تبلیغات
وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران

درحال مشاهده: وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران


ادعونی
اهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

p3 express Cycle Planning

پنجشنبه 26 اسفند 1395
05:51
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express



A12. Update the PMIS
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
Each month starts with a quick refinement of the plans. P3.express uses a gradual planning process: a high-level plan is created in the Preparing section, and then more details added every month, to show exactly what we’re going to do in the upcoming month.
It’s best for the Project Manager and the PM Support to facilitate workshops for the key team members to contribute to planning, or even handle the whole planning with the minimum required supervision.
These are the steps you need to take in this activity:
Check the direction of the project with the Sponsor
Check the Configuration Map and see if it’s required to break down some of the building blocks that will be the subject of the upcoming month.
Reflect the Configuration Map changes into the WBS of the Schedule Model and the Project Files Directory (the directory can have fewer levels than the map).
Try to find more risks that may affect the project in the next month, and capture them in the RIC Register.
Plan, or refine the existing plans of the items in the RIC Register, especially those that may affect the work in the upcoming month.
Add more details to the parts of the Schedule Model that will be executed during the upcoming month.
Save a new Baseline for the Schedule Model, and adjust the planned values in the Progress Register if required.
Revise the Business Case

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


When there are external suppliers, all A12 activities should be aligned, and done in the same time.
P3.express uses a form of planning called Manage by Stages, or Rolling-Wave Planning. While it has its own advantages, there’s a risk that you will be focused only on the short-term, and do not pay enough attention to the risks that may happen later. Sometime it’s too late to proactively control a risk right before the time it may happen. Remember that risk management is about the whole project.
A13. [select suppliers and agree on the Supplier PMs]
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
This optional activity is for selecting external suppliers, and agreeing on their Project Managers. Make sure that their Project Managers are capable enough to support the P3.express flow.
When you’re done with this activity, add the information about the new supplier and their Project Manager to the Project Summary.
A14. Go/No-Go
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
When the monthly planning is done, the Sponsor has to make a new Go/No-Go decision based on the Business Case. This is to make sure the project is still justifiable, and reminds everyone that there’s a goal to the project, higher than the isolated specialist activities.
If it’s decided to stop the project, the Closing activities will be run, and you can decide whether or not to have the Post-Project cycle.
A15. Cycle kick-off
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
You need to get everyone together for a couple of hours to a full day, for a team-building activity (e.g. going hiking, to a picnic, etc). Be sure that people are socializing with their peers in other companies (if there are external companies) rather than their coworkers in the same company.
By conducting this activity properly, the professional communications among experts will be more effective in the future, which benefits the project significantly.
A16. Focused Communication
This activity is part of the Cycle Planning. Each cycle is a month, and starts by detailing the high-level plan created in the Preparation for the upcoming month. This section shouldn't take more than 3 days.
Send a message to everyone, and tell them about the expected achievements in the upcoming month, and the risks involved, as well as planned responses to those risks. It’s important to let everyone know their role in the overall achievements of the project, and ensure they are aligned with the goals, rather than focused on isolated specialist activities.
Examples
Hi everyone,
We’re going to start the next cycle for ProjectXYZ.
First, I have to thank Mary for bringing up the risk of new regulation, and all of you for helping find the best response to it.
Based on the planned response, and our project schedule, we really need to complete the three main features of the backend during this cycle, and submit it for approval; otherwise everything will be uncertain in the project.
If you had any questions about those features, the best person who can help you is Michael.
Hi everyone,
We’re starting a new cycle in ProjectABC. Unfortunately, we’re two months behind schedule, and it’s getting serious. What we need to do is to reduce this to about 6 weeks until the end of this month, and the best way to do it is to focus most of our effort on resolving the conflicts between utility and structural designs, and get their approval. So, I’d like to ask all team members involved in construction to give priority to helping their peers in the headquarter, especially by providing their hands-on experience in the project.


ارسال شده در:

p3 express Preparing

پنجشنبه 26 اسفند 1395
05:44
امیرحسین ستوده بیدختی
p3 express


A01. Appoint the Sponsor
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
The first thing you need to do is to appoint a person as the Sponsor for the project; a senior manager (preferably a board member) who:
Owns the project outcome
Funds and resources the project
Makes high-level decisions for the project
The Project Manager reports to this person.
The amount of time needed from a Sponsor is minimized in the flow, as senior managers are usually busy. They should be able to spend 5 to 10 hours per month on the project after the Preparation, and up to 30 hours for Preparation
A02. Prepare the Project Summary
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
As soon as the Sponsor is appointed, they outline the Project Summary. This is a document that will be organized and updated by the Project Manager later.
The Sponsor can use a simple text file instead of the template at this time. These topics should be outlined there:
The goal
The benefits
Main requirements and quality expectations
A rough estimate of cost and time
Major risks (usually 2 to 5 is enough)
Customer PM (if exists)
Everything is short, and in plain language. The Project Summary is expected to be less than a page.
A03. Appoint the Project Manager
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then the Sponsor discusses the project with potential Project Managers, using the outlined Project Summary, and finally agrees with one of them. It’s important to have a Project Manager who believes in project objectives and targets.
In case of internal projects (those without external customers), the Project Manager comes from the business side of the company, rather than the technical side. Managers from the technical side are Team Leaders in P3.express.
A04. Set up the PMIS
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then the Project Manager sets up the PMIS (Project Management Information System). It’s a central place for technical, administrative, and managerial data and information in the project.
Use the following steps in this activity:
Create a folder or container for project files. It can be on an online storage (e.g. Dropbox, Google Drive, One Drive), or an internal server in your company.
Download the templates below, and add them to the folder.
Make sure there’s an automated system for saving daily backups.
It’s recommended to have a versioning system.
When using internal servers, it’s recommended to have a synchronized offline access to the files.
When using internal servers, it’s recommended to have a VPN server for remote access.
Give read/write access to appropriate stakeholders.
The following are the PMIS elements. The way they are used is explained in related activities.
Remember the following about all PMIS elements:
They are all about your perspective to the project; e.g. the Business Case is about the justification of the project for you, rather than the external customer.
Keep everything simple, clear, and in plain language.
Remember that adding more detail to the documents is not necessarily useful; it may be counter productive.
Project Summary
Project Summary is a simple text file that provides the high-level information of the project, including its goal, targets (cost and time), roles, etc.
Download the template
Business Case
The Business Case is a text file that explains the justification of the project, and major risks that can affect the justification, as well as information on how to measure benefits during, and after the project.
Download the template
Configuration Map
Configuration Map is a mind-map that shows the composition of the product, with acceptance criteria and status. It’s used to create a product-based understanding for the project.
The highest level of the mind-map is the final product of the project. Then it’s broken down into its main functional parts, each part into smaller building blocks, and so on. Make sure you’re not using organizational departments or functional units as a basis for the break-down. This concept is the same as a well-formed WBS (Work Breakdown Structure), or a PBS (Product Breakdown Structure).
You may have the temptation to ignore creating a mind-map of the Configuration and directly create it as a WBS in the scheduling software. This is unacceptable in P3.express, as using the scheduling software for this purpose will generate an activity-based point of view.
No template is needed for this element.
Project Files Directory
The Project Files Directory is a hierarchical set of directories/folders that will be used to store all project files (technical, administrative, etc). The hierarchy is a replicate of the Configuration Map, possibly with fewer levels. This helps you keep a product-based perspective throughout the project.
It’s best to use a template to name the files. The template doesn’t have to include too much information; it’s usually easier to add the information to the metadata.
No template is needed for this element.
Schedule Model
The Schedule Model is created in a project scheduling software (e.g. Microsoft Project), and contains the activities, and their information such as dependencies, duration, and cost. Its WBS (Work Breakdown Structure) is a replicate of the Configuration Map.
A high-level Schedule model is first created in the Preparation section, and then details will be added to the same model during Cycle Planning activities. The model may be adjusted in the Weekly Activities.
The model has two purposes: to provide the appropriate sequence of work, and to be used to measure progress, find deviations, and meet the targets by recovering fro those deviations.
No template is needed for this element.
Progress Register
The Progress Register is a spreadsheet that contains information on planned and actual performance data, and a simple dashboard for controlling the project.
Download the template, or a sample
Journal
Journal is a physical notebook, mobile application, etc. that the Project Manager uses to capture RIC (Risk, Issue, and Change Request) information immediately. The less important ones will be tracked in the Journal, while important ones will be moved to the RIC Register.
When selecting an application, make sure it’s easy for you to use it. More features, such as task management functionalities, can be helpful, but are not crucial. If you find them distracting, just use a simple note taking application.
No matter what you use for your Journal (physical notebook, mobile phone, tablet, etc), it should always be with you.
No template is needed for this element.
RIC Register
RIC Register is a spreadsheet that contains information about all Risks, Issues, and Change Requests, and well as their response plans.
Download the template, or a sample
Project Health Register
Project Health Register is a spreadsheet that contains all evaluation and audit information, as well as improvement plans.
You can use Google Forms, or an alternative, to send the evaluation questionnaire
Download the template, or a sample
Suggested Software
You need 5 pieces of software for the PMIS elements:
Project Summary and Business Case: a word processor
Progress Register, RIC Register, and Project Health Register: a spreadsheet
Configuration Map: a mind mapping software
Schedule Model: a project scheduling software
Journal: a note taking software (unless you prefer to use a physical notebook)
You also need a storage for these, and also the Project Files Directory.
The following are suggestions for each of them.
Suggested Solutions for Storage
Online file hosting services. Team members can use the official clients of these services to create local, synchronized folders on their computers, and use the files more conveniently. They also provide version control, basic access control, and simple forms of backup. You still need to make external weekly backups manually, using third-party applications, or using scripts. The following are the major providers in this category:
Microsoft OneDrive
Google Drive
DropBox
Company’s servers, or an external hard-drive connected to the network. In this case, the following features should be made available for the storage:
Automatic Backups
Versioning
Access control
VPN, or another way of accessing the files from outside the company
A document management system or a system that covers document management, such as Alfresco or Sharepoint. It’s only recommended to those who already have such a system and prefer not to have parallel systems; otherwise, just use one of the first two simple options.
A sophisticated project management software that covers document management, such as Oracle and SAP solutions, or online ones like Basecamp. It’s only recommended to those who already have such a system and prefer not to have parallel systems; otherwise, just use one of the first two simple options.
Having project files distributed in project members’ computers without a centralized space is not acceptable.
If you don’t know which option is best, or you don’t have any preference, we suggest using a cloud storage.
Suggested Word Processors and Spreadsheets
Microsoft Office (desktop)
Microsoft Office 365 / Microsoft Office Online (web-based)
Google Docs (web-based)
LibreOffice (desktop)
There are two main criteria for selecting a piece of software here: 1) which one is more familiar for you and the rest of the team, and 2) which one is better integrated with your storage system.
Suggested Mind Mapping Applications
xMind (desktop)
MindJet (desktop)
FreeMind (desktop)
WiseMapping (web-based)
MindMup (web-based)
We don’t expect a lot of fancy features from the mind-mapping software. You can just pick the one that you’re most comfortable with.
Suggested Scheduling Software
Microsoft Project (desktop)
Microsoft Project 365 (web-based)
Oracle Primavera (desktop)
GanttProject (desktop)
LibrePlan (desktop)
LiquidPlanner (web-based)
OpenProject (web-based)
ProjectLibre (desktop and web-based)
Basecamp (web-based)
Your choice here is not critical for small projects with simple schedule models. However, for larger or relatively complicated projects, it’s best to select a scheduling software that you’re most familiar with. Remember that your schedules are not supposed to be complex in P3.express; a chain is only as strong as its weakest link, and we usually have weaker domains in project management to take care of, instead of spending more effort on scheduling.
Suggested Note Taking Software
Evernote
Toodledo
OneNote
SimpleNote
Any.Do
You can always use a simple physical notebook and a pen for the Journal, given that you have it with you all the time.
Having an application that is simple and easy to use is more important than having one with lots of fancy features. The whole point for a Journal is to open it quickly, and write down a RIC, before you forget it.
Sample PMIS Configurations
Google Drive storage + Google Apps, Microsoft Project, xMind, EverNote
Microsoft OneDrive storage + Microsoft Office, Microsoft Project, xMind, OneNote
DropBox storage + Microsoft Office, LiquidPlanner, MindJet, SimpleNote
A simple file server in the company with required features + LibreOffice, LibrePlan, FreeMind, ToodleDo
Support
Setting up the PMIS is very easy. However, if you and other team members are not confident about it, you can simply ask help from your IT department to see which configuration is best. Try to have a conversation with them and go through all alternatives.
A05. Appoint the rest of the team
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Then it’s time to appoint the rest of the key roles in the project.
The Sponsor selects a few people as Consultants; those who can help the Sponsor understand the end-users and suppliers.
The Project Manager may want to select a few people who assist them in project management activities, called PM Support (e.g. planners).
In case parts of the project is delivered within your company, there will be one or more internal teams. The Project Manager appoints the Team Leaders at this point.
Note: the project is not approved yet, and nothing is going to be developed at this moment. However, we still need to have the roles assigned, to collaborate on the preparation. The same roles will be involved in delivery of the project if it’s approved.
Project Team Structure
The above image shows the Project Team Structure in P3.express.
It’s important to note different perspectives to the same project when multiple companies are involved:
Multiple perspectives to the project
In this image, you’re the Project Manager in your company’s perspective, the Supplier PM in your customer’s perspective, and Customer PM in your supplier’s perspective.
Each company has its own project management system (Project Team structure, PMIS, Project Flow), and responsibilities to the companies above or below them. Everything explained in P3.express is about your own perspective, rather than that of the customer or suppliers. For example, the Business Case explained in P3.express is about the justification of the project for your company, which can be different from that of the customer. You may help the customer create their own Business Case, but it won’t be part of the management documents in your PMIS, and won’t be used to direct the project in your perspective.
The following is a summary of P3.express roles.
Sponsor
The Sponsor is a senior manager, and preferably a director.
Responsibilities:
Making high-level decisions for the project, without getting themselves involved in the details, and without limiting the power of the Project Manager
Funding the project
Resourcing the project (especially when the project uses shared resources)
Championing the project
Approving the Business Case
Approving the plans, with a high-level perspective (e.g. total cost and duration)
Making the Go/No-Go decisions (A09 and A14)
Setting the Delegation Limits and Plan Limits
Making decision for RICs (Risks, Issues, and Change Requests) that are above the Delegation Limits (e.g. signing contracts with external suppliers)
Making decision on the project approach when deviations are above the Plan Limits
Appointing the Project Manager and Consultants
Conduct the Post-Project activities, if there’s no program or portfolio management system for that
Competencies
Have authority in the company
Have interest in the project
Understand the business aspects of the project
Capable of delegating power / not a micro-manager
Able to spend 5 to 10 hours per month on the project
Understand value and benefit management
Have a strategic point of view, and focus on outcomes and benefits, instead of products and activities
Be a good leader
Have skills in negotiation and conflict resolution
Project Manager
Project Manager is the person who supports the team members to realize their potentials, and get the project done withing time, cost, scope, and quality targets. They are facilitators, coordinators, leaders, coaches, and mentors, rather than bosses.
The Project Manager reports to the Sponsor.
Responsibilities:
Setting up the PMIS
Facilitating the meetings (can be delegated)
Ensuring the health (physical and mental) and safety of the team members
Ensuring that regulations and laws are followed in the project
Leading the planning and monitoring activities, and approving the output
Leading the audit and satisfaction evaluation activities, and facilitating the improvement planning
Making decisions within the Delegation Limits and Plan Limits
Appointing the PM Support(s) and Team Leader(s)
Approving Supplier PM(s)
Handling the Focused Communications during the project
Making sure that RICs (Risks, Issues, and Change Requests) are identified and controlled
Accepting completed products from the Team Leaders and Supplier PMs
Capabilities
Leadership
Facilitation skills
Coaching, mentoring, negotiation, and problem solving skills
A good listener
Result oriented
Complete understanding of P3.express
Knowledge of the following is advantageous:
PRINCE2®
PMBOK® Guide
Agile methods and frameworks
Program management
Portfolio management
Value management
Business Analysis
Refer to ICB for more information on Project Manager competencies.
Consultant
Consultants are officially appointed to help the Sponsor by bringing expertise and information on the following areas:
Business needs, and benefits/value management
End-users
Suppliers and technical people involved in the project
PM Support
PM Support is anyone who’s officially appointed to help the Project Manager with their activities. They can be project planners, risk analysts, business analysts, document librarians, or generic assistants.
Team Leader
Each internal team in the company that is responsible for developing part of the product needs to have a Team Leader, who reports to the Project Manager. Team Leaders are technical people, as opposed to Project Managers who do not need to be technical.
Responsibilities:
Participate in planning and monitoring of the project (including RIC {Risks, Issues, and Change Requests} identification)
Report performance to the Project Manager
Coordinate the team members
Collaborate with other Team Leaders and Supplier PM(s) to avoid conflicts
Capabilities:
Similar to the Project Manager
Customer PM
In case of external projects, there would be a Customer PM, in touch with the Project Manager, for coordinating and transferring information. This is specifically important when the customer has multiple suppliers, and they should be aligned.
In smaller projects when the customer doesn’t have a real Project Manager to play this role, we still expect one person from their side to be appointed as the contact point for the Project Manager; this person will be called the Customer PM.
Responsibilities:
Providing the necessary information for planning and monitoring to the Project Manager (including scope and quality expectations)
Making sure the Project Manager is coordinated with other Project Managers or Team Leaders who are working on the same project
Making sure the internal team members are available to the kick-off meetings, and regular communications
Capabilities:
Being available to the project
Being result-oriented
Supplier PM
In case of having external suppliers, there will be a Supplier PM in each company as the contact point with the Project Manager.
Responsibilities:
Similar to the Team Leader
Capabilities:
Similar to the Project Manager
A06. Populate the PMIS
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
When we have all the key roles in place, we start populating the PMIs, which is a form of high-level planning. At the end of this activity, we will know if the project is feasible and worth investing. This study can be done on one option (usually when the project belongs to external customers), or using multiple options (usually for internal projects) that ends with selecting the best one.
The Project Manager leads and facilitated planning, and gets a lot of help from everyone else. It’s best to do it in a workshop with all key team members available, instead of interviewing them separately.
This is how you can populate the PMIS:
Prepare the Configuration Map: this is a hierarchical breakdown of the building blocks of the project, prepared as a mind-map. The Project Manager or PM Support conducts a facilitated workshop with all or enough team members, and they create the mind-map together. It might be required to bring in informed external people to help with this (e.g. other Project Managers from similar projects).
Create the Project Files Directory: the Project Files Directory structure is the same as the Configuration Map, possibly with fewer levels. It can be a series of nested folders in a file system, or container structure in a document management system. This structure will be used to store all the technical and administrative files in the project.
Update and reformat the Project Summary: the Project Summary is first created by the Sponsor, with limited pieces of information. In this point, the Project Manager uses the template to rebuild the document, and also adds the extra information.
Identify risks and store them in the RIC Register: in this stage, you can focus only on high-level risks (both threats and opportunities). This should be done in a facilitated workshop similar to the one used for preparing the Configuration Map.
Plan responses to risks and capture them in the RIC Register: plan the identified risks, as it might change the path of the project. This can be done in another facilitated workshops.
Prepare a high-level Schedule Model: use a facilitated workshop with all team members to identify high-level activities, their dependencies, and duration.
Add planned values to the Progress Register: first baseline the Schedule Model in the planning software, and then copy the high-level planned values to the Progress Register.
Prepare the Business Case: the Sponsor should be involved in preparing the Business Case, while everyone else collaborates by providing the necessary information.
You may need to repeat some of these steps; e.g. identify more risks when you’ve scheduled the project.
If a feasibility study has not been done before, it will be entirely covered using the steps discussed in this activity. The main element that helps you check the feasibility is the Business Case. However, you may need to check multiple options before finalizing your decision about the feasibility of the project.
Normally, we expect alternative options to be evaluated in the program or portfolio management system and only the selected solution be considered here. However, if you’re still considering multiple solutions, you need to plan them separately using the steps here, and then use the generated information (specially the Business Case) to see which option is the best.
Configuration Map
The Configuration Map is a hierarchical breakdown of the product, created as a mind-map. It helps you understand what the project is supposed to produce, and will also help you prepare the Schedule Model and organize the Project Files Directory.
The highest level of the mind-map is the final product of the project. Then you break it down into its main functional parts, and each part into smaller building elements. You also need to add acceptance criteria of each node as a comment.
Notes:
The Configuration is almost the same as a well-formed WBS (Work Breakdown Structure), or a Product Breakdown Structure.
You may have the temptation to ignore creating a mind-map of the configuration and directly create it as a WBS in the scheduling software. This is unacceptable in P3.express, as using the scheduling software for this purpose will generate an activity-based point of view.
All elements of the Configuration Map must have a unique name.
Use product-based names for the Configuration Map elements, rather than activity-based names (e.g. “Doors on the second floor”, instead of “Installing doors on the second floor”).
In case of external projects, remember that this is only the configuration of your responsibilities in the project, rather than everything the customer needs for the project. They may ask for your help creating a wider configuration for the whole project, but that’s their concept and is not part of the management documents in your PMIS.
All nodes in the Configuration Map have some information about their acceptance criteria. This information can be added to the elements gradually, instead of at this point.
It’s helpful if you add comments to the items in the lowest level of the Configuration Map, and explain their scope.
Project Files Directory
The project files should be organized, to make sure everyone is using the latest version of all files, the history of revisions is not lost, it’s easy to search for and find specific files or groups of files (e.g. the latest version of all structural designs in the project), and finally, that you can use them as references in your future projects.
There are two major ways of organizing the project files, and creating the “Project Files Directory”:
In a file system, on the cloud (Google Drive, Dropbox, OneDrive, etc.), or in your own intranet/server
In a document management system hosted on the cloud, or in your own servers
We discourage using personal computers for saving the Project Files Directory, as they won’t be accessible to everyone. Most cloud-based file systems (e.g. Google Drive) allow you to have a synchronized copy on your computer, while there’s also a centralized copy.
No matter how you manage your files, they MUST be organized based on the Configuration Map of the project. In case of using a simple file system, you should create a hierarchy of folders based on the Configuration Map, and use it to store files. There’s always one folder for the whole project, using the name of the project. Then there are two folders, one called “Project Management”, that contains the rest of the PMIS elements, and a “Product” folder that will contain the Configuration Map elements.
RIC Register
The RIC Register is a list of all notable risks, issues, and change requests you’ve identified in the project, with their planned responses, and historical information. The goal is to document each item as soon as it’s identified, and follow up on it until it is closed, with a proactive approach.
Schedule Model
The Schedule Model is simulated model of how your project activities can be executed, based on their dependencies. There’s only one Schedule Model for the project, while more detail is added to it every Cycle.
The WBS of the Schedule Model is based on the Configuration Map. More detailed activities are added gradually, at each Cycle, instead of all at the beginning.
There are two main purposes for having a Schedule Model:
It tells you what to do next, based on dependencies, to maximize the chances of meeting the project targets
It helps you evaluate the current state of your project, measure deviations, and then plan for recovering them and consequently, deliver the project on time and budget (or as close as possible)
Scheduling rules:
Activities should have unique names, to prevent problem and confusion.
Activity names should have a verb (or a similar element); for example “install doors in the second floor” instead of “second floor doors”.
Each activity should have at least one FS or SS predecessor, to let its start be affected by the network. The starting activity/milestone is an exception.
Each activity should have at least one FS or FF successor, to let its finish affect the network. The ending activity/milestone is an exception.
At least 90% of the dependencies should be FS, as its the closest model to the real world dependencies.
Avoid SF relationships as much as possible, as there’s usually no real-world example of it.
Don’t use dependency lags and leads longer than 50% of the duration of the predecessor and successor
Date constraints that prevent activities from moving to later dates should not be used, as they destroy the dynamic nature of the model.
Check activities with long floats for missing dependencies.
Note:
The Schedule Model is a dynamic concept based on the dependencies among elements, rather than a static list of dates that are never updates. The planned dates always change in a Schedule Model, to reflect the reality. The static concept used for comparing with the actual performance is called a Baseline.
Schedule Models are usually too detailed, and too complex, which is not effective as the rest of the project management system is not as mature as it: the chain is only as strong as its weakest link. Keep the Schedule Model as simple as possible, and spend your extra effort on managing the RIC Register instead.
Use a project scheduling software such as Microsoft Project.
It’s OK to send the Gantt Charts to stakeholders, but try to limit is and help them focus on the Progress Register’s Dashboard instead. The Gantt Chart is mainly a technical tool for the PM Support, and sometimes for the Project Manager.
In case of external projects, remember that the Schedule Model mentioned here is only about your responsibilities in the project, rather than the wider Schedule Model for the whole project defined in the customer side. They might ask you for help composing their own Schedule Model, but that’s not part of the management documents in your PMIS. The Activities in your Schedule Model may have external dependencies to activities of other suppliers working in parallel with you.
Progress Register
We measure progress to understand deviations, and try to reach the goal by recovering from those deviations.
Progress is measured based on the following two main variables:
Cost: based on a simple form of Earned Value Management
Time: based on a simple form of Earned Schedule Management
Other variables, such as quality, are expected to be reflected in the two primary variables mentioned before.
Progress Register captures the following sub-elements:
A summary of planned values, based on the baselines
The aggregate of the performance data, analyzed by the scheduling software
Forecasts, that are calculated based on the previous two sets of data, and are the main progress measurements
Limits, including the Plan Limits, used to see when it’s required to escalate the deviation and replan the Cycle.
Dashboard, which is a simple, visual representation of the performance, used instead of common reports.
Note:
Most projects spend too much time on scheduling and measuring performance, which is mostly wasted, as the rest of the project management system is not as mature as that domain; a chain is only as strong as its weakest link. Keep your scheduling and measurements simple, and rough: that’s enough for your project. If you have enough time and energy, spend it on managing RIC Register instead.
There’s a small overlap between what we have in parts of the Progress Register, and what is usually stored in the Schedule Model (depending on the scheduling software). Don’t worry about the duplicate, as managing the information in the scheduling software is usually complex, and it’s more product-based to do it using the Progress Register.
We don’t use common, long, boring reports in P3.express. Instead, almost-realtime dashboards are available for all stakeholders to stay informed of the progress of the project. The dashboard doesn’t provide all the possible information, but that’s exactly the point: you should direct the stakeholders to stay focused on the big-picture, rather than details. You, as the Project Manager, will need more details for controlling the project, which can be generated on an ad-hoc basis with the help of PM Support (project planners).
We strongly discourage you from using any measures other than the two mentioned here, as they are usually activity-based and mislead you.
It’s best to use the template, instead of building your own.
In case of external projects, remember that the progress information mentioned here is only about the scope and Configuration Map of your responsibilities in the project, rather than the wider scope of project defined in the customer side. They may ask you for help measuring the wider scope, but that’s not part of the management documents in your PMIS.
Business Case
The Business Case explains the justification of the project for your company.
The Business Case has three main purposes:
Continuously checking the justification of the project, and stop the project if it’s not working for you
Use it to make better high-level decisions that help you achieve the benefits, and the goal mentioned in the Project Summary
It’s also used for tracking the benefits after the project is finished, which generates invaluable information for future projects, and also recovers benefits with simple actions.
Notes:
All benefits are just rough estimates, and that’s enough for us. Don’t try to make them precise, as it’s not possible, and will waste your energy.
In case of external projects, remember that the Business Case mentioned here is about the justification of the project for your company, rather than the customer. They have their own Business Case, and may ask you for help preparing it, but that Business Case belongs to them, and is not part of the management documents in your PMIS.
A07. [Select suppliers and agree on the Supplier PMs]
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
This is an optional activity for projects that have external suppliers. You can select none, some, or all of them in this point, or in activity A13. It’s preferred to do it as soon as possible.
Remember that Supplier PMs have an important role in your project structure, and you need to be careful with the selection.
When you’re done with this activity, add the information about the new supplier and their Project Manager to the Project Summary.
A09. Go/No-Go
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
At this point, the Project Manager provides all the information in the PMIS to the Sponsor, and the Sponsor makes the Go/No-Go decision, mainly based on the Business Case.
In case you have an external customer, this is the time you decide to sign the contract, or excuse yourself. If you’re going to have external suppliers and some of them are selected in A07, then you might want to sign the contract with them now.
Make sure everyone understands that a No-Go decision is not a failure; it’s a sign of having a successful system that understands what’s not beneficial for the company and doesn’t waste resources on it.
A10. Project kick-off
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
If the project is approved in the previous activity, it’s time for all stakeholders to get together, and start the project by a kick-off.
This kick-off meeting is a team-building opportunity. It’s best to spend one full day on it, outside the company. People from different companies (if there are) network with each other. The Project Manager facilitates this with entertaining activities.
A11. Focused Communication
This activity is part of the Preparing section of the Project Flow. Preparation starts as soon as you have the idea or offer for the project, and ends with the decision to execute/accept the project, or drop it. Checking the feasibility or possible options for the project happens in this section as well.
Hang a banner in your company to announce the start of the project, and send an email to everyone, and explain why the company has decided to do the project, and how it will benefit them.
The main purpose of this activity is creating commitment, and encouraging collaboration.
Examples
Hi everyone,
As you know, we’ve been preparing for a new project in the past months. It’s a 300 unit residential building for ABC-Co. Fortunately, the project is approved now!
It’s a two year project, with a great contract price. However, that’s not our only reason. As you know, the local government is going to initiate many social housing projects in the next 10 years, and this is one of the first. If we are successful in this project, we can get more of them.
So, it’s important for us to 1) learn more about high-volume projects like this, and how we can optimize our efforts, and 2) deliver a high-quality project on time, and withing budget. Well, being on time is more important than being within budget; we can earn more from the future projects.
So, let’s have a great project together. Don’t hesitate to contact me if you had any questions or considerations.
Hi everyone,

