیده باشد، ممکن است ممیز نیاز داشته باشد که تحلیل های بیشتری انجام دهد. این امر، مستلزم برگزاری جلسه با سایر اعضای تیم و کارفرمایان، و بررسی مستندات بیشتر می باشد.

    مستند کردن یافته ها (ممیز): ممیز، وضعیت و فرآیندهای مورد استفاده در پروژه را در مقایسه با راهکارهای برتر، مکتوب می سازد. اگر سازمان، استانداردها و سیاست هایی در ارتباط با مدیریت پروژه داشته باشد، ممیز تعیین می کند که آیا هیچیک از آنها در پروژه مورد ممیزی، نادیده گرفته شده است یا خیر. ممیز، همچنین پیشنهادات خود را در مورد آنچه می توان انجام داد، تا مدیریت پروژه، مؤثرتر و فعالتر اِعمال گردد، ارائه می دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    بررسی پیش نویس گزارش ممیزی (ممیز، مدیر پروژه): ممیز و مدیر پروژه، مجدداً برای بررسی یافته های اولیه با یکدیگر جلسه می گذارند. در این جلسه، ممیز هر گونه نقص در مدیریت پروژه را تشریح می کند و پیشنهادات اصلاحی خود را ارائه می دهد. یافته های اولیه ممیزی، ممکن است بر اساس فیدبک های مشخصی که از مدیر پروژه اخذ می گردد، اصلاح شود.

    انتشار گزارش نهایی (ممیز): ممیز، یک گزارش نهایی از یافته ها و پیشنهادات، منتشر می کند، مدیر پروژه نیز می تواند یک پاسخ رسمی به ممیزی، منتشر سازد.


ارسال شده در:
برچسب ها:کیفیت پروژه ،

مربی گری چیست؟

سه شنبه 25 آبان 1395
05:55
امیرحسین ستوده بیدختی
مربی گری چیست؟

مربی گری، شیوه ای سودمند برای توسعه مهارت ها و توانایی های افراد، و ارتقای عملکرد آنهاست. همچنین می تواند کمک کند تا به مسائل و چالش ها، قبل از آنکه به مشکلاتی عمده تبدیل شوند، رسیدگی کنید.
مربی گری، کجا می تواند به شما کمک کند؟ موارد زیر، نمونه هایی از پرسش هایی هستند که می توانید با بهره گیری از مربی گری، بدانها پاسخ دهید:

    چگونه می توانم وقت خود را بهتر مدیریت کنم تا تمامی آنچه را که می خواهم به دست آورم؟
    در گام بعدی شغلی خود در سازمان، چه کارهایی باید انجام دهم؟
    چگونه می توانم در شغل یا زندگی خود، استرس را کاهش دهم؟
    چگونه می توانم به تعادلی بهتر میان زندگی کاری و زندگی خانوادگی خود دست یابم؟
    برای رشد و توسعه بیشتر، به چه مهارت هایی نیاز دارم؟
    چگونه می توانم روابط خود را با همکارانم بهبود بخشم

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:مربی گری ،مربی ،

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|