تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب بهمن 1395

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب بهمن 1395


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

کار کردن با افرادی که دوست ندارید

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:41
امیرحسین ستوده بیدختی
این اجتناب ناپذیر است که در کارتان گاهی مجبورید با کسی همکاری کنید که کار کردن با او را دوست ندارید. اینگونه روابط می تواند انگیزه شما را از بین ببرد، استرس شما را افزایش دهد و باعث کاهش بهره وری شما گردد.
برای بهبود این نوع رابطه کاری، بدون تعصب و بی طرفانه بر روی آن تمرکز کنید. ابتدا مشکل را تجزیه و تحلیل نمایید و سپس به این بیندیشید که چرا کار کردن با آن فرد را دوست ندارید. در اینجا ممکن است لازم باشد به شخصیت خودتان فکر کنید- آیا آن شخص، منعکس کننده جنبه ای از خودِ شماست که دوست ندارید، یا شما را به یاد کسی در گذشته تان می اندازد که او را ناخوشایند یافته بودید؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در مورد آن شخص، اطلاعات بیشتری کسب کنید و بکوشید که علت رفتار او را درک نمایید. سپس زمان مناسبی را بیابید که در مورد این وضعیت، قاطعانه با او صحبت کنید. مراقب تأثیر رفتار و حرکات خود در این رابطه باشید: اگر مدیر این شخص هستید، باید فیدبکی مناسب و عادلانه به او بدهید و او را طوری تعلیم دهید که بتواند رفتار نامناسب خود را تغییر دهد.
اگر بتوانید احساسات خود را مدیریت کنید و قاطعانه و با اطمینان در مورد وضعیت موجود صحبت نمایید، احتمالاً خواهید توانست یک رابطه کاری بد را به یک وضعیت مثبت تر مبدل سازید.
ارسال شده در:
برچسب ها:کارکردن ،کار ،

آیا اعضای تیم شما خوشحالند؟

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:40
امیرحسین ستوده بیدختی
آیا اعضای تیم شما خوشحالند؟

بسیار مهم است که تمامی افراد شما از شغل خود راضی و خوشنود باشند. در این صورت، آنها به احتمال زیاد خلاق تر، سازنده تر و بلندهمت تر خواهند بود؛ و بهتر با یکدیگر همکاری خواهند کرد. اگر اعضای تیم خوشحال باشند، تمایل بیشتری به ماندن خواهند داشت. اما چگونه می توانید دریابید که در تیم شما چه می گذرد- چگونه می توانید مطمئن باشید که در پس زمینه تیم شما، حالات منفی در حال رشد کردن نیست؟
مدیریت افراد ناراضی، دشوار تر است؛ آنها تمایلی به ماندن در محل کار ندارند. دقت کم، جابجایی زیاد، و عدم حضور در کار می تواند به یک مشکل تبدیل شود و برای سازمان شما هزینه زا باشد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مراجعه به آدرس اینترنتی زیر و پاسخ دادن به پرسش های آن می تواند به شما کمک کند تا متوجه مسائل تک تک افرادتان بشوید و بتوانید فوراً و به طور مؤثر به آن مسائل رسیدگی کنید:

https://www.mindtools.com/pages/article/happy-team-member-quiz.htm
ارسال شده در:
برچسب ها:اعضای تیم ،تیم ،اعضا ،

5 گام برای سریعتر به روز کردن پروژه

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:40
امیرحسین ستوده بیدختی
5 گام برای سریعتر به روز کردن پروژه

به کار گیری این نکات به شما کمک می کند که گزارش های وضعیت را خیلی سریعتر، از تیمتان دریافت کنید:

    یک برنامه زمانبندی تنظیم کنید. اگر تیم از قبل بداند که در چه زمان هایی باید گزارش وضعیت را ارائه کند، می تواند به موقع این گزارش ها را آماده نماید.

    برای تیم امکان استفاده از اطلاعات واقعی را فراهم سازید. اگر تیم به اطلاعات واقعی دسترسی نداشته باشد، باید زمان بیشتری را برای آماده سازی گزارش وضعیت صرف نماید. استفاده از یک نرم افزار مناسب، امکان دسترسی سریع به داده های واقعی را برای تیم فراهم می کند.