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


I have good news: the office redecoration project we’ve been waiting for is approved, and will be started on Monday. It’s a three month intensive project with two purposes: creating a better image for our customers, and creating a more productive and comfortable environment for ourselves. We may have some distractions in our daily work during this project, and I hope you help minimize the consequences with your support.
Don’t hesitate to contact me or John if you had any questions.



ارسال شده در:

تاریخچه برگزاری کنفرانس‌های مدیریت ساخت و پروژه

پنجشنبه 26 اسفند 1395
02:59
امیرحسین ستوده بیدختی
تاریخچه برگزاری کنفرانس‌های مدیریت ساخت و پروژه
با توجه به اینکه در سالیان اﺧﯿﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ پروژه‌های ﻋﻤﺮاﻧﯽ ﺗﻮﺟﻪ علاقه‌مندان زﯾﺎدی را ﺑﻪ ﺧﻮد ﺟﺬب ﻧﻤﻮده اﺳﺖ، ﺗﻌﺪاد قابل‌توجهی از فارغ‌التحصیلان رشته‌های ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻋﻤﺮان و ﻣﻌﻤﺎری ﻣﺘﻘﺎﺿﯽ ﺗﺤﺼﯿﻞ در رشته‌های ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﻣﻘﻄﻊ ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. دﻟﯿﻞ اﯾﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻧﯿﺎز ﮐﺸﻮر ﺑﻪ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻧﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ چالش‌های ﮐﻨﻮﻧﯽ ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ اﯾﺮان ﻧﻈﯿﺮ رﮐﻮد، ﮐﻤﺒﻮد ﻣﻨﺎﺑﻊ و ﺗﻮرم ﺑﻪ ﺷﯿﻮه ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺎﺳﺦ دﻫﻨﺪ. درواقع ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﻪ شیوه‌های ﺳﻨﺘﯽ دﯾﮕﺮ ﺟﻮاﺑﮕﻮ ﻧﺒﻮده و داﻧﺶ به‌عنوان ﯾﮏ ﻓﺎﮐﺘﻮر اﺳﺎﺳﯽ در ﻫﺪاﯾﺖ ﺻﺤﯿﺢ پروژه‌ها ﺟﺎﯾﮕﺎه ویژه‌ای ﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ. ﺧﻮﺷﺒﺨﺘﺎﻧﻪ ﺗﻮﺟﻪ و اﺳﺘﻔﺎده از اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎی بین‌المللی ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه در ﮐﺸﻮر رو ﺑﻪ ﮔﺴﺘﺮش اﺳﺖ. ﻟﯿﮑﻦ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻦ از اﯾﻦ اﺳﺘﺎﻧﺪاردﻫﺎ و روش‌ها ﺑﺮای ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳﺎﻧﺪن موفقیت‌آمیز پروژه‌ها ﮐﻔﺎﯾﺖ ﻧﮑﺮده و ﻣﺪﯾﺮان آﯾﻨﺪه پروژه‌ها می‌بایست از ﻃﯿﻒ گسترده‌ای از ﻣﺒﺎﺣﺚ آﮔﺎﻫﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ. از راه‌های مؤثر ﺟﻬﺖ ﻧﯿﻞ ﺑﻪ ﻫﺪف ﻓﻮق می‌توان ﺑﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﻓﻌﺎل در ﺳﻤﯿﻨﺎرﻫﺎ و کنفرانس‌های ﺗﺨﺼﺼﯽ اﺷﺎره ﮐﺮد. در این‌گونه همایش‌ها مخاطبان ﻋﻼوه ﺑﺮ آﺷﻨﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺟﺪﯾﺪ درزمینه رﺷﺘﻪ ﺧﻮد می‌توانند از روﻧﺪ ﮐﺎر ﺳﺎﯾﺮ ﭘﮋوﻫﺸﮕﺮان اﻃﻼع ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮده و از ﻣﺰﯾﺖ ﻣﺼﺎﺣﺒﺖ ﺑﺎ اﺳﺎﺗﯿﺪ و ﺧﺒﺮﮔﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺮﺧﻮردار ﮔشته و اساس لازم برای انتقال دانش از دانشگاه به صنعت را فراهم آورند. در این راستا دپارتمان مهندسی و مدیریت ساخت موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی گرمسار با شناخت نیاز فوق از سال 1393 اقدام به برگزاری کنفرانس‌های ملی مدیریت ساخت و پروژه نموده است که شرح مختصری از دو دوره برگزارشده قبلی در ذیل ارائه می‌گردد.

• اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه-1393
باهمت مسئولین و دانشجویان ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ «اوﻟﯿﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ ملی ﺗﺨﺼﺼﯽ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و ﭘﺮوژه» در محل ﻣﻮﺳﺴﻪ (شهر گرمسار) ﺑﺮﮔﺰار شد. در این کنفرانس یک‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 50 مقاله دریافتی 28 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر پذیرفته شد که اﯾﻦ مقالات در ﭘﻨﺞ ﭘﺎﻧﻞ (1) ﻣﻔﺎﻫﯿﻢ ﻧﻮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه، (2) ﭘﯿﻤﺎن و قرارداد، (3) رﯾﺴﮏ و ﮐﯿﻔﯿﺖ در پروژه‌ها، (4) استانداردها و ﻧﯿﺮوی اﻧﺴﺎﻧﯽ و (5) ﻓﻨﺎوری اﻃﻼﻋﺎت در ﺻﻨﻌﺖ ﺳﺎﺧﺖ ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران آن کنفرانس می‌توان از دکتر هرمز فامیلی، دکتر افشین حسینی، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس عادلی، مهندس زارع پور، مهندس ترابی، مهندس شمسیان فرد، مهندس فلاح نژاد، مهندس آرویی، مهندس ژگان، مهندس هاشمی و مهندس موسوی بوده است. این کنفرانس موردحمایت سیویلیکا و انجمن بتن ایران قرار داشت.

سایت اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه

• دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1394
دومین دوره کنفرانس با همکاری صمیمانه اداره ﮐﻞ راه و ﺷﻬﺮﺳﺎزی اﺳﺘﺎن ﺗﻬﺮان با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های آن اداره محترم برگزار شد. ﺗﻨﻮع ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده در دومی دوره کنفرانس ﮐﻪ اﮐﺜﺮاً در ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﯿﺰ قابل‌ارائه می‌باشد از ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت برگزار گردید که در این کنفرانس از مجموع بیش از 200 مقاله دریافتی 130 مقاله جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر موردپذیرش قرار گرفت و با استقبال چشمگیر شرکت‌کنندگان جهت حضور در همایش تعداد کل شرکت‌کنندگان در کنفرانس به 252 نفر رسید. حضور 30 نفر از کارشناسان و مدیران اداره راه و شهرسازی استان تهران از نکات بارز برگزاری این همایش بود. در ترکیب اعضای کمیته داوران سعی شد تا از اساتید به نام در کنار همکاران جوان و متخصص استفاده گردد. از اعضای شاخص این کمیته می‌توان به دکتر هرمز فامیلی، دکتر جواد مجروحی سردرود، دکتر مهدی روانشادنیا، دکتر منوچهر واحدی، دکتر علیرضا لرک، دکتر امیرعلی زاد، دکتر محسن سرتیپی پور، دکتر مجتبی حسینعلی پور، دکتر مهیار جاوید روزی، دکتر مجید قلهکی، دکتر ایمان خداکرمی، دکتر بهنود برمایه ور، دکتر افشین حسینی، دکتر شمس نوبخت، دکتر غلامرضا شوبیری، دکتر احسان اثنی عشری، مهندس احمدرضا حسینی و مهندس محمد یوردخانی اشاره نمود. اعضای کمیته اجرایی دومین دوره را نیز مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس کریمی محمد آبادی، مهندس دهمرده، مهندس غفوری، مهندس حمزه لویی، مهندس بحرینی، مهندس معصومی مقدم، مهندس معتمدپویا، مهندس رحمتی، مهندس دهکردنژادیان، مهندس احمد زاده و مهندس سلمانی تشکیل می‌دادند.حامیان آن کنفرانس در سه گروه حامی علمی، معنوی و مالی دسته‌بندی شدند که شامل دانشگاه علم و صنعت، سیویلیکا، انجمن بتن ایران، انجمن مدیریت پروژه ایران، انتشارات سایجور، پایگاه استنادی جهان اسلام ISC ، جهاد دانشگاهی، موسسه آموزشی 808، فصلنامه صنعت مقاوم‌سازی و بهسازی، پایگاه ایران کنفرانس، پایگاه خبری مدیریت پروژه، فرهنگیان نیوز ، پرتال مدیریت، شرکت ساختمانی آنیل، شرکت راه‌سازی آرمین پی خراسان، شرکت لیکا، شرکت شیمی ساختمان، شرکت پاکدشت بتن و شرکت آپتوس ایران بودند.

سایت دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

• اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه-1395
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه با همکاری صمیمانه شهرداری منطقه 7 تهران با ﻣﻮﺳﺴﻪ آﻣﻮزﺷﯽ ﻋﺎﻟﯽ ﻋﻼءاﻟﺪوﻟﻪ ﺳﻤﻨﺎﻧﯽ و دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی در ﺗﻬﺮان و مرکز همایش‌های فرهنگسرای اندیشه برگزار شد. ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت پرداخته‌شده ﻣﻘﯿﺎس بین‌المللی ﻧﮑﺎت ﻗﻮت اﯾﻦ ﮐﻨﻔﺮاﻧﺲ به‌حساب می‌آمد. همچنین ﺣﻀﻮر ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن ﻫﺮ دو ﮔﺮاﯾﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎﺧﺖ و سخنرانان بین المللی ﺑﺴﺘﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺟﻬﺖ همکاری‌های ﻋﻠﻤﯽ و حرفه‌ای در آﯾﻨﺪه را ﺑﺮای شرکت‌کنندگان ﻓﺮاﻫﻢ ﻧﻤﻮد. کنفرانس در سه پانل موازی و به‌صورت هم‌زمان تحت عناوین پانل پژوهش، پانل ترویجی و پانل صنعت،به همراه 16 ساعت شامل 8 کارگاه آموزشی(که کارگاه نظام مهندسی برگزار گردید.در این کنفرانس دو‌روزه که با حضور دانشجویان کارشناسی ارشد رشته‌های مهندسی و مدیریت ساخت و مدیریت پروژه و ساخت برگزار شد، ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت به‌روز و ﺟﺬاب در زمینه‌های مختلف توسط ارائه‌دهندگان موردبحث و تبادل‌نظر قرار گرفت. از میان بیش از 280 مقاله دریافتی 230 مقاله منطبق بر پانل‌های کنفرانس جهت ارائه به‌صورت شفاهی و پوستر داوری و پذیرفته شد که اﯾﻦاز مقالات 66 مقاله ارائه شفاهی و 43 مقاله پذیرش به صورت مجموعه مقالات پذیرش شده که کیفیت ارائه به صورت شفاهی را داشته و به دلیل محدودیت امکانات زمان ارائه به این مقالات تخصیص داده نشد،همچنین 121 پوستر علمی در کنفرانس ارائه گردید. ازجمله اعضای کمیته داوران کنفرانس می‌توان از دکتر مغربی از دانشگاه فردوسی مشهد، دکتر رامشت، دکتر گصورت،دکتر پور رستم،دکتر فیروزی از دانشگاه آزاد اسلامی واحدتهران مرکزی دکتر هرمز فامیلی از دانشگاه علم و صنعت، دکتر برمایه ور از دانشگاه آزاد اسلامی واحد رودهن،دکتر روانشادنیا از دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات ،دکتر مجروحی دبیر علمی کنفرانس از دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی و دکتر احسان اثنی عشری دبیر کنفرانس از موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی نام برد. اعضای کمیته اجرایی کنفرانس که فرآیند برگزاری همایش را برنامه‌ریزی و مدیریت کردند شامل مهندس ستوده بیدختی، مهندس زندی دولابی، مهندس چهرزاد، مهندس علیقلی زاده، مهندس شمسیان فرد، مهندس کریم پور، مهندس کریمی، مهندس معتمد پویا، مهندس حمزه لویی و مهندس امینیان بوده است. این کنفرانس موردحمایت پایگاه سیویلیکا ،پایگاه استنهادی علوم جهان اسلام ، انجمن بتن ایران و مرکز تحقیقات راه، مسکن و شهرسازی قرار داشت.
کارگاه های آموزشی
کارگاه های ارائه شده در کنفرانس شامل 16 ساعت کارگاه آموزشی در 8 موضوع؛سماندهی نمای شهری توسط دکتر سهیلا صادق زاده، ترمیم،مرمت و مقاوم سازی توسط دکتر علی گلصورت پهلوانی، آشنایی با قرار دادهای IPD توسط دکتر عباسیان جهرمی،مقایسه هزینه های اجرایی سازه های دریایی(اسکلت بتنی،کیسونی،سپرفولادی،شمع و عرشه) و بهینه سازی هرکدام توسط دکتر محمد حسن رامشت، تامین مالی پروژه ای:روش های ساختار دهی و معیارهای ارزیابی مالی توسط دکتر افیشن فیروزی بویاغچی،هوش مصنوعی ابزاری توانمند برای حل مسائل پیچیده و مدیریت ساخت توسط دکتر مجتبی مغربی و اشتباهات مرسون در حوزه به کارگیری فن آوری اطلاعات و ارتباطات (فاوا) در مدیریت پروژه و مدیریت استراتژیک توسط مهندس رضا شهران و کارگاه برنامه ریزی و کنترل پروژه توسط دکتر علیرضا لرک که دارای مجوز و امتیاز آموزشی از سمت سازمان نظام مهندسی استان تهران نیز بود، برگزار گردید.
سخنرانی های کلیدی
استفاده و گسترش دانش روز دنیا و همچنین ارتباط صنعت با دانشگاه دبیرخانه کنفرانس را بر آن داشت تا با دعوت از اساتید مطرح و متخصص حوزه های مختلف را جهت ارائه سخنرانی در کنفرانس دیدگاه ها و افق های نوین را به شرکت کنندگان منتقل نمایند که در نهایت سخنرانی های زیر در روز کنفرانس نهایی و انجام گردید:
سخرانی Prof. Milan Radosavljevic باموضوع مدل سازی اطلاعات ساختمان
سخنرانی دکتر هرمز فامیلی با موضوع بررسی رویکردهای آموزشی مهندسی عمران در پنجاه سال اخیر
سخنرانی دکتر مهدی روانشادنیا با موضوع بحران های شهری

سایت اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه

دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه در بهمن ماه 1396 برگزار خواهد شد.

سایت دومین کنفرانس بین المللی و چهارمین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه


برترین سایت های مدیریت پروژه و مدیریت ساخت در پایان سال 95

پنجشنبه 26 اسفند 1395
01:23
امیرحسین ستوده بیدختی
در پایان سال 1395 به این فکر افتادم که لیستی از سایت های پر بازدید و منتخب در زمینه مدیریت ساخت و مدیریت پروژه رو معرفی کنم،این لیست با معیار بازدید کننده و رتبه دهی سایت الکسا و وجود مطالب مرتبط با مدیریت ساخت و مدیریت پروژه تهیه شده است.

رتبه دهم : سایت PMBOOK.IR
سایت PMBOOK.IR

مرکز ارائه دانلود و فروش کتاب های مدیریت پروژه که بعد از حدود یک سال فعالیت توانسته رتبه نسبتا مناسبی در بین سایت های تخصصی بررسی شده کسب کند و خود را در جایگاه دهم لیست ما قرار دهد،گرچه بسیاری از کتاب های ارائه شده توسط سایت در شبکه های اجتماعی و گروه های تخصصی موجود موجود بوده و شاید ادامه حیات مالی آن را با تهدید رو به رو کند.

رتبه نهم: سایت ICEMA.IR

ICEMA.IR
سایت مهندسی و مدیریت ساخت پروژه یک سایت نو پای دیگر است که با فعالیت حدود 6 ماه و ارائه مطالب متنوع مدیریت ساخت و مدیریت پروژه،داستان های مدیریتی،متد ها و روش های مدیریت پروژه و ....توانسته است جایگاه مناسبی از نظر بازدید در رتبه الکسا به دست آورده و رتبه نهم را در لیست ما به خود اختصاص دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



رتبه هشتم : سایت IPMA.IR

سایت IPMA.IR
سایت رسمی انجمن مدیریت پروژه ایران که تنها انجمن رسمی و متولی رشته مدیریت پروژه و به نوعی مدیریت ساخت در کشور محسوب می گردد، باتوجه به بروز رسانی های نامنظم سایت و شاید برنامه نویسی قدیمی و سیستم مدیریت محتوای نامناسب صرفا به واسطه قدمت سایت و اینکه یک انجمن رسمی آن را پشتیبانی میکند توانسته است رتبه هشتم را به خود اختصاص دهد،امید است ضمن فعالیت های قابل تقدیر و بزرگ این انجمن با تحول در سایت انجمن و بهینه شدن آن شاهد بهبود رتبه آن در بین سایت های تخصصی مدیریت ساخت و مدیریت پروژه در سال های آتی باشیم.نکته قابل توجه در بین سایت های انتخاب شده تنها سایت دارای افت در بین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه سایت انجمن بوده همانطور که در عکس قابل مشاهده است 78 هزار رتبه جهانی سایت افت کرده است.

رتبه هفتم : سایت IIPMC.COM

سایت IIPMC.Com
سایت کنفرانس بین المللی مدیریت پروژه،این سایت که هرساله میزبان یکی از بزرگترین رویدادهای مدیریت پروژه کشور می باشد و توسط گروه پژوهشی صنعتی آریانا و باحمایت انجمن مدیریت پروژه اداره میشود،باتوجه به به روز رسانی منظم ،تعویض سیستم مدیریت محتوی و به روز رسانی مناسب تنها سایتی است که در سایت های برتر معرفی شده مربوط به یک رویداد مدیریت پروژه در کشور می باشد.

رتبه ششم : سایت RAVANSHADNIA.COM

سایت RAVANSHADNIA.COM
سایت رسمی دکتر مهدی روانشادنیا (عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی،هیئت مدیره نظام مهندسی استان تهران) و جوانترین دانشیار رشته مدیریت ساخت در کشور به بروز رسانی منظم ، درج سخنرانی ها ، اخبار مربوط به ایشان و رشته های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه ، مطالب آموزشی مدیریت ساخت و پروژه و ایجاد سامانه ارتباطی دانشجویان با دکتر مهدی روانشادنیا با رتبه مناسبی در مکان ششم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.
لازم به ذکر است فعالیت این سایت ابتدا به صورت وبلاگ در سیستم بلاگفا و با آدرس ravanshadnia.blogfa.com در سال 91 آغاز شده و پس از گسترش فعالیت ها در سال 92 به سایت ارتقاء پیدا کرد.

رتبه پنجم : سایت ALIFOROUZESH.COM

سایت ALIFOROUZESH.COM


پرتال مدیریت سازمانی علی فروزش که یک سایت شخصی و تجاری محسوب می شود با ارائه مطالب آشنایی و دوره های مدیریت پروژه به همراه امکان دانلود برخی مطالب آموزشی توانسته است با جذب مخاطبان مدیریت پروژه در رتبه پنجم لیست برترین سایت های مدیریت ساخت و مدیریت پروژه قرار گیرد.

رتبه چهارم : سایت MODIRIATSAKHT.COM

سایت MODIRIATSAKHT.COM
سایت مدیریت ساخت،سایت شخصی دکتر احسان اثنی عشری دکتری مدیریت ساخت از دانشگاه ناتینگهام ترنت انگلستان و عضو هیئت علمی موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،که به ارائه مطالب آموزشی،علمی،معرفی کنفرانس های معتبر،معرفی فعالیت های گروه پژوهشی دکتر احسان اثنی عشری و... اختصاص دارد،از ویژگی های این سایت وجود بخش وبلاگ جهت درج مطالب توسط دانشجویان ایشان و ارائه مطالب علمی در بخش دانلود می باشد. سایت مدیریت ساخت در بین سایت های برگزیده بیشترین افزایش رتبه را در سال 95 در بین سایت های پر بازدید رشته مدیریت ساخت و مدیریت پروژه بعد از سایت نو پای مهندسی و مدیریت ساخت پروژه از خود نشان داده که امید ها به پیشرفت روز افزون این سایت را بیشتر کرده است.
سایت مدیریت ساخت میزبان دو دوره کنفرانس مدیریت ساخت بوده است شامل اولین کنفرانس تخصصی مدیریت ساخت و پروژه که توسط موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی برگزار گردیده است و همچنین دومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه که موسسه آموزش عالی علاءالدوله سمنانی،اداره راه استان تهران و انجمن بتن ایران و با حمایت انجمن مدیریت پروژه ایران برگزار گردیده است.
اولین کنفرانس بین المللی و سومین کنفرانس ملی مدیریت ساخت و پروژه نیز توسط این سایت اطلاع رسانی گردید اما برگزاری و ثبت نام افراد در سایت دیگری انجام شد.
لازم به است که سایت مدیریت ساخت در سال 1391 با وبلاگ مدیریت ساخت در سیستم پرشین بلاگ با آدرس modiriatsakht.persianblog.ir کار خود را آغاز نمود و در سال 93 با ارتقا به سایت فعالیت های خود را گسترش داد.

رتبه سوم : سایت PMPIRAN.COM

سایت PMPIRAN.COM
سایت PMPIRAN.COM متعلق شرکت مهندسی مشاور پیشرو مدیریت پیران باتوجه به فعالیت خود از سال 1384 و داشتن تجارب آموزشی اقدام به آموزش جهت آمادگی دوره های آزمون PMP می نماید،این سایت نیز با استفاده از قسمت بلاگ و درج اخبار مرتبط با مدیریت پروژه توانسته در جند ماه اخیر با افزایش مناسب بازدید خود رتبه سوم را در لیست ما کسب کند.

رتبه دوم : سایت ARYANAPM.COM

سایت ARYANAPM.COM

سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا متعلق به گروه پژوهشی صنعتی آریانا یکی از قدیمی ترین تشکل های آموزشی فعال در زمینه مدیریت پروژه می باشد که طیف گسترده ای از خدمات آموزشی شخصی،شرکتی و مدارک بین المللی مدیریت پروژه را شامل می شود، نیز با تبلیغات گسترده و مناسب به همراه درج مطالب و اخبار مربوط به دوره های موسسه توانسته است رتبه خوبی را در الکسا به خود اختصاص دهد و رتبه دوم لیست ما را به خود اختصاص میدهد.

رتبه اول: سایت KHORRAMIRAD.COM

سایت KHORRAMIRAD.COM
 پروفایل برنامه ریزی و کنترل پروژه نادر خرمی راد که عنوان این سایت نام دارد،به خوبی نمایان گر فعالیت و رویکرد آن است،نادر خرمی راد نویسنده، سخنران، مشاور و مدرس مدیریت پروژه  با حدود ۵۰ عنوان کتاب فارسی و انگلیسی، سابقه مشاوره و تدریس در ایران، بلژیک، هلند، یونان، فرانسه، لهستان و فنلاند و سخنرانی در ده‌ها کنفرانس مطرح، از جمله کنفرانس‌های PMI.  عضو هیات مدیره موسسه Management Plaza بلژیک  عضو رسمی تیم‌های تدوین استانداردهای PRINCE2 و PRINCE2 Agile و P3.express و دارنده گواهی نامه های متعدد مدیریت پروژه در این سایت آموزشی با ارائه اخبار روز مدیریت پروژه بخصوص اخبار مربوط به تدوین استانداردها،دوره های آموزشی معتبر،کتاب های الکترونیک ترجمه شده،یادداشت های شخصی مربوط به مطالب جالب در زمینه مدیریت پروژه،بیان تجربیات شخصی،بیان ساده برخی مفاهیم مدیریت پروژه،معرفی و دوره آزمون PMP ،برگزاری دوره های مجازی و... توانسته رتبه اول پر بازدید ترین سایت تخصصی مدیریت پروژه و مدیریت ساخت را در پایان سال 1395 به خود اختصاص دهد.

پی نوشت 1 : عکس ها از رتبه سایت های معرفی شده در تاریخ 25 اسفند ماه 1395 تهیه شده اند.
پی نوشت 2 : سایت هایی که رتبه پایین تری در رتبه دهی الکسا دارند و هنوز شناخته شده نیستند نیز انشالله با ادامه فعالیت و توسعه کار خود میتوانند در رتبه دهی سال های آینده وارد لیست گردند

با آروزی موفقیت برای تمامی عزیزان
و امید به تعالی و رشد مدیریت ساخت و مدیریت پروژه
در ایران



اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
12:53
امیرحسین ستوده بیدختی
اولین همایش تخصصی مدیریت دعاوی پروژه 26 و 27 تیرماه 1396 برگزار می‌شود. با توجه به تنوع فعالیت‌ها و گستردگی زمینه‌های کاری پروژه‌ها، یکی از مهمترین چالش‌های پیش‌روی صنعت احداث کشور مدیریت دعاوی‌است. استاندارد PMBOK ادعا را تغییری می‌داند که مورد توافق طرفین نیست یا در اصطلاح تغییری است که محل منازعه طرفین می‌باشد. یک ادعا زمانی در پروژه قابل طرح است که یکی از  طرفین قرارداد مانند پیمانکار، کارفرما، مهندس مشاور، یا مدیر طرح (MC) با ادله کافی و اسناد مثبته بیان می‌دارد که به دلایل خارج از قصور خود متحمل ضرر و زیانی از نوع زمانی یا هزینه‌ای و یا هر دو مورد شده اسـت، از ایـن رو مدیریت دعاوی بار معنایی مثبت داشته وهدف آن احیای حقوق یکی از طرفین قرارداد است که ممکن است خواسته یا ناخواسته از سوی سایر طرفین نادیده انگاشته شده باشد. هدف اساسی این همایش آن است که بسـتری مناسب برای تبادل آرای صاحب‌نظران و دروس آموخته شده سازمان‌های مختلف در زمینه مدیریت دعاوی پروژه فراهم آورد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


http://file.mihanblog.com//public/user_data/user_files/626/1877697/Untitled.jpg
 محورهای همایش مدیریت دعاوی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های طرح و ساخت (EPC) صنعتی و غیر صنعتی
مدیریت دعاوی پروژه در پروژه‌های ساخت (C )
مدیریت دعاوی پروژه در پیمان‌های متر مربع زیربنا
دلایل و ریشه‌های بروز دعاوی پروژه
راهکارهای عملی پیشگیری از بروز دعاوی پروژه توسط کارفرمایان، مشاوران و پیمانکاران
راهکارهای کمی‌سازی دعاوی پروژه
راهکارها و روش‌های تحلیل تأخیرات پروژه و تهیه لایحه تأخیرات پروژه
راهکارهای حل و فصل دعاوی پروژه
راهکارها و چالش‌های پیگیری دعاوی پروژه از طریق مراجع قضائی دادگستری
جایگاه و شرح وظایف واحد مدیریت تغییرات پروژه در طرح و رسیدگی به دعاوی پروژه
واکاوی ابعاد دعاوی پروژه از منظر فنی، حقوقی، مدیریت پروژه و غیره
مفاهیم و روش‌های مدیریت دعاوی پروژه در پروژههای بین المللی
نحوه مدیریت دعاوی در انواع شرایط قراردادی تعریف شده توسط فدراسیون بین المللی
مهندسان مشاور (FIDIC)
مدیریت دعاوی در استانداردهای مدیریت پروژه
مقایسه تطبیقی استقرار مدیریت دعاوی در کشورهای مختلف

ارسال شده در:

متدولوژی P3.express

چهارشنبه 25 اسفند 1395
02:16
امیرحسین ستوده بیدختی
آشنایی با متدولوژی P3.express
مشکلات PMBOK و Prince2
بسیاری از ما با استانداردهایی مانند PMBOK و Prince2 آشنا هستیم. همه‌ی ما بعنوان فعالان یا مدیران پروژه در پروژه‌ها در صدد به‌کارگیری این استاندارها هستیم. این‌که چقدر این استاندارها و مدیریت پروژه می‌تواند در پروژه‌ی ما ارزش را افزایش دهد و کمک حال ما باشد امر بدیهی است ولی مشکل این‌جاست که چگونه این استاندارها را به کار ببریم؟؟ شاید در فکر کنید که این مشکل فقط مشکل شماست ولی این مشکل بسیاری از مدیران پروژه است. در ایران مدیران پروژه هنگام پیاده‌سازی می‌گویند این استاندارها به درد ما نمی‌خورد این‌ها برای شرایط کشورهای پیشرفته غربی است. همین موارد را در اروپا مشاهده می‌کنیم که مدیران پروژه اعتقاد دارند این استاندارها برای آمریکاس! آمریکایی‌ها هم از این قاعده مستسنی نبوده و این موارد را مربوط به کشورهای ماشینی مثل آلمان می‌دانند. پس شما تنها نیستید و خیلی‌ها مثل شما دنبال راه حل این مساله هستند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


مشکلات مدیران پروژه در اجرای PMBOK و Prince2
یک مدیر پروژه با مسائل و مشکلات زیادی در پروژه درگیر است. مسائلی مانند کمبود بودجه، نبود منابع انسانی، تغییرات زیاد در پروژه و … در این موارد نیاز به کمک دارد. استانداردها باید بتوانند به وی کمک کنند. حال آن‌که آیا مشکلات را حل می کنند یا این‌که مدیران پروژه را با انبوه جدیدی از کارها و مشکلات پیاده‌سازی روبه‌رو می‌کنند جای تامل دارد. مشکل عظیمی در پیاده‌سازی داریم. چرا که موارد بسیاری داخل استاندارد وجود دارد که حجم کار را بالا می‌برد. مشکل بعدی این است چگونه این موارد را در کنار هم بگذاریم! گاهی کنترل کار از دست ما بعنوان مدیرپروژه خارج می‌شود. این استاندارها یک روش کار به ما ارائه نمی‌دهند و ما برای پیاده‌سازی آن‌ها نیاز به متدولوژی داریم. مثلا باید بدانیم پیشرفت را چگونه اندازه بگیریم و آن را با دیگر بخش‌های پروژه هماهنگ کنیم. مشکل بعدی نداشتن ابزار یا بهتر بگویم ابهام در مورد نرم‌افزاری که باید در پروژه استفاده کنیم است. البته انتخاب نرم‌افزار سخت نیست. این‌که چگونه PMBOK یا Prince2 را در نرم‌افزار پیاده کنیم مشکل ماست.

جایگاه متدولوژی P3.express
قطعا اکثر شماها با نرم‌افزار exel محاسبات و کارهای این چنینی خود را انجام می‌دهید. یک راه دیگر برای انجام این کارها استفاده از نرم‌افزارهای برنامه‌نویسی مانند متلب است. متلب همه‌ی کارهایی که با اکسل می‌توان انجام داد را می تواند انجام دهد. حتی قابلیت‌های بسیار بالاتری از اکسل دارد. ولی شاید بیشتر شما برنامه‌نویسی بلد نباشید یا این‌که استفاده از اکسل بسیار ساده‌تر باشد. پس انتخاب ما برای کارهایمان قطعا اکسل است چون بسیار ساده‌تر است.

در زمینه‌ی استاندارهای مدیریت پروژه، استانداردهای PMBOK و Prince2 در جایگاه زبان برنامه‌نوسی قرار دارند. به این استانداردها استانداردهای بنیادین می‌گویند. شاید استفاده از استانداردهای بنیادین، برای مدیران پروژه مشکل باشد. این استاندارها به کار متخصصین فرآیند مدیریت پروژه می‌آید و به دغدغه‌های روزانه‌ی مدیران پروژه توجه ندارد. حال ما نیاز به نرم‌افزاری مانند اکسل، در مدیریت پروژه داریم. این استاندارد یا بهتر بگویم متودولوژی P3.express است.

P3.xpress به اختراع دوباره چرخ نپرداخته و بر اساس استاندارهای PMBOK و Prince2 تهیه شده است. یعنی نسخه‌ی اختصاصی شده آن‌هاست. برخی از تهیه‌کنندگان آن اعتقاد دارند P3.express یک مثال پیاده شده PMBOK و Prince2 است. در این متدولوژی روش‌ها و ابزارهای مورد نیاز مدیران پروژه در نظر گرفته شد است.

express برای پروژه‌های کوچک و متوسط
استاندارد P3.express
استاندارد P3.express یک متدولوژی رایگان جهت استفاده عموم است. این متولوژی بر اساس استاندارهای PMBOK و PRINCE2 تهیه شده است. این متولوژی را در مدت کوتاهی می‌توانید یاد بگیرید و در پروژه‌هایتان به کار ببرید.
متودولوژی P3.express
استاندارد P3 کار غیر معمول و پیچیده‌!
استاندارد P3.express به اختراع دوباره چرخ نپرداخته بلکه بر اساس استانداردهای PMBOK و PRINCE2 و مزایای استانداردهایی مانند DSDM® و Scrum شکل گرفته است.
متدولوژی واقع‌بینانه
استاندارد P3.express یک متدولوژی است که شما در عمل می‌توانید استفاده کنید. استاندارهای پایه‌ای بسیار گرانند و در عین حال برای پروژه‌های معمولی بسیار پیچیده‌اند. به این دلیل بسیاری از مردم نمی‌توانند از آن‌ها استفاده کنند.
یکپارچگی کامل
استاندارد P3.express یک پکیج یکپارچه کامل از متدولوژی‌ها، شیوه‌ها و ابزارها می‌باشد. شما نیاز به فراهم‌آوردن تکنیک ویژه برای اجرای آن ندارید. شما با استفاده از یک سری متد ساده و با کمک نرم‌افزاری مثل Exel می‌توانید آن را اجرا کنید. همه‌چیز آمادس عجله کنید.
Unknown
استاندارد P3 با در نظر گرفتن منابع انسانی
در این استاندارد مشکل اولیه همه‌ی پروژه‌ها، یعنی جنبه‌های نرم و انسانی در نظر گرفته شده است. این عامل، P3.express را از استانداردهای دیگر متمایز می‌کند. یک رویکرد مناسب جهت اجرا با جنبه‌ی انسانی به جای محدود کردن به جنبه‌های ماشینی در این ساختار ارائه شده است.
تحت مجوز Creative Commons
این استاندارد تحت لیسانس Creative Commons است. این یعنی می توانیم رایگان آن را فرا بگیریم، استفاده کنیم و آموزش دهیم. به همین دلیل از استعداد، توانایی و تجارب همه‌ی فعالان این حوزه جهت بهبود آن در طول زمان بهره می‌برد.
۲۰/۸۰ پارتو
ایده‌آل‌گرایی همیشه دشمن خوب بودن است. در P3.express توصیه اکید رسیدن به ۸۰ درصد از خواسته‌ها با ۲۰ درصد تلاشمان هستیم. اگر بدنبال ۱۰۰ باشید ناامید شده و کار را به مقصود نمی‌رسانید.
متدولوژی P3
جامعه هدف استاندارد P3.express
این استاندارد با بیشتر پروژه‌های کوچک و متوسط که در صنایع مختلف ایجاد می‌شوند سازگاری دارد. توصیه این است که در پروژه‌های پیچیده اصلا از این استاندارد استفاده نکنیم.
آغاز به کار با متودولوژی P3.express
در مقاله قبلی به مشکل بسیاری از مدیران پروژه در پیاد‌ه‌سازی استانداردهای بنیادین مدیریت پروژه مانند PMBOK و Prince2 پرداختیم. همچنین دلیل این مشکلات را ریشه‌یابی کرده و راه‌حل احتمالی آن را در پیاده‌سازی و استفاد از متودولوژی P3.express یافتیم. حال در این مقاله می‌خواهیم یک نگاه جامع و کلی به کلیات متودولوژی P3.express بیاندازیم تا فهم اولیه جهت بکارگیری آن داشته باشیم.
چهار ویژگی اصلی متودولوژی P3.express
متودولوژی P3.express بر اساس استانداردهای موجود اخصصاصی سازی شده است. شما این‌طور در نظر بگیرید که یک مثال عملی از PMBOK یا Prince2 است. پس نگران نباشید نکات اصلی و عملی این استانداردها در متودولوژی P3.express موجود است.
در متودولوژی P3.express روش‌ها جهت استفاده شما فراهم شده است. مثلا شما می‌دانید که چگونه باید زمانبندی کنید. چگونه ساختار سازمان را تهیه کنید یا …
متودولوژی P3.express در مورد ابزارها راه‌حل عملی به شما ارئه می‌دهد. استفاده از ترکیب‌های مختلف نرم‌افزار را به شما پیشنهاد می‌دهد. پس کارتان بسیار ساده‌تر است.
نکته‌ی دیگر و مهم متودولوژی P3.express در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی در اجرای مدیریت پروژه‌ است. در برخی از استانداردها اصلا بحث جنبه‌های انسانی پروژه در نظر گرفته نشده است، در برخی دیگر که این مباحث موجود است، فقط بیان شده و در اجرا شاید زیاد به ان پرداخته نشده باشد. حال آن‌که متودولوژی P3.express با در نظر گرفتن این موارد شکل گرفته است.
کلیات متودولوژی P3.express
اصل پارتو در متودولوژی P3.express
قانون ۲۰\۸۰ به دو شکل در متودولوژی P3.express موجود می‌باشد.
ایده‌آل ما این است به ۱۰۰ درصد منافع مدیریت پروژه در پروژه خود دست پیدا کنیم. به نظر شما آیا دست‌یابی به این خواسته در شرایط دینامیک پروژه‌ها دشوار نیست؟ نیاز به یک تلاش زیاد و جامع دارد. در بسیاری از موارد به علت سخت بودن دست‌یابی به ۱۰۰ درصد در نیمه‌ی راه خسته شده و آن را رها می‌کنیم. شاید به ۱۰یا ۲۰ درصد ایده‌آل برسیم. حال متودولوژی P3.express بر اساس دست‌یابی به ۸۰ درصد منافع با ۲۰ درصد تلاش شکل گرفته است. می‌گوید با تلاش کم و استفاده از منابع به بهترین شکل ۸۰ درصد آسان را به‌دست بیاورد. پیشهاد وسوسه‌انگیزی است.
متودولوژی P3.express برای پروژه‌های معمولی که افرادی مثل من و شما انجام می‌دهند طراحی شده است. مثل پروژه‌های IT یا ساخت و ساز. این متدولوژی برای پروژه‌های خاص مثل ارسال انسان به ماه کاربرد ندارد. در حالی PMBOK می‌تواند این پروژه‌ها را نیز پشتیبانی کند. پس متودولوژی P3.express هشتاد درصد پروژه‌ها را می‌تواند پشتیبانی کند.

دید جامع به P3.express
شکل زیر در یک نگاه به صورت کلی، همه‌ی فعالیت‌ها و گام‌های متودولوژی P3.express را در یک نگاه نمایش می‌دهد.
شکل متودولوژی P3.express
قسمت‌های مختلف سیستم اطلاعات مدیریت پروژه را نیز در شکل زیر می‌بینید که یکی از ارکان اولیه و مهم در متودولوژی P3.express و هر متدولوژی دیگر مدیریت پروژه است.
مدیریت اطلاعات مدیریت پروژه در متودولوژی P3.express
در متودولوژی P3.express ما بر اساس فعالیت‌ها پیش می‌رویم. این فعالیت‌ها به ترتیب در شکل زیر قابل مشاهده است. این فعالیت‌ها هر یک توضیحات و موارد خاص خود را دارد که در این‌جا از ان عبور می کنیم.
فعالیت در متودولوژی P3.express
جریان کار در متودولوژی P3.express بر اساس ترتیب فعالیت‌ها در شکل است. به طوری که ابتدا گروه آماده‌سازی به ترتیب و با جزئیات ذکر شده در استاندارد انجام می‌شوند. سپس وارد چرخه‌ی برنامه‌ریزی می‌شویم. در این چرخه ما در ماه یکبار آن را دور میزنیم، ابتدا برنامه‌ی یک ماه پیش‌رو تعیین می‌گردد. سپس در هر هفته کارها را ارزیابی می‌کنیم و واکنش را نسبت به آن انجام می‌دهیم. در فعالیت‌های روزانه مواردی مانند ریسک‌ها و تغییرات را انجام می‌دهیم. این فعالیت‌ها به ترتیب باید در ماه های مختلف پروژه انجام شوند. حال به قسمت خاتمه پروژه می‌رسیم. در این گروه مانند پروژه‌های دیگر کارهای عمومی موجود در مرحله خاتمه را انجام می‌دهیم. در انتها چرخه کوچکی را مشاهده می‌کنیم. به این چرخه، گروه پساپروژه می‌گوییم. در این قسمت تا ۳ الی ۵ سال منافع پروژه را ارزیابی می‌کنیم. این همان کاری است شاید در مدیریت پرتفولیو یا طرح انجام شود. چون در بسیاری از سازمان ها ما مدیریت پرتفولیو نداریم، این چرخه می‌تواند بسیار کمک حال ما باشد.



ارسال شده در:

PMBOK همراه پروژه‌های ساخت (الحاقیه صنعت ساخت PMBOK)

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:49
امیرحسین ستوده بیدختی
الحاقیه صنعت ساخت PMBOK
اولین الحاقیه PMBOK در سال ۲۰۰۲ تحت عنوان الحاقیه دولتی، برای تکمیل نسخه‌ی ۲۰۰۰ کتاب برای این نوع پروژه‌های خاص منتشر شد. هدف از انتشار این الحاقیه بیان یک سری مطالب خاص موضوع در کنار PMBOK بود. دومین الحاقیه برای PMBOK، برای صنعت ساخت منشتر شد. در سرتاسر جهان پروژه‌های بسیاری در صنعت ساخت اجرا می‌شود که لزوم وجود یک راهنمای خاص و تکمیلی در کنار مرجع اصلی کاملا احساس می‌شود. موسسه PMI این نیاز را تحت عنوان pmbok construction extension منتشر کرده است.
راهنمای PMBOK یک دانش پذیرفته شده در مورد اکثر پروژه‌ها فارغ از زمان‌ و مکان‌ پروژه می‌باشد. از این جمله می‌توان این اسنتباط را کرد که این دانش به مباحثی می‌پردازد که در تمامی پروژه‌ها و در همه‌ی زمینه‌ها یکسان باشد. پس ما باید شرایط خاص پروژه‌ها در زمینه‌های دیگر را نیز به آن بیافزاییم. الحاقیه صنعت ساخت افزون بر راهنمای اصلی است. یعنی ما در کنار راهنمای اصلی الحاقیه را قرار داده و به پیاده‌سازی آن‌ها در پروژه می‌پردازیم.
pmbok construction extension یک دانش پذیرفته شده در مورد اکثر پروژه‌های صنعت ساخت فارغ از مکان و زمان است. این دیدگاه درست است که بیشتر موارد موجود در استاندارد اصلی در مورد صنعت ساخت صادق است. ولی با پیشترفت جوامع و تکنولوژی نیاز به یک استاندارد ویژه در این بخش ضروری است. این اسناندارد علاوه بر ۱۰ حوزه اصلی در PMBOK ، چهار حوزه را به صورت اختصاصی به مدیریت پروژه‌های صنعت ساخت افزوده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


کتاب الحاقیه ساخت pmbokحوزه دانش مدیریت ایمنی (Safty management)
حوزه دانش مدیریت محیطی (ٍEnvirnmental management)
حوزه دانش مدیریت مالی (Financial management)
حوزه دانش مدیریت ادعا (Claim management)
حوزه دانش مدیریت ایمنی
راهنما در این حوزه به بیان فرآیندهایی پرداخته که با انجام آن‌ها این اطمینان را داشته باشیم که پروژه بدون هیچ حادثه‌ای خاتمه می‌یابد. حادثه می‌تواند منجر به آسیب باشد یا زمینه‌ی آن را فراهم کند.
حوزه دانش مدیریت محیطی
راهنما در این بخش به فرآیندهایی که بتوان با انجام آن‌ها، تاثیرات پروژه بر محیط زیست را کاهش داد پرداخته است.
حوزه دانش مدیریت مالی
در حوزه دانش مدیریت هزینه، صرفا هزینه اجرای پروژه برنامه ریزی و کنترل می شد اما اینجا مباحثی همچون روال دریافتی ها و پرداختیها، بالانس جریان نقدینگی، سودآوری قراردادهای اجرایی پروژه و جذابیت اقتصادی کل طرح سرمایه گذاری نیز مورد مدیریت قرار می گیرد.
حوزه دانش مدیریت ادعا
دعاوی از موارد لاینفک پروژه های اجرایی است. مدیریت حرفه ای آن اثربخشی اجرای پروژه قطعا بالا خواهد برد. این حوزه دانش ارتباط تنگاتنگی با حوزه دانش تدارکات دارد و در خصوص پیشگیری، برنامه ریزی و کنترل و اختتام و به سرانجام رسانی دعاوی قراردادهای پروژه موضوعاتی را مطرح می نماید.
الحاقیه ساخت PMBOK ۲۰۱۶ و کاربرد آن در صنعت
هدف از معرفی الحاقیه ساخت: ارایه نکات کاربردی جهت پیاده‌سازی نظام مدیریت پروژه بر اساس استاندارد PMBOK
مخاطبان: متخصصینی هستند که درگیر در پیاده سازی نظام مدیریت پروژه اند و به دنبال درک عمیق تر مفاهیم مدیریت پروژه و راهکارهای عملیاتی و مفید هستند.
کاربرد مدیریت پروژه در انواع صنایع در جهان
کاربرد پی ام باک در صنایع مختلف از جمله صنعت ساخت Construction industry می باشد. از پروژه‌های مسکونی تا پروژه‌های عمرانی و پروژه‌های صنعتی و نیمه صنعتی، همگی زیرمجموعه این صنعت قرار می‌گیرند.
صنعت ساخت
معرفی الحاقیه ساخت – PMBOK سیر تکاملی
با توجه به اهمیت این صنعت موسسه pmi، در سال ۲۰۰۳ الحاقیه ساخت را انتشار داد، نسخه دوم در سال ۲۰۰۷ و در سال ۲۰۱۶ نسخه سوم را ارائه نمود.
الحاقیه ساخت PMBOK
مخاطبان الحاقیه ساخت PMBOKچه کسانی هستند؟
کارفرمایان (Owners)
مهندسین مشاور (Engineers)
پیمانکاران (Contractors)
مدیران پروژه (Project Managers)
پیمانکاران جز (Sub-Contractors)
نهادهای قانون‌گذار و دولت (Regulatory Agencies and Governments)
گروه‌های فعال در حوزه محیط زیست (Environmental Groups)
فروشندگان و تامین کنندگان کالاها و تجهیزات (Material and Equipment Vendors and Suppliers)
موسسات بیمه، بانکداری و مالی (Insurance, Banking, and Financial Institutions)
و …
محتوای الحاقیه ساخت (PMBOK)
بخش اول: مقدمهالحاقیه ساخت PMBOK 2016
بخش دوم: شرایط محیطی پروژه های ساخت
بخش سوم: مدیریت پروژه در صنعت ساخت: نگاه اجمالی و پیشرفت ها ( ۱۵فصل) ( ساختاری مشابه به ساختار PMBOK، از فصل ۴ به بعد به حوزه‌‌های۱۲ گانه دانش مدیریت ساخت می‌پردازد، ۱۲ حوزه دانش، ۱۰ حوزه مشابه حوزه‌های PMBOK با این تفاوت که حوزه منابع انسانی به حوزه منابع تغییر نام یافته، و ۲ حوزه جدید نیز اضافه شده است: یک حوزه HSSE و حوزه مدیریت مالی پروژه.)
ضمیمه الف (Appendix A1) : مدیریت دعاوی پروژه در صنعت ساخت (در ویرایش‌های گذشته این قسمت جز حوزه‌های دانش بوده که در این ویرایش در قسمت پیوست گنجانده شده است.)
پیوست ۱ (Appendix X1): تغییرات ویرایش جدید نسبت به ویرایش گذشته
پیوست ۲ (Appendix X2): اسامی افرادی که در تدوین این الحاقیه نقش داشته اند
پیوست۳ (Appendix X3): مهمترین علل وقوع ریسک ها در پروژه های ساخت
پیوست ۴ (Appendix X4): مراجع بیشتر
ابعاد توسعه نظام مدیریت پروژه در سازمان
واقعیت این است که تمرکز ما رو فرآیندهای مدیریت پروژه است و بیشتر سعی داریم که این فرآیندها را به دستورالعمل‌های کاربردی تبدیل نماییم و آنها در سازمان پروژه به کار بگیریم. اما این عمل به تنهایی کافی نمی باشد. دو بعد دیگر این نظام، بعد کارکنان و بعد ساختار سازمانی است. رشد این سه بعد به طور همزمان مفید و موثر خواهد بود. نمی‌توان ادعا کرد که ما در سازمان خود فرایندها را تهیه می کنیم و پیاده سازی می‌کنیم در حالیکه کارکنان ما بینش خود را بالا نبرده اند و ساختار سازمانی هم تغییری نکرده باشد و انتظار داشته باشیم که سیستم مدیریت پروژه به درستی کار کند. آنچه که این چرخه به حرکت در می آورد، تعهد مدیریتی می‌باشد.مدیریتی که قاطعانه از این چرخه حمایت کند.توسعه نظام مدیریت پروژه در سازمان
توسعه کارکنان – اثر هاله نور (Halo Effect)
هاله نور
مهندسین و متخصصین پس از چندین سال صرف وقت در حوزه کاری خود و صاحب سبک شدن، بالای سر خویش هاله نوری را می‌بینند!
حال در سازمانی می‌خواهیم نظام مدیریت پروژه را پیاده کنیم، در فضایی که اکثر کارکنان و مهندسان دچار هاله نور هستند.
هاله نور: حالتی که حرف کسی را گوش نمی دهد و به خود اجازه می‌دهد در سایر حوزه‌ها اظهار نظر کند، از جمله حوزه‌های مدیریتی.
Halo Effect: the tendency for an impression created in one area to influence opinion in another area.
اما درمان اش چیست؟ آموزش های کاربردی به کارمندان.
توسعه ساختار سازمانی
توسعه ساختار سازمانی
هدف این است از ساختار وظیفه ای به سمت ساختار پروژه‌ای حرکت کنیم.
اکثر ساختارهای سازمان‌ها در ایران ساختار وظیفه‌ای یا ماتریس ضعیف دارند. خیلی کم پیش آمده که ساختار سازمان ما پروژه‌ای یا ماتریس قوی باشند.
در ساختار وظیفه‌ای، پیاده سازی نظام مدیریت پروژه امکان پذیر نیست. ساختار وظیفه‌ای حالت بخشی دارد و هر کس کار خود را انجام می‌دهد.واحدها با یکدیگر هماهنگ نیستند. هر کسی کار خود را انجام داده و رویکرد بخشی حاکم است. در حالیکه برای پیاده سازی نظام مدیریت پروژه نیازمند رویکرد فرآیندی هستیم. رویکرد فرآیندی، رویکردی افقی است که با ذات ساختار وظیفه‌ای در تعارض و تضاد می‌باشد.
ساختار وظیفه ای (functional)
حداقل ساختار مورد نیاز، ساختار ماتریسی ضعیف است.
در ماتریس ضعیف، مدیران پروژه در سطر قرار گرفته و مدیران وظیفه‌ای یا معاونین در ستون ها هستند . درایه‌ها کارکنان هستند.
در چنین ساختاری، قدرت دست معاونین است. مدیر پروژه در این ساختار، تنها نام مدیرپروژه یدک کشیده و در حقیقت نقش Expediter و یا Coordinator را بازی می‌کند. اما تمایز این سه عنوان در چیست؟
ساختار ماتریسی ضعیف
Manager، مدیر، کسی است که در حوزه کاری خود قدرت و اختیارات کامل را دارا می‌باشد، Coordinator کسی است که در بعضی حوزه‌ها حق امضا و قدرت دارد و در بعضی حوزه‌های دیگر قدرت و اختیار کافی ندارد.
Expediter کسی است که قدرت و اختیار نداشته و فقط یا الله یا الله کننده هستند، در حقیقت کار را در سازمان فقط پیگیری می‌کنند.
پیشنهاد می شود که اگر ساختار سازمان وظیفه‌ای است، به سمت ماتریسی ضعیف حرکت کرده و حداقل سعی شود در این ساختار، Project Coordinator داشته باشیم، در واقع سطح اختیارات مدیران پروژه را مقداری افرایش دهیم.
بنای توسعه فرایندهای مدیریت پروژه در پروژه های ساخت کشور
بنای توسعه فرایند مدیریت پروژه در پروژه های کشور
۱۱ ستون، ۱۱ حوزه دانش.فونداسیون بنا، قرارداد پروژه است. در واقع تمامی این حوزه‌ها در بستر قرارداد واقع می‌باشند.قرارداد پروژه خود نیز بخشی از مدیریت تدارکات پروژه می‌باشد.مدیریت یکپارچگی، مانند سقفی است که همگی این موارد در زیر این سقف اتفاق می‌افتد و مانند چتر در بالا قرار داشته و سایر حوزه‌ها را به یکدیگر می‌دوزد.
مدیریت تدارکات پروژه (Project Procurement MGT.) در PMBOK
برای شروع به کار می‌بایست ابتدا از مدیریت تدارکات و قرارداد شروع کرد.
مدیریت تدارکات پروژه
در مدیریت تدارکات در PMBOK مانند شکل، یک Seller و یک Buyer داریم. Seller کسی است که خدمات، کالا و یا نتایج رو به Buyer ارایه می‌کند. Seller در صنعت ساخت چه کسی است؟
نمونه‌هایی از انواع فروشندگان در پروژه‌های صنعت ساخت کشور
فروشندگان صنعت ساخت
تفاوت vendor و Manufacturers در چیست؟ اولی عامل فروش است و دومی سازنده است. تمامی ارکان بالا، به عنوان Seller در صنعت ساخت شناخته می‌شوند.
مدیریت تدارکاتی که در pmbok است، برای صنعت ساخت ناکافی است. به عنوان مثال، در ویرایش ششم، فرآیند Close Procurement حذف شده است در حالیکه فعالیت های گسترده‌ای در این حوزه در صنعت ساخت اتفاق می‌افتد.
مثال دیگر می‌توان به جایگزین کردن توافق (Agreement) به جای Contract اشاره کرد. در این تعریف توافق هر شکلی است که هدف پروژه را مشخص می‌نماید.می‌تواند شفاهی باشد، ایمیل باشد و یا حتی قرارداد. در حالیکه ما چنین چیزی در صنعت ساخت خود نداریم. در صنعت ساخت بحث جدی Contract یا قرارداد مطرح است و برای توافق جایگاهی وجود ندارد.
Agreements: Any document or communication that defines the initial intentions of a project. This can take the form of a contract, memorandum of understanding (MOU), letters of agreement, verbal agreements, email, etc.
خریداران و فروشندگان چند لایه‌ی سلسله مراتبی
خریداران و فروشندگان جند لایه سلسله مراتبی
در این تصویر، کارفرما کار را به Gc واگذار کرده، Gc کار را داده به پبمانکار جز، پیمانکار جز کار را داده به پیمانکار خرد و به همین ترتیب. تمام اینها ارتباطشان از طریق Contract برقرار می‌شود. آنچه که باعث پیوند می‌شود، قرارداد است. قراردادی که رسمی است.
ماهیت دوگانه‌ای که در عناصر ساخت درگیر هستند. Gc، هم خریدار است و هم فروشنده. در مقابل کارفرما فروشنده و در قبال پیمانکار جز خریدار است و همینطور در ادامه. این ماهیت دوگانه کار طراحی قرارداد را پیچیده می‌نماید.


ارسال شده در:

مدیریت ذی‌نفعان پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:42
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ذی‌نفعان پروژه
مطابق تعریف موسسه PMI، مدیریت پروژه شامل به کارگیری دانش، مهارت‌ها، ابزارها و تکنیک‌ها در ارتباط با فعالیت‌های پروژه، برای تأمین نیازها و انتظارات ذی‌نفعان است. بنابراین بدون توجه به نیازها و انتظارات ذی‌نفعان مختلف، احتمال دارد پروژه موفق تلقی نشود، هرچند در زمان و محدوده مشخص و با هزینه تعیین شده تمام شود.
ذی‌نفعان،متشکل از افرادی با زمینه‌های متفاوت از علایق،پیشینه و مهارت‌ها هستند. ذی‌نفعان ممکن است خواسته های معارضی در پروژه داشته باشند. بنابراین مدیریت ذی نفعان باید بتواند تعادلی را در ارتباط با منابع موجود بین خواسته‌های مختلف و بعضاً متعارض بخش های مختلف پروژه برقرار کند.
شرایط محیطی پیچیده و غیر قطعی، دستیابی به تعادل و مدیریت ذی‌نفعان را دشوار می‌کند. لیکن برای رسیدن هماهنگی بین ذی‌نفعان و تیم پروژه، باید از درک صحیح اهداف پروژه توسط افراد مطمئن شده و بازخوردهای آن‌ها دریافت و بررسی شود. به این ترتیب با مشارکت دادن ذی‌نفعان در مرحله برنامه‌ریزی می‌توان از بسیاری از مشکلات آتی پیش‌گیری کرد.
به طریق ذکر شده، برنامه‌های ذهنی و پنهان افراد آشکار شده و اولویت‌بندی‌های پروژه شکل می‌گیرد. بنابراین مدیران پروژه برای شناسایی ذی‌نفعان و همکاری با آن‌ها به منظور درک ارتباطات و تاثیرشان بر موفقعیت پروژه، نیاز به مهارت‌های تحلیلی و درک عینی دارند.
تعریف ذی‌نفعان
مشارکت دادن ذی‌نفعان در پروژه می‌تواند فواید زیر را به‌دنبال داشته باشد:
افزایش تعهد ذی‌نفعان
کاهش هدر رفتن تلاش، زمان و سایر منابع
کاهش ریسک ایجاد تضادها و در پی آن کاهش دعاوی و اختلاف‌ها
ارائه خدمات بهتر به مصرف‌کنندگان نهایی
پیش‌بینی بهتر موضوعات آتی
انگیزش بهتر افراد

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


تعاریف دیگر مدیریت ذی‌نفعان

نخستین بار فریمن در سال ۱۹۸۴ مفهوم “ذینفعان” را در قالب یک ساختار و تعریف منسجم مطرح کرد و برای آن هویتی منحصر‌به‌فرد، در بحث مدیریت، قائل شد:
فرد یا گروهی که می‌تواند بر دست یابی یک سازمان به اهدافش تأثیرگذار باشد یا از دست یابی سازمان به اهدافش تأثیر می‌پذیرد.
دیگر از تعاریف‌ نیز توسط محققان دیگر نیز به شرح زیر ذکر شده است.
فرد یا گروهی که از موفقیت پروژه و محیطی که پروژه در آن اجرا می‌شود، انتظار منافعی دارند. (Mc Elory & Mills. 2007)
رابطه آن ها با سازمان را نمی‌توان محدود به رابطه‌ی قراردادی یا اقتصادی دانست بلکه روابطی اجتماعی با سازمان دارند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افرادی که سرمایه ای در سازمان دارند که در معرض ریسک قرار دارد و به واسطه آن و درنتیجه فعالیت‌های سازمان ممکن است چیزی را به‌دست آورده یا از دست بدهند. (Clarkson Centre for Business Ethics 1999)
افراد یا گروهی که نسبت به بعضی جنبه‌های ماهوی پروژه یا ادعای مشروح دارند و یا تصور می‌کنند که ادعای آن‌ها مشروع است. مفهوم ذی‌نفع، یک علاقه یا سهم یا ادعا در یک پروژه است. دامنه این نفع ممکن است از یک علاقه غیررسمی تا یک ادعای قانونی مالکیت را شامل شود. (Cleland. 1998)
افراد یا گروه هایی که ادعاهای آن ها در سازمان مشروعیت یا فوریت داشته و قدرت تأثیرگذاری بر تصمیمات سازمان را دارند. (Mitchell, Agle, & Wood 1997)
کسانی که تجربه منافع و یا ضررهای بالقوه ای درنتیجه فعالیت های سازمان را دارند. (Donaldson & Preston 1995)
ذی‌نفعان داوطلب، گروه یا افرادی هستند که با سرمایه گذاری مالی و یا انسانی در پروژه، متومل ریسک شده‌اند. ذی‌نفعان غیرداوطلب، به علت فعالیت های پروژه درمعرض ریسک قرار گرفته‌اند. بدون فاکتور ریسک، ذی نفعی تعریف نمی‌شود. ( Clarkson, M. 1994)
گروه هایی که بدون پشتیبانی آنان حیات سازمان متوقف می‌گردد. (Standard Research Institute. 1963)
افرادی هستند که می توانند به سازمان کمک کرده و یا به آن آسیب برسانند. (Miller and Lewis1991)

ارسال شده در:

منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:40
امیرحسین ستوده بیدختی
منافع و مزایای مدیریت پروژه در سازمان را با چه چیزی بسنجیم؟
مزایای مدیریت پروژه
زمانی که سعی می‌کنیم موفقیت یک سازمان در پیاده سازی مدیریت پروژه و دست‌یابی آن به مزایای مدیریت پروژه را بسنجیم، با یک ضدیت (پارادوکس) رو‌به‌رو می‌شویم.
اندازه‌گیری چه چیزی؟
مزایای مدیریت پروژه
سازمان چگونه می‌تواند پیشرفتی را اندازه گیری نماید درحالیکه یا در گذشته چیزی وجود نداشته که اندازه‌گیری شود یا بسیار ناچیز بوده است؟
این مساله با این واقعیت گره می‌خورد که بسیاری از سازمان‌ها می‌خواهند به سرعت به سمت پیاده‌سازی هجوم ببرند بدون آنکه خط مبنایی (Base line) ایجاد کنند تا موقعیت کنونی‌شان را به‌طور دقیق نشان دهد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


خط مبنا

وقت و پول بزارم برای چی؟
بسیاری از سازمان‌ها از اینکه زمان و منابع مالی‌شان را برای اندازه‌گیری جایگاه اولیه هزینه کنند، مردد هستند.
غالبا سازمان‌ها می‌گویند: ” یا علی، بریم تو کار ببینیم چی میشه! فقط زود شروع کنیم.” این عمل چیزی برای اندازه‌گیری ندارد ، فقط حرکتی است به سوی جلو.
از قضا، منافع و سود، تنها دلیلی است که یک پروژه به‌خاطر آن شکل می‌گیرد.
هر که طاووس خواهد جور هندوستان کشد
زمان و هزینه در مدیریت پروژه
سازمان برای اینکه بتواند یک مورد کسب و کار قوی (Solid Business Case) راه‌اندازی کند و طی آن عملکردها و توانایی‌هایش را قبل از اجرا، ارزیابی نماید، ضروری است که برای این کار از وقت خود هزینه نماید.
اگر سازمان بدینگونه عمل کند، (که اکثرا نمی‌کنند!) هنگامی که شروع به پیاده‌سازی می‌نماید، جهت اندازه‌گیری منافع محسوس و نامحسوس تجاری در موقعیت بهتری قرار خواهد گرفت.
برنامه مدیریت پروژه
صرف زمان وتلاش برای این ارزیابی اولیه فرصتی برای برنامه‌ریزی بهتر جهت پیاده‌سازی ارائه می‌دهد.
هرچه ارزیابی دقیق‌تر باشد، چالش‌ها و ریسک‌های واقعی پیش‌روی سازمان به روش بهتری مورد رسیدگی قرار گرفته که منجر به برنامه اجرایی صحیح‌تر همراه جزئیات بیشتر می‌شود.
پس از یک پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز، یک سازمان می‌تواند ارزیابی اولیه را به عنوان خط مبنایی برای اندازه‌گیری نتایج به کار گیرد.

اما چرا صبر کنید؟ But why wait؟
مدیریت پروژه
اگر یک سازمان کار کاملی را با یک ارزیابی اولیه انجام داده است، می‌تواند پیامدهای آن‌را زمانیکه در حال وقوع است، اندازه‌گیری نماید.
این مهم که برای استقرار قابلیت‌ها در مراحل و گروه‌های مختلف به سازمان فرصت داده شود که در حالیکه پروژه پیش می‌رود، نتایج را اندازه‌گیری نماید، امری غیر معمول نیست.
این روند مکانیزمی را ارئه می‌کند که به سازمان این امکان را می‌دهد تا مزایای بخشی از سیستم که پیاده‌سازی شده است را گسترش دهد، به عنوان مثال زمانی که سازمان با مشکلات اجرایی دست و پنجه نرم می‌کند یا با مقاومت یک کاربر مواجه می‌شودو یا حتی زمانی‌که حمایت مدیریتی رو به کاهش است، از موقعیت‌هایی هستند که برای اندازه‌گیری نتایج مناسب می‌باشند.
در این حالت سازمان قادر خواهد بود، مجددا موقعیت تجاری اصلی را بازنگری کرده و نتایج مثبت به‌روز شده را با داده‌های تجربی مشخص نماید.
برگ برنده
مدیریت پروژه برگ برنده
بنابراین چگونه یک سازمان پیشرفت و بهبود را اندازه‌گیری کند در حالیکه قبلا در این زمینه ضعیف عمل کرده است؟
به طور خلاصه،
زمانی‌که پیاده‌سازی سیستم مدیریت پروژه سازمانی، با صرف وقت از ارزیابی عملکردهای کنونی و قابلیت‌ها منجر به مزایای متعددی می‌شود، توانایی این که بتوان خود مزایا و منافع را سنجید و ارزیابی کرد، برگ برنده است.
ارسال شده در:

فیدیک و شرایط عمومی

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:38
امیرحسین ستوده بیدختی
فیدیک و شرایط عمومی
مقدمه:
استفاده از شرایط عمومی تیپ فیدیک در سازمان برنامه و بودجه ایران، با اخذ وام از بانک جهانی در دهه ۴۰ خورشیدی (برابر با ۶۱-۱۹۶۰) شروع شد و با ترجمه کتاب قرمز به فارسی، مورد استفاده قرار گرفت.
فیدیک قرمز
مفاهیم مالک و کارفرما در فیدیک
در سال ۱۹۹۰ در کنفرانس سالانه ای که در نروژ برگزار شد، مقرر گردید تقسیم ریسک بین صاحب کار و پیمانکار صورت گیرد. در این کنفرانس استفاده از واژه مالک (owner) به جای کارفرما (client) برای اولین بار مطرح شد تا تفاوتی با مفهوم واژه کارفرما داشته باشد.
واژه کارفرما تمامی توانمندی ها در آن نهفته است و احتیاج به مشاور یا پیمانکار وجود ندارد.
کاررفرما مالک
کاررفرما مالک
کتاب قرمز فیدیک
شرایط عمومی پیمان برای ساخت فیدیک که تحت عنوان کتاب قرمز منتشر شده است، برای کارهای ساخت و ساز که طراحی آن توسط کارفرما یا نماینده او و مهندس مشاور انجام می شود توصیه شده است. تحت این قرارداد پیمانکار مسوولیت ساخت کارهایی که طراحی آنها توسط کارفرما انجام شده است را بر عهده خواهد داشت.
در ادامه با مقایسه کلیاتی از هر دو نوع قرارداد،سعی بر اشاره ی بندهای چالش زای شرایط عمومی پیمان در مقایسه با فیدیک خواهد شد.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management



کلیات رویکرد نگارش کتاب قرمز فیدیک و مقایسه با رویکرد شرایط عمومی پیمان:
الف: در شرایط عمومی پیمان های بین المللی فیدیک، وظایف و تعهدات هر سه عامل قرارداد (مالک، مشاور، پیمانکار) