تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

خصوصی سازی و مقتضیات آن

پنجشنبه 27 آبان 1395
07:34
امیرحسین ستوده بیدختی
خصوصی سازی و مقتضیات آن

خدا را شکر که انتخاباتی محترمانه صورت پذیرفت و به حمدالله ملت ایران با سرافرازی شأن اجتماعی خود را در منطقه ای که همچنان با قوانین و روابط قرون وسطایی مدیریت می شود، به نمایش گذارد. پس از انتخابات ریاست جمهوری و برگزاری مراسم تنفیذ و تحلیف، کارشناسان اقتصادی به بیان مشکلات پیش رو پرداختند. از جمله مشکلاتی که هم در دوره انتخابات و هم پس از آن بسیار شفاف عنوان شده بود، موضوع بیکاری بود. البته به واسطه سنخیت اوک با موضوع مدیریت پروژه می توانستیم که این بحث را پیرامون مدیریت پروژه مطرح کنیم؛ اما بیکاری معضلی حساس تر و با اهمیت تر است. لذا نظرات خود را در خصوص رفع این مشکل به صورت زیر بنایی و پایدار با تأثیراتی چشمگیر در کوتاه مدت عرضه خواهیم کرد.
مهمترین راهکار رفع بیکاری در این مقطع، توسعه فعالیت بخش خصوصی است. این راهکار متأسفانه اینچنین تعبیر شده است که مقصود انتقال مالکیت و حتی بیشتر از آن «مدیریت» صنایع و مراکز دولتی به اشخاص حقیقی و یا مراکز اقتصادی با مالکیت خصوصی است. به عبارت دیگر فرض بر این است که اگر مسئولیت مراکز اقتصادی را، که برای مدت سی و پنج سال در مالکیت دولت بوده و با درایت مدیران دولتی به اسفل السافلین اقتصادی و اجتماعی تنزل پیدا کرده، اینک از سر ناچاری و بی برنامگی، از سر دولت باز کنیم، میزان بیکاری تنزل پیدا خواهد کرد. می خواهم بگویم که این تنها یک تله برای بخش خصوصی است تا به همان اندازه که بخش دولتی در امر مدیریت رسوا شده است، مدیریت بخش خصوصی نیز ناکام بماند. واحدهای صنعتی سودزا را دولت صاحب شد و پس از آنکه دمار از روزگار آنها درآورده، در حالت زار می خواهد تحویل بخش خصوصی دهد. فارغ از اینکه این تحویل به لحاظ شرعی درست است یا نه، و آیا صاحبان اولیه این صنایع به این مراوده اقتصادی رضایت دارند یا خیر، این صنایع در وضعیت مناسبی نیستند که بتوان نجاتشان داد. این مسیر به توسعه فعالیت بخش خصوصی منجر نخواهد شد؛ بر عکس مستمسکی در اختیار مرکزیت- محوران خواهد بود که به نتیجه ناتوانی بخش خصوصی برسند. پس چگونه فعالیت بخش خصوصی را توسعه دهیم؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در خصوص پاسخ به سؤال فوق در یک عبارت این را می توانم بگویم که دولت دست از سر بخش خصوصی بردارد. تمام صنایع و معادن را برای خود نگه دارد و درآمد آن را نیز برای خود و مخارج خود صرف کند و حتی یک ریال آن را به بخش خصوصی و‌آنانکه در این عرصه فعالیت می کنند، تخصیص ندهد. اما به واقع کلام دست از سر این بخش بردارد. بنده در بخش خصوصی نه انتظار زمین و تأسیسات ارزان قیمت دارم و نه در قبال تولیداتی که می کنم انتظار گارانتی. هر چه من تولید می کنم، دولت اجازه واردات آن را نیز بدهد. اما خودش وارد بازی نشود و فقط به اجرای قوانین بپردازد. میزان مالیات بر درآمد بخش خصوصی را به صفر برساند. میزان بیمه بر قراردادها را، که به سازمان تأمین اجتماعی می رسد، به صفر برساند. و آخرین حلقه توسعه فعالیت بخش خصوصی، معلق کردن قانون کار است. بزرگترین حامیان قانون کار در گذشته و حال حاضر کارگرانی هستند که به صورت تمام وقت مشغول کار هستند. مشخص است تا موقعی که این قانون در حال اجراست هیچ سرمایه گذاری به صورت گسترده به سرمایه گذاری فکر نمی کند. دلیلش نیز بسیار مشخص است: مالک سرمایه باید قادر به تصمیم گیری در خصوص سرمایه خود باشد و تا زمانی که قرارش را با دیگران رعایت می کند حفظ حرمت و احترام سرمایه وی نیز باید تضمین شود.
توسعه فعالیت بخش خصوصی به مثابه انتقال تجربه های صنعت شکست خورده به مالکان خصوصی نیست. باید فضای کسب و کار را برای آنانی که آماده ریسک کردن و حضور در صحنه ایجاد اشتغال هستند با رفع دخالت های دولت فراهم نمود.


ارسال شده در:
برچسب ها:خصوصی سازی ،

5 گزینه برای تاریخ شروع پروژه

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:16
امیرحسین ستوده بیدختی
5 گزینه برای تاریخ شروع پروژه

یکی از ویژگی های هر پروژه، موقتی بودن آن است. به عبارت دیگر، یک تاریخ شروع و یک تاریخ خاتمه برای هر پروژه وجود دارد. این موضوع ساده به نظر می رسد تا زمانی که بخواهید تعریفی دقیق از این تاریخ ها ارائه دهید. آیا تاریخ شروع، پس از امضای منشور پروژه است؟ آیا هنگامی است که برنامه زمانبندی، نهایی می شود؟
هیچ تعریف پیشنهادی فراگیر و جامعی برای این تاریخ ها وجود ندارد. ترجیح دادن یک گزینه نسبت به گزینه های دیگر، به سازمان و الزامات موجود، بستگی دارد. در اینجا به چند گزینه برای تشخیص تاریخ شروع پروژه اشاره می شود:

    هنگامی که نیاز/ ایده ای تولید شده باشد. تعریفی که برمی گزینید، می تواند به الزامات بستگی داشته باشد. اگر شرکت شما سعی دارد تمرکز داشته باشد بر مدت زمانی که طول می کشد تا ایده ای که تولید شده، تحقق یابد، می توانید این تعریف از تاریخ شروع پروژه را انتخاب کنید.

    هنگامی که بودجه ای به تأیید رسیده باشد. در این تعریف، ایده ای تولید شده و به اندازه کافی زمان از آن گذشته که شرحی از نسبت هزینه بر سود، تهیه گردیده است. پروژه نیز فرآیند اولویت بندی را پشت سر گذاشته و یک بودجه واقعی به تأیید رسیده است.

    هنگامی که مدیر پروژه ای بر پروژه گمارده شده باشد. این تعریف، متداول تر است. در اینجا فرض بر آن است که مدیر پروژه، اولین منبعی است که به پروژه تخصیص یافته؛ در این صورت، مقدمات پروژه و برنامه ریزی آغاز می گردد.

    هنگامی که منشور پروژه، به تأیید حامی آن رسیده باشد. در برخی از سازمان ها پروژه رسماً زمانی آغاز می شود که حامی پروژه، منشور آنرا تأیید کند.

    هنگامی که جلسه آغازین پروژه (Kickoff Meeting) برگزار شده باشد. با استفاده از این تعریف، کار برنامه ریزی به عنوان یک فعالیت قبل از پروژه درنظر گرفته می شود. پروژه با یک جلسه آغازین رسمی، با حضور ذی نفعان اصلی و تیم پروژه، آغاز می گردد. این جلسه، زمانی است که به همه گفته می شود که پروژه، آماده شروع است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:15
امیرحسین ستوده بیدختی
برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه

آتش سوزی، سیل، طوفان، زلزله- معمولاً به اینها حوادث غیرمترقبه می گوییم. اما اگر ناگهان یکی از تأمین کنندگان شما ورشکست شود، چه؟ و یا اگر تمامی کادر فروش شما که در یک کنفرانس سالانه شرکت کرده اند، دچار مسمومیت غذایی شوند؟ یا اگر مسئول پرداخت حقوق کارکنان، در روز پرداخت حقوق، بیمار شود؟ تمامی این موارد می تواند باعث آشفتگی و بی نظمی در امور سازمان شود، اگر از پیش برای آنها آمادگی نداشته باشید. برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه، یک بخش کلیدی از این آمادگی است.
برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه، تنها به بلایای بزرگ مربوط نمی شود. در یک مقیاس کوچکتر، مربوط می شود به آمادگی برای حوادثی همچون از دست دادن داده ها، افراد، مشتریان، تأمین کنندگان، و سایر اتفاقات نامطلوب مجهول. به همین دلیل، برنامه ریزی حوادث غیرمترقبه اهمیت می یابد و لازم می گردد که به صورت بخشی عادی از فعالیت های روزمره شما درآید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

4 مرحله برای تعیین ارزش دوره های آموزشی

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:15
امیرحسین ستوده بیدختی
4 مرحله برای تعیین ارزش دوره های آموزشی

برای تعیین ارزش به دست آمده از پولی که برای یک دوره آموزشی، هزینه کرده اید، فرآیند زیر را دنبال کنید:

    کارآموزان چند هفته قبل از برگزاری دوره آموزشی، با مدیر خود جلسه داشته باشند تا اطمینان حاصل شود که کارآموزان، آمادگی شرکت در دوره را دارند. مدیر و کارآموزان، فرصت هایی را که کارآموزان می توانند مهارت های جدید خود را در کارشان مورد استفاده قرار دهند، تعیین کنند.
    در شروع دوره، از کارآموزان یک آزمون اولیه گرفته شود تا سطح دانش آنها نسبت به موضوع کلاس مشخص گردد.
    یک یا دو هفته پس از پایان دوره، از کارآموزان، آزمون دیگری گرفته شود تا سطح کنونی دانش آنها نسبت به موضوع تعیین گردد. در اغلب موارد، پرسش های این آزمون عیناً همان پرسش های آزمون اولیه می باشد. نتایج این دو آزمون با یکدیگر مقایسه شود تا مشخص گردد که کارآموزان چقدر آموخته اند. اگر نتایج دو آزمون نزدیک به هم باشد، می توان نتیجه گرفت که دوره آموزشی، کارآیی چندانی نداشته است.
    مرحله کلیدی اینجاست. چند ماه پس از پایان دوره آموزشی، کارآموزان و مدیرشان، به منظور یک ارزیابی پس از آموزش، دوباره با یکدیگر جلسه داشته باشند. در این جلسه، آنها باید بر سر این موضوع بحث کنند که آیا دوره آموزشی مذکور، مهارت های کاری کارآموزان را افزایش داده و آیا برای کسب و کار، ارزشی حاصل نموده است یا خیر.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بررسی اینکه آیا دوره آموزشی واقعاً برای کسب و کار مفید بوده و سطح مهارت افراد را بهبود بخشیده یا خیر، بلافاصله پس از پایان دوره، امکانپذیر نیست. باید چند ماه منتظر بمانید تا ببینید که آیا افراد، آموخته های خود از دوره آموزشی را در عمل در انجام وظایف کاری خود مورد استفاده قرار می دهند یا خیر. این، ارزش واقعی دوره آموزشی برای کسب و کار شما را نشان خواهد داد. 
ارسال شده در:
برچسب ها:دوره های آموزشی ،

وزن کره

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:09
امیرحسین ستوده بیدختی
وزن کره

مرد فقیری بود که همسرش کره می ساخت و او آنرا به یکی از بقالی های شهر می فروخت. آن زن کره ها را به شکل گلوله های یک کیلویی می ساخت. مرد آنرا به یکی از بقالی های شهر می فروخت و در مقابل، مایحتاج خانه را می خرید.
روزی مرد بقال به اندازه کره ها شک کرد و تصمیم گرفت آنها را وزن کند. هنگامی که آنها را وزن کرد، اندازه هر گلوله کره ۹۰۰ گرم بود.
او از مرد فقیر عصبانی شد و روز بعد به مرد فقیر گفت: دیگر از تو کره نمی خرم؛ تو کره را به عنوان یک کیلو به من می فروختی در حالی که وزن آن ۹۰۰ گرم است.
مرد فقیر ناراحت شد و سرش را پایین انداخت و گفت: ما ترازویی نداریم، یک کیلو شکر از شما خریدیم و آن یک کیلو شکر را به عنوان وزنه قرار می دادیم. یقین داشته باش که به اندازه خودت برای تو اندازه می گیریم!

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


(فرستنده: فاطمه باطنی)
ارسال شده در:
برچسب ها:داستان ،داستانک ،

چقدر در توسعه و پیشرفت افراد خود موفق هستید؟

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:09
امیرحسین ستوده بیدختی
چقدر در توسعه و پیشرفت افراد خود موفق هستید؟

هنگامی که تیمی را مدیریت می کنید، معمولاً چگونگی عملکرد تیم بستگی به این دارد که شما چگونه افراد خود را آموزش داده اید. افراد برای آنکه کارآمدتر شوند و بتوانند با چالش هایی بزرگتر مواجه گردند، به آموزش و توسعه مستمر نیاز دارند.
اغلب اوقات، شرکت ها آموزش و توسعه افراد تازه استخدام شده و افرادی که به پست های جدید منتقل شده اند را محدود می نمایند. این یک اشتباه است، زیرا آموزش، به افراد کمک می کند تا خود را با الزامات کار جدید هماهنگ سازند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


شما چقدر در جهت آموزش و توسعه افراد خود می کوشید؟ برای پی بردن به این امر، می توانید به آدرس اینترنتی زیر مراجعه نموده، به پرسش های آن پاسخ دهید:
www.mindtools.com/pages/article/team-development.htm


ارسال شده در:

شیخ و شتر

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:09
امیرحسین ستوده بیدختی
شیخ و شتر

بزرگی با حالی بد در بستر بیماری، خود را در حال مرگ دید. بنابراین از فرزندان و مریدان خود خواست که از کوچک و بزرگ در شهر برای او حلالیت بگیرند تا با خاطری آسوده تر رهسپار سرای باقی شود. فرزندان و مریدان شیخ در شهر گشتند و از هر که لازم بود، رضایت گرفتند و نتیجه را به شیخ بازگو کردند. شیخ باز هم خود را آسوده نیافت و گمان برد که کسی از او رنجیده خاطر است. بنابراین از نزدیکانش خواست که از حیوانات متعلق به او هم حلالیت بگیرند. آنها نیز با امید بهبود مراد خود، از همه حیوانات حلالیت گرفتند تا به شتری رسیدند که با لجاجت تمام از حلالیت دادن، سر باز می زد و می خواست خود با شیخ صحبت کند.
شیخ با آن حال نزد شتر رفت و گفت: "می دانم که بارهای سنگین بر تو گذاشتم و در صحرا و بیابان تو را تشنه، این طرف و آن طرف بردم؛ به جای علف به تو خار دادم در حالی که خودم سیر بودم و آب گوارا می نوشیدم. با این حال از تو طلب بخشش دارم و از ملازمان می خواهم که تا آخر عمرت تو را در ناز و نعمت نگاه دارند".
شتر با ناراحتی گفت: "ای بزرگ، خدای من و تو، مرا برای بار بردن، خار خوردن، و تحمل تشنگی آفریده است. من از بار بردن و تشنگی ها آزرده خاطر نیستم. اما آنچه از تو بر دل دارم، به تو می گویم و تو را می بخشم. روزی سوار بر اسب با خدم و حشم در جلوی کاروان می رفتی و من و دیگر شتران در پی ساربان در راه بودیم. در میانه راه، خاری به پای ساربان فرو رفت و از کاروان عقب ماند و تو افسار شتران را بر پشت الاغی بستی. ما بدین چاره تو ناچار بودیم، حال آنکه ما را شأن و منزلت، بر پیروی ساربان بود نه دنباله روی حمار".

نکته:
انتخاب و انتصاب مدیران در همه رده های مدیریتی سازمان باید بر اساس شایستگی ها باشد. در غیر این صورت همراهی و مشارکت نیروی انسانی را از دست خواهید داد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:
برچسب ها:داستان ،داستانک ،

غلبه بر موانع موفقیت هوش حرفه ای

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:07
امیرحسین ستوده بیدختی
غلبه بر موانع موفقیت هوش حرفه ای

اکنون شرکت ها بیش از پیش نیاز دارند تا تصمیمات حرفه ای سریعتر، به موقع تر و آگاهانه تر اتخاذ نمایند تا بتوانند نسبت به تغییرات بازار عکس العمل مناسب نشان دهند و موقعیت خود را در فضای رقابتی حفظ کنند. بسیاری از سازمان ها بر روی ابزارهای هوش حرفه ای (Bisuness Intelligence) سرمایه گذاری کرده اند تا به کمک این ابزارها بتوانند به دریای اطلاعات، که دائماً در حال عمیق تر شدن می باشد، پا بگذارند و به تصمیم گیری های حرفه ای اکید مبادرت ورزند، اما موفقیت آنها در هماهنگ سازی کاربران با این ابزارها، محدود بوده است.
بسیاری از پیشگامان هوش حرفه ای شکست خورده اند، زیرا این ابزارها به اندازه کافی در دسترس کاربران نهایی نبوده است، بنابراین قابلیت های هوش حرفه ای هرگز واقعاً به کار گرفته نشده است. کاربران غالباً به سیستم های هوش حرفه ای تکیه می کنند تا داده ها را از مخزن داده ها بیرون بکشند و به Excel وارد کنند. آنها از قابلیت های تحلیلی سیستم چشم پوشی می کنند زیرا تصور می کنند که بسیار پیچیده است یا زیاد قابل استفاده نیست.
خوشبختانه با رشد هوش حرفه ای از یک امر تجملی به سوی یک نیاز، تکنولوژی های جدید، مرزهای میان کاربردهای رومیزی و سیستم های پشت صحنه که داده ها را نگهداری می کنند، را روز به روز محوتر می نمایند. این موضوع به کاربران نهایی امکان می دهد تا به اطلاعات هوش حرفه ای، به عنوان بخشی از کاربردهای روزمره و محیط رومیزی خود، دسترسی داشته باشند؛ و همین امر، بسیاری از موانع موفقیت هوش حرفه ای را برطرف می سازد. سازمان ها می توانند درس های آموخته شده از تلاش های گذشته خود را برای روشن نمودن خطوط راهنما و راهکارهای برتر مورد استفاده قرار دهند که به حصول اطمینان از موفقیت هوش حرفه ای در آینده کمک می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

استفاده شرکت ها از رقابت برای دستیابی به ایده های نوآورانه

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:07
امیرحسین ستوده بیدختی
استفاده شرکت ها از رقابت برای دستیابی به ایده های نوآورانه

چند سالی است که برخی از شرکت ها برای رفع چالش ها یا ایجاد بهبود در سیستم ها و فرآیندهای خود، مسئله یا مشکل خود را به صورت یک مسابقه مطرح نموده، برای بهترین راه حل، جایزه تعیین می کنند. در اینجا به عنوان نمونه به چند مورد اشاره می شود:

    Netflix در سال 2006 مسابقه ای را مطرح کرد تا ببیند چه کسی می تواند دقت سیستم هایش را به میزان 10 درصد بهبود بخشد. بیش از 51000 محقق، دانشمند علوم کامپیوتر، مهندس و برنامه نویس، از 186 کشور به این فراخوان پاسخ دادند. Netflix پس از چند هفته، برنده جایزه یک میلیون دلاری را معرفی کرد.
    Charles Lindbergh در سال 1927 جایزه 25000 دلاری Orteig را برای پرواز بدون توقف از نیویورک به پاریس، برنده شد.
    در سال 2004 جایزه ای 10 میلیون دلاری به Burt Rutan و Paul Allen برای اولین کشتی هوایی با سرمایه گذاری شخصی که 100 کیلومتر بالاتر از سطح زمین حرکت می کرد، تعلق گرفت.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


شرکت ها دریافته اند که برگزاری اینگونه مسابقات، یک شیوه مؤثر و ارزشمند است که به آنها امکان می دهد تا به منابع فکری وسیع در خارج از محدوده دیوارهای خود دست یابند. این مسابقات، بسته به اندازه جایزه، می تواند جنبه تبلیغات هم داشته باشد. ضمناً باید توجه داشت که این شیوه، همواره خالی از عیب نیست. 
ارسال شده در:

تجزیه و تحلیل علت ریشه ای

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:07
امیرحسین ستوده بیدختی
تجزیه و تحلیل علت ریشه ای

مدیریت مشکلات، بخش مهمی از مدیریت پروژه است. گاهی هنگامی که سعی دارید مسئله ای را حل کنید، در می یابید که آنچه تصور می کردید یک علت ریشه ای است، در واقع تنها یک نشانه است.
تجزیه و تحلیل علت ریشه ای، شیوه ای است برای شناسایی علت نهایی یک مشکل. این تجزیه و تحلیل معمولاً با پرسیدن یک سری از پرسش های "چرا" انجام می شود. شما از خود می پرسید "چرا" این مشکل وجود دارد. سپس به یک یا چند علت می رسید. برای هر یک از این علت ها دوباره می پرسید "چرا". اگر باز بتوانید به آن پرسش(ها) پاسخ دهید، احتمالاً پاسخ شما به پرسش قبلی نشانه ای است که به وسیله یک علت اساسی تر ایجاد شده است. به پرسیدن "چرا" برای هر پاسخ ادامه دهید تا دیگر نتوانید به یک پاسخ منطقی برسید. این پاسخ نهایی احتمالاً یک علت ریشه ای است و چیزی است که علائم و نشانه های مشاهده شده را ایجاد کرده است.
با این شیوه ممکن است برای یک مسئله، بیش از یک علت ریشه ای کشف کنید. پس از شناسایی علت(های) ریشه ای، یک برنامه اقدامات برای حل مسئله تهیه کنید. با حل مسئله، نشانه ها نیز برطرف خواهند شد.
توجه داشته باشید که هر مسئله ای به سبب یک علت ریشه ای پدید نیامده است و تجزیه و تحلیل علت ریشه ای، تکنیکی مناسب برای حل تمامی مسائل و مشکلات نیست.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

معرفی تکنیک های خلاقیت : دایره فرصت (Circle Of Opportunity)

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:05
امیرحسین ستوده بیدختی
معرفی تکنیک های خلاقیت :
دایره فرصت (Circle Of Opportunity)

دایره فرصت، تکنیکی است که توسط Michael Michalko ارائه شده و در کتاب او، Thinkertoys، تشریح گردیده است. فرآیند این تکنیک به قرار زیر است:

    چالش را بیان کنید.
    دایره ای ترسیم کنید و مانند یک ساعت، آنرا از 1 تا 12 شماره گذاری نمایید.
    به هر یک از شماره ها، یک ویژگی تخصیص دهید.
    هر یک از 12 ویژگی را انتخاب کنید.
    دو دایره طوری ترسیم کنید که اولین ویژگی انتخاب شود.
    دو دایره طوری ترسیم کنید که دومین ویژگی انتخاب شود.
    ویژگی ها را هم به صورت مجزا و هم به صورت ترکیبی در نظر بگیرید تا یک وابستگی میان این دو ویژگی پیدا کنید.
    پیوندی میان این وابستگی و چالش خود جستجو نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management




ارسال شده در:

پروژه خود را با یک جلسه آغازین (Kickoff Meeting) شروع کنید

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:05
امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه خود را با یک جلسه آغازین (Kickoff Meeting) شروع کنید

همانگونه که هر پروژه باید یک جلسه پایانی رسمی مبنی بر تکمیل پروژه داشته باشد، لازم است برای شروع هر پروژه نیز یک جلسه آغازین رسمی تشکیل گردد.
هدف از برگزاری جلسه آغازین آن است که رسماً به تمامی ذی نفعان اعلام شود که پروژه آغاز گردیده و اطمینان حاصل شود که تمامی ذی نفعان درکی کلی از پروژه و نقش خود دارند. همچون تمامی جلسات رسمی، این جلسه نیز باید دستور جلسه ای داشته باشد. موارد خاص زیر باید در این جلسه مطرح گردد:

    افراد جلسه را معرفی کنید.
    اطلاعات منشور پروژه را مرور نمایید؛ این اطلاعات شامل هدف پروژه، محدوده، اقلام قابل تحویل عمده، ریسک ها، فرضیات، و غیره می باشد.
    نقش ها و مسئولیت های مهم تیم پروژه، کارفرمایان و ذی نفعان را به بحث بگذارید.
    رویکرد کلی و خط زمانی پروژه را مرور کنید.
    به پرسش های بالقوه پاسخ دهید. مقصود از این گفتگو، تکرار کردن هدف پروژه نیست، بلکه منظور آن است که به افراد اجازه داده شود تا پرسش ها و نگرانی های خود را در ابتدای پروژه بیان نمایند.
    تأیید کنید که اکنون پروژه در ابتدای مسیر خود قرار گرفته است؛ اگر هنوز شروع نشده، آماده است که فوراً آغاز گردد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در حالت کلی، تیم پروژه، حامی، و ذی نفعان عمده باید در این جلسه حضور داشته باشند. مدت زمان این جلسه، به اندازه پروژه و میزان پیچدگی آن بستگی دارد. 
ارسال شده در:

پروژه ها و محصولات

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:04
امیرحسین ستوده بیدختی
پروژه ها و محصولات

پروژه ها، شیوه تحویل اکثر کارهای جدید می باشند. پروژه ها می توانند با استفاده از مجموعه ای متداول از فرآیندهای مدیریت پروژه، مورد مدیریت قرار گیرند. مثلاً تمامی پروژه ها باید تعریف شوند و برنامه ریزی گردند، و تمامی پروژه ها باید فرآیندهایی برای مدیریت محدوده، ریسک، کیفیت، وضعیت، و ... داشته باشند.
از طرف دیگر محصولات، اقلامی ملموس هستند که به وسیله یک پروژه تولید می شوند. مدیریت پروژه می تواند یک فرآیند به حساب آید. یک محصول توسط یک پروژه، تحویل داده می شود. مدیریت محصول، عمدتاً رویکردی است برای هم محور سازی فعالیت های مربوط به پشتیبانی و بهبود یک محصول در بلند مدت. شخصی که این مسئولیت های را به انجام می رساند، مدیر محصول نامیده می شود.
نقش مدیر پروژه، برنامه ریزی و مدیریت یک پروژه است. نقش مدیر محصول، تمرکز بر پشتیبانی بلندمدت محصول در درون سازمان است. نقش مدیریت محصول، شامل مسئولیت های زیر می باشد:

    برنامه ریزی محصول
    تست ها
    مدیریت مالی
    انجام تولید و توزیع
    مدیریت انتشار محصول
    از رده خارج ساختن محصول

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:
برچسب ها:پروژه ها ،محصولات ،

منحنی تغییر

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:03
امیرحسین ستوده بیدختی
منحنی تغییر

مدل منحنی تغییر، 4 مرحله ای را که اکثر افراد در طی آن خود را با تغییر وفق می دهند، تشریح می کند .

    مرحله 1: در ابتدا هنگامی که تغییری مطرح می شود، ممکن است افراد دچار شوک شوند یا آن را نپذیرند.

    مرحله 2: هنگامی که وقوع تغییر آغاز می گردد، افراد نسبت به آن، عکس العمل منفی نشان می دهند و به مرحله دوم منحنی تغییر وارد می شوند. آنها ممکن است از اثرات تغییر هراس داشته باشند؛ خشمگین شوند؛ و فعالانه در مقابل تغییرات، مقاومت یا اعتراض کنند.

    مرحله 3: در این مرحله، دیگر افراد بر آنچه از دست داده اند، تمرکز نمی کنند. آنها تغییرات را می پذیرند؛ آنها شروع می کنند به آزمودن و تجربه کردن آنچه که هدف تغییرات است، و بدین ترتیب آنچه را که واقعاً خوب است و آنچه را که زیاد خوب نیست، می آموزند، و یاد می گیرند که چگونه باید خود را با آن سازگار نمایند.

    مرحله 4: در این مرحله، افراد نه تنها تغییرات را می پذیرند بلکه با آغوش باز از آن استقبال می کنند: آنها شیوه های کاری خود را بازسازی می کنند. تنها هنگامی که افراد به این مرحله می رسند، سازمان می تواند به مزایای حاصل از تغییر دست یابد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


با وقوف به منحنی تغییر، شما می توانید برنامه ریزی کنید که چگونه تأثیرات منفی تغییر را به حداقل برسانید و به افراد خود کمک کنید تا سریعتر خود را با آن هماهنگ نمایند. هدف شما باید کمتر کردن عمق و پهنای منحنی باشد 
ارسال شده در:
برچسب ها:منحنی تغییر ،

دو عامل عمده شکست پروژه های IT

چهارشنبه 26 آبان 1395
10:03
امیرحسین ستوده بیدختی
دو عامل عمده شکست پروژه های IT


در اغلب پروژه های IT، بدون اجماع کافی بر سر مسائل کلیدی پروژه، دو مشکل زیانبار پدید می آید:

    Gridlock: به دلیل فقدان اجماع یا توافق بر سر بهترین گام های رو به جلو، پیشرفت پروژه متوقف می شود. در این وضعیت، تیم نمی تواند به توافق برسد، در نتیجه، تصمیم گیری های پروژه به کندی صورت می گیرد، در حالی که تمامی افراد با آن مخالفت می کنند.

    Denial: علیرغم فقدان اجماع، پیشرفت پروژه ادامه می یابد. در این وضعیت، تیم به ناسازگاری ها رسیدگی نمی کند، با توافق بر اینکه تا زمانی در آینده که مسائل حل نشده حل گردد، منتظر بمانند. بنابراین مشکلات در زیر سطح، به جوش می آید تا بعداً به صورتی غیرمنتظره، و معمولاً به شکلی بسیار شدیدتر، به فوران درآید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر تصمیم گیران نتوانند توافق تیم را جلب نمایند، مجبور خواهند شد یا تأخیرات پروژه را در زمان حال بپذیرند، یا با موکول کردن تصمیم گیری ها به آینده، مشکلات را نادیده انگارند. 
ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب آبان 1395,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|