    قالب های مناسب را ارائه کنید. اگر می خواهید گزارش های وضعیت، حاوی اطلاعاتی خاص یا دارای فرمتی مشخص باشد، با ارائه فرم یا قالب مناسب به تیم، این کار را برای آنها تسهیل نمایید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از ابزارهای یادآوری استفاده کنید. شما می توانید از ایمیل های خودکار یا امکانات نرم افزار مدیریت پروژه استفاده کنید تا زمان ارائه گزارش های وضعیت را به موقع به اعضای تیم یادآوری کند.

    پیگیری کنید، پیگیری کنید، پیگیری کنید. اگر چه این، بهترین روش برای دریافت سریع گزارش های وضعیت نیست، اما اگر لازم است عضوی خاص از تیم را وادار کنید تا روالی را دنبال نماید، می تواند شیوه ای مؤثر باشد. اگر گزارش را به موقع دریافت نکردید، پیگیری کنید، باز هم پیگیری کنید، و باز هم پیگیری کنید!
ارسال شده در:

3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:39
امیرحسین ستوده بیدختی
3 تکنیک اساسی برای مدیریت زمانبندی

مدیریت زمانبندی، یکی از مهمترین فعالیت های یک مدیر پروژه است. تکنیک های متعددی برای کمک به مدیریت زمانبندی وجود دارد که در اینجا به 3 مورد از مهمترینِ آنها اشاره می شود:

    فعالیت ها را بر اساس درصد تکمیل شدن آنها مدیریت نکنید. فعالیتی که هنوز شروع نشده، صفر درصد و فعالیتی که به پایان رسیده، 100 درصد تکمیل شده است. اما در میانه راه، وضعیت چگونه است؟ اگر یک عضو تیم 20 ساعت بر روی یک فعالیت 40 ساعته کار کرده باشد، آیا می توان گفت که 50 درصد از آن فعالیت انجام شده است؟ اگر یک عضو تیم بگوید که 60 درصد از فعالیتی انجام شده، چگونه می توانید مطمئن شوید که درصد کار انجام شده بر روی آن فعالیت، 58 یا 62 نیست؟

    زمانبندی را بر اساس تاریخ تحویل، مدیریت کنید. اگر برنامه زمانبندی نشان دهد که فعالیتی مثلاً تا پنجشنبه باید به اتمام می رسیده و نرسیده، از عضو تیم مسئول انجام آن فعالیت نپرسید که چند درصد از کار، انجام شده است؛ در عوض بپرسید: "کار چه موقع به اتمام خواهد رسید؟". شما می توانید پاسخ این پرسش را در برنامه زمانبندی درج کنید، و در عین حال، آن عضو تیم را نسبت به تاریخ خاتمه جدید آن فعالیت، متعهد سازید.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    از یک طرف خارجی بخواهید که به صورت دوره ای، برنامه زمانبندی را بازنگری کند. در بسیاری از موارد، اینکه یک طرف خارجی، فرآیندهای به کار گرفته شده برای مدیریت پروژه را ارزیابی کند، یک بررسی مجدد از چگونگی پیشرفت پروژه خواهد بود. این طرف خارجی می تواند یک فرد واجد شرایط خارج از گروه مدیریت پروژه باشد؛ یا ممکن است سازمان، یک فرد متخصص داخلی برای این ارزیابی داشته باشد.
ارسال شده در:

رهبری سطح 5

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:38
امیرحسین ستوده بیدختی
رهبری سطح 5

رهبری سطح 5 مفهومی است که توسط جیم کالینز، مشاور و نویسنده، مطرح شده است. او پس از سال ها تحقیق دریافت که تمامی سازمان های عالی مورد مطالعه او، توسط افرادی هدایت می شدند که او آنها را "رهبران سطح 5" نامید. کالینز رهبران را در 5 سطح، طبقه بندی کرد:

    سطح 1، افراد با توانایی بالا: در این سطح، شما با کار خود با کیفیت بالا همکاری می کنید. دارای سطوح مفیدی از دانش هستید؛ و استعداد و مهارت های لازم برای انجام یک کار خوب را دارید.

    سطح 2، همکاری با اعضای تیم: در سطح 2 دانش و مهارت خود را به کار می گیرید تا به تیمتان کمک کنید که به پیش برود. شما به طور مؤثر، کارآمد و موفقیت آمیز همراه با سایر افراد گروهتان کار می کنید.

    سطح 3، مدیر لایق: در اینجا شما قادرید یک گروه را به طور مؤثر سازماندهی کنید تا به اهداف و آرمان های خود دست یابد.

    سطح 4، رهبر مؤثر: اکثر رهبران ارشد در این دسته قرار می گیرند. در اینجا شما می توانید یک بخش یا سازمان را به حرکت درآورید تا به اهداف اجرایی خود دست یابد، و به یک بینش برسد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    سطح 5، رهبر کبیر: در سطح 5 شما تمامی توانایی های لازم برای چهار سطح دیگر را دارید، به علاوه اینکه ترکیبی منحصر به فرد از تواضع و اراده را نیز دارا هستید که برای عظمت واقعی، لازم است.

شما می توانید مهارت ها و ویژگی های زیر را در خود توسعه دهید تا به یک رهبر سطح 5 تبدیل شوید:

    فروتنی
    درخواست کمک
    مسئولیت پذیری
    نظم و انضباط
    یافتن افراد مناسب
    رهبری با شور و اشتیاق







ارسال شده در:
برچسب ها:رهبری ،سطح رهبری ،سطح ،

مرور کردن آموخته ها

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:37
امیرحسین ستوده بیدختی
مرور کردن آموخته ها

مرور اطلاعات، این امکان را برای شما فراهم می سازد که از فراموش شدن اطلاعاتی که بازآموزی آنها دشوار و زمانبر است، ممانعت به عمل آورید. همچنین اطمینان حاصل می کنید که اطلاعات ذهن شما تازه مانده و می تواند به عنوان پایه ای برای یادگیری های بعدی عمل کند.
اولین مرحله در مرور کردن اطلاعات و آموخته ها آن است که بلافاصله پس از یادگیری، یادداشت هایی از آموخته های خود تهیه کنید و آنها را مرتب نمایید. این کار، ساختار و جزئیات اطلاعات را در ذهن شما تثبیت می کند.
پس از آن، به صورت دوره ای، نکاتی را که می توانید در مورد یک موضوع به یاد بیاورید، بنویسید و با یادداشت های اولیه خود مقایسه کنید. این، به شما نشان می دهد که چه چیزهایی را فراموش کرده اید و حافظه شما را تازه می کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



ارسال شده در:

نوشتن ایمیل های مؤثر

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:36
امیرحسین ستوده بیدختی
نوشتن ایمیل های مؤثر

در نوشتن ایمیل، چند قانون ساده وجود دارد که می توانید آنها را دنبال کنید تا مطمئن شوید که ایمیلتان برداشتی مثبت ایجاد می کند، و پاسخی را که می خواهید، دریافت می کنید:

    موضوع ایمیل همانند سرفصل است. سرفصل های روزنامه ها، دو کارکرد دارند: اول، توجه شما را جلب می کنند و دوم، می گویند که مقاله در چه موردی است؛ در نتیجه، شما تصمیم می گیرید ادامه مطلب را بخوانید. موضوع ایمیل نیز باید دقیقاً همین کار را بکند.

    در هر ایمیل به یک نکته اشاره کنید. اگر لازم است چند موضوع را با کسی در میان بگذارید، برای هر موضوع یک ایمیل جداگانه بفرستید. و اگر حتماً همگی باید در یک ایمیل مطرح شوند، موضوعات را در پاراگراف های جداگانه و شماره گذاری شده، مطرح نمایید.

    پاسخی را که می خواهید، مشخص نمایید. مطمئن شوید که هر گونه تماسی را که می خواهید، متذکر شده اید، مثلاً تماس تلفنی یا ملاقات حضوری. فراموش نکنید که اطلاعات تماس خود را درج نمایید، از جمله: نام، عنوان و شماره تلفن.

    از سرفصل های EOM استفاده کنید. این امکان وجود دارد که وقتی می توانید تمامی پیام خود را در موضوع (Subject) ایمیل خود بنویسید، آنرا با حروف "EOM" به معنی پایان پیام (End Of Message) خاتمه دهید. در این صورت، گیرنده در می یابد که نیازی به باز کردن ایمیل نیست و تمامی پیام، همانجاست!

    یک مکاتبه کننده خوب باشید. به طور منظم میل باکس خود را چک کنید و در صورت لزوم به آنها پاسخ بدهید. این عمل ساده، حسن نیت شما را نشان می دهد و دیگران را تشویق می کند که به موقع به ایمیل های شما پاسخ دهند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    ایمیل های داخلی: این ایمیل ها هم درست مانند ایمیل های دیگر، نباید زیاد غیررسمی باشند. به یاد داشته باشید که آنها ممکن است پرینت شوند و افرادی بجز مخاطب اصلی ممکن است آنها را ببینند. به املای درست کلمات دقت کنید و از اصطلاعات عامیانه بپرهیزید.
ارسال شده در:

هیچکس پاسخ را نمی داند

دوشنبه 11 بهمن 1395
10:35
امیرحسین ستوده بیدختی
هیچکس پاسخ را نمی داند

از همه طرف راه حل می آید. هر کسی نظر خود را صائب دانسته، حل مشکلات را در گرو ‌‌‌"تنها راه" که توسط ایشان مطرح می گردد، می داند. عجیب است که برای درست نشان دادن راه حل ها از قید باید هم استفاده می کنند. صحت راه حل های ارائه شده هم تجارب بسیار موفق کسانی است که تنها راه حل ها را عرضه می کنند. مشکلات یک جامعه،‌ یک کسب و کار، کارزاری می شود برای عقده گشایی ها و اثبات اینکه وجود صاحب ایده برای این دنیا واقعاً ضروری بوده است. تا به حال شده که از ایده دهنده پرسیده شود که مشکل چیست که برایش این نسخه را می نویسید؟ در بهترین حالت می تواند عنوان مشکل را بگوید. شاید بی انصافی کرده باشم، گاهی اوقات هم می تواند مثال هایی را برای تقریب اذهان به اینکه مشکل چیست، مطرح کند. اما براستی می داند که مشکل چیست؟ به مثال همیشگی خود ارجاعتان می دهم. این دانش عمومی است که ترافیک یک معضل و یک مشکل در سطح شهر تهران است. تا این جای کار، عنوان مشکل را عرضه کرده ایم. اما مشکل این ترافیک چیست؟ خودروها زمان زیادی را در آن صرف می کنند، ‌صف های طولانی در خیابان شکل می گیرد، خیابانذها تبدیل به پارکینگ شده اند، بدتر از همه ترافیک مسبب اصلی آلودگی هوای تهران است. کدامیک از این گزاره ها تشریح مشکل ترافیک تهران بود؟ هیچکدام. تمامی جملات، خروجی های مشکل ترافیک تهران را بیان می کند و نه مشکل را. دلیل اینکه مشکل ترافیک تهران را حتی یک نفر هم نمی داند، واضح است: ترافیک تهران تا به حال بر اساس مدلی که می بایست عمل می کرده، عمل نکرده که بتوان نقایص آن مدل، و یا به اصطلاح مشکلات آنرا، شناسایی کرد. در جایی که از مدیران ترافیک تا مصرف کنندگان آن، یعنی رانندگان و صاحبان خودرو، از فرهنگ ترافیک، که عبارت است از اِعمال مجموعه قوانین طراحی شده برای مدل ترافیک، بی بهره هستیم، چگونه می توانیم مشکلات آنرا شناسایی کنیم؟ اما، اما و صد اما که همه برای این مسئله که تنها عنوان آنرا می دانیم چه راه حل هایی که ندارند. از مترو گرفته تا مونوریل، تا کمبود خیابان ها، تا بسته بودن محیط حوالی بازار تهران، تا ماشین های فرسوده، تا اصلاح طلبان و اصول گرایان، همه و همه دلیل وضعیت وخیم ترافیک تهران هستند!! هیچکس نمی داند که مشکل چیست، تنها به عنوان مشکل بسنده می کنیم و انتظار داریم که از همان عنوان به روش های حل سقوط کنیم. این در حالیست که به زعم همه ما مشکل ترافیک یک امر بدیهی نیست که بتوان برای حل آن مثلاً از درایت معمول در جامعه استفاده کرد.
ندانستن شرح مسائل اینک گریبان ما را بدجوری گرفته است. مشکل اقتصاد چیست؟ کسی نمی داند! همه می دانیم که در اقتصاد مشکل داریم، اما مشکل چیست؟ کسی نمی داند. نتایجش را می دانند، مشکل را نمی دانند. مثلاً یکی می گوید مشکل اقتصاد این است که بیکاری داریم. در صورتی که بیکاری نتیجه مشکل اقتصاد است، نه خود مشکل اقتصاد. شخص دیگری می گوید تورم داریم، این هم نتیجه عملکرد اقتصاد است. رکود هست، این هم مشکل اقتصاد نیست، بلکه نتیجه مشکل اقتصادی است. تفاوت قائل شدن بین شرح مسئله و نتایجی که از خود مسئله فعلاً گریبانگیر است، بسیار حیاتی می نماید. در غیاب این نگاه که بتوان با صرف انرژی مسائل را شناسایی کرد، خود به ایجاد فرصتی برای لومپن ها تبدیل می شود که با یادآوری عملکردهای بسیار "موفق" خود، رأی به حل یک شبه مشکلات بدهند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


سال ۸۱ وارد شرکت ایران خودرو میشدیم. دعوا بود بین قائم مقام تولید و مدیر تولید بر سر اینکه راه حل افزایش تولید خودروها در خط تریم ۲ به چه شیوه ای باید باشد. مدیر تولید ادعا می کرد که افزایش تولید بدون افزایش ایستگاه ها و افزایش نیروی کار امکانپذیر نیست، درحالیکه قائم مقام تولید ادعای متفاوتی داشت و می گفت تعداد کارگران در حال حاضر در خط بسیار است. به هر حال ما وارد کار شدیم. هر کسی که می رسید، جواب مشکلات را می گفت!! من در مواجهه می گفتم که اگر جواب را می دانید، پس ما اینجا چکار می کنیم. سرتان را درد نیاورم، حدود چهار ماه طول کشید تا همه را در خط مجبور کردیم همان کاری را که طراحی شده بود، انجام بدهند. وقتی عملکرد را منطبق بر طرح کردیم، می توانستیم بدون اریب مشکلات خط را شناسایی کنیم. هر مشکل را با روشی محلی حل کردیم و به عددی که برای تولید انتظار داشتند، رسیدیم. این تجربه را در بسیاری از موقعیت ها به کار بردیم. ابتدا با فشار و پایش مستمر مطمئن شدیم که آنچه قرار بوده اجرا گردد، اجرا شود. تنها پس از تطبیق عمل با برنامه می توانستیم کاستی ها را شناسایی کنیم. یعنی تا تمامی قوانین راهنمایی و رانندگی، از خط کشی خیابان ها و علامت گذاری ها، تا چراغ های راهنمایی، درست کار نکنند، نمی توان به مشکل رانندگان خودرو اشراف پیدا کرد و راه حلی برای آن ارائه نمود. تا رانندگان خودرو به تمامی قوانین عمل نکنند، نمی توان مشکل کمبود خیابان ها را شناسایی کرد و راه حل داد. تا به قانون عمل نکنیم، نمی توانیم مشکل را شناسایی کرده، برای رفع آن، راه حل بدهیم. قوانین، مدل زندگی مدنی است. اگر در این مدل مشکلی وجود دارد، که قطعاً دارد، تنها با عمل به آنها می توانیم مشکلات را تشخیص دهیم و از سیاست بازی فاصله بگیریم. هیچکس مشکل را نمی داند، ‌و لذا هیچکس پاسخ را نمی داند.

ارسال شده در:
برچسب ها:پاسخ ،دعاوی ،ادعا ،

درس های انتخاباتی که به درد پروژه می خورند

شنبه 9 بهمن 1395
11:35
امیرحسین ستوده بیدختی
حرکت های تبلیغاتی و اجتماعی در انتخابات های ریاست جمهوری بسیار خیره کننده است. ده ها میلیون پیامک در یک روز بین مردم رد و بدل می شود و به این نیز اکتفا نمی شود، بلکه بر اساس این پیامک ها عمل نیز صورت می گیرد. این پاسخ آن دسته از کارشناسانی است که بر این باورند که سیستم های مدیریتی تحت وب در ایران، به لحاظ فرهنگی که دارد، جایگاهی ندارد. در همین حال شاهدیم که به یکباره و با لیدتایم بسیار کوتاه صدها هزار نفر در جایی تجمع کرده و یا دست به راهپیمایی می زنند. این نیز به نوبه خود باورنکردنی است. چرا که بسیج نمودن این تعداد انسان در کشوری مانند آمریکا نیاز به سازماندهی چند ماهه دارد. اما در ایران ما این کار شدنی است، همانگونه که می بینیم.
من دو ویژگی در این فرآیند مشاهده می کنم. اول اینکه ما ایرانیان به لحاظ فرهنگی ظرفیت و متانت مثال زدنی در تعامل با تکنولوژی داریم. بله می توانیم با استفاده از بهترین و پیشرفته ترین مظاهر تکنولوژی کار کنیم، نه بازی، کار. دیگر اینکه در انجام کارهای ضربتی خبره هستیم. باور کنید که اگر رکوردگیری کنند که در عرض چند ساعت می توان یک میتینگ چندصدهزار نفری را آماده سازی کرد، من گمان می کنم که رکورد اولی را یک ایرانی به ثبت خواهد رساند و پس از آن نیز تنها ایرانیان قادر به شکستن همان رکورد خواهند شد.
حالا این دو ویژگی ادعایی اینجانب را در مقام عمل، یعنی در زمان انتخابات، مقایسه نمایید با اجرای پروژه ها. بزرگترین ضعف پروژه ها را در ایران مدیریت فرض کرده اند که بیراهه نیست. نه چندان دور از آن در مکان دوم، ضعف ارتباطات بیشترین لطمه ها را به پروژه ها وارد کرده است.
در تجزیه و تحلیل علل بروز مشکلات مدیریتی و ارتباطاتی به این نتیجه رسیده بودیم که باید از روش های فیزیکی، مانند تشکیل جلسات، در راستای برقراری ارتباطات استفاده کنیم. مدیریت ها را نیز باید با دعا کردن به درگاه احدیت برای رفع شرشان اصلاح نماییم. اما در همین انتخابات نشان داده شد که هر دو راه حل (البته دعا کردن در هر شرایطی به صلاح است) بیراهه هستند. مردم ما نشان دادند که برای ایجاد ارتباطات می توانند و ظرفیت این موضوع را دارند که با آستانه های تکنولوژی مماس باشند و عمل نمایند. اگر پیام اس ام اس می گوید که در ساعت فلان در فلان جا باشید، می آیند. عجبا! اگر در پروژه ها از دوهفته قبل دعوتنامه صادر گردد و ده بار نیز برای حضور چک شود، باز با احتمال 50 درصد غایب خواهند بود. پس این همه تفاوت برای چیست؟ چرا در یک موقعیت با لیدتایم های کوتاه و روش های ارتباطاتی نوین، واقعه ای که باید اتفاق افتد می افتد، اما در شرایط دیگر با مدیریت التماسی هم کاری از پیش نمی رود؟

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


ظن اینجانب در پاسخ به پرسشی که خود مطرح کرده ام این است که در حالت اول، شرکت کنندگان "هدف" را می بینند، در حالیکه در پروژه ها "هدف" روشن نیست. آنچه که رهبر پروژه می باید برای تیم خود و تمامی ذینفعان ترسیم نماید، آن چیزی است که در پروژه به دنبال دست یافتنش می باشند. بدون این تصویر، تصویری ملموس، قابل فهم و گره خورده به وضعیت ذینفعان و اعضای تیم نمی توان انتظار بهتری داشت. مشکل، اینترنت و تکنولوژی، بهره وری و کارآیی نیست، مشکل، دیدن "مار" است. الآن در خیابان های شهر "مار" را می بینند، اما در بیابان های کشور "مار" گم شده است. 

ارسال شده در:

مدیریت فعالانه هزینه پروژه

جمعه 8 بهمن 1395
12:00
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت فعالانه هزینه پروژه

توصیه می کنم که هیچگاه به دنبال اجرای پروژه با "حداقل" هزینه نباشید. کسی را نمی توان به مناسبت "حداقل" چیزی "پاسخگو" کرد. یک مدیر می تواند به هر نحوی که مایل است پروژه را اجرا کند و در انتها نیز ادعا کند که هزینه به دست آمده، همان "حداقل" بوده است. چه کار می خواهید بکنید؟ می توانید به جر و بحث بپردازید و در نهایت قسمتی از درد دل ها را بیان کنید، اما به ضرس قاطع نمی توان راجع به کارآیی مدیر مربوطه و نظام مدیریتی حاکم بر پروژه ادعایی داشت. اولین گام در مدیریت فعال پروژه تدوین بودجه هزینه ای پروژه است.
بودجه هزینه ای به معنای پیش بینی زمان بندی شده هزینه های پروژه است. ورودی های لازم برای تدوین بودجه هزینه ای پروژه دو دسته هستند:

    اول، برنامه پروژه، در محدوده ای که تعریف شده است؛
    و دوم، تخمین های هزینه ای پروژه که این از سوابق گذشته و اطلاعات اخذ شده از مراکز تأمین حاصل می شود.

با در اختیار داشتن بودجه پروژه، سازمان مدیریت پروژه می تواند انتظارات خود را از میزان ورودی لازم به پروژه ارزیابی کند.
در نظر داشته باشید که بودجه هزینه ای تنها یک پیش بینی است که صحت و دقت آن به صحت و دقت ورودی های تعریف شده در بالا بستگی دارد. اما حتماً هر دو موضوع صحت و دقت، قطعی نخواهند بود. ممکن است آنچه که پیش بینی شده، تغییر کند و در نتیجه نمی توان بودجه را یک گراف تنها دانست که یک بار تولید می گردد. این همان موضوعی است که مدیریت "فعالانه" را ایجاب می کند. در مدیریت فعالانه لازم است دو موضوع مد نظر قرار گیرد:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


    پیش بینی هزینه ها باید چرخه کامل عمر پروژه را از زمان فعلی تا انتها شامل گردد، با این رویکرد که پیش بینی ها در افق های نزدیک تر باید در بازه های کوتاهتری انجام شده باشند. به این ترتیب بودجه در افق های نزدیک تر از صحت و دقت بیشتری برخوردار خواهد بود.
    در انتهای دوره های کنترلی بودجه، به خصوص در کشورهای در حال توسعه، بودجه باقیمانده پروژه، با تأکید بر روی بودجه دوره های نزدیک تر به اجرا، باید مورد بازبینی قرار گیرد.

مقایسه عملکرد هزینه ای، یعنی آنچه که برایش سندهای حسابداری صادر شده است، با بودجه پروژه در مقاطع نظارتی باعث می گردد که مدیریت در همه حال از کارآیی تیم مدیریت پروژه آگاه باشد. به این صورت ارزیابی ها در هر مقطعی، منجمله در انتهای پروژه، نیاز به جر و بحث و پرخاش نخواهد داشت چرا که خط کش اندازه گیری کارآیی قبلاً تعریف شده و مورد توافق قرار گرفته است. 
ارسال شده در:

فراخوان هفتمین دور جایزه ملّی مدیریت پروژۀ ایران

پنجشنبه 7 بهمن 1395
07:25
امیرحسین ستوده بیدختی
 پیرو برگزاری موفقیت آمیز شش دوره از جایزه ملّی مدیریت پروژه و استقبال شرکت های پروژه محور کشور از این جایزه، انجمن مدیریت پروژۀ ایران برگزاری هفتمین دورۀ این جایزه ملّی را در دستور کار قرار داده و ثبت نام پروژه های داوطلب از نیمه دیماه 1395 آغاز شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


رئیس کمیتۀ جایزه ملی مدیریت پروژه، با اعلام این خبر از کلیۀ شرکتهای پروژه محور کشور دعوت نمود تا با معرفی پروژه های برتر خود، در این رقابت ملّی شرکت نمایند.
http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/awardbanner.jpg
پروژه هایی که تا 30 بهمن ماه ثبت نام قطعی خود را انجام دهند از 10% تخفیف برخوردار خواهند شد. برنامه زمانبندی و فرم ثبت نام دور هفتم را از اینجا  دریافت نمایید. همچنین علاقه مندان می توانند جهت کسب اطلاعات بیشتر به آدرس اینترنتی www.award.ipma.ir مراجعه و یا با شماره های 88229370 و 88229406 تماس حاصل فرمایند.


ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب بهمن 1395


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران - مطالب بهمن 1395,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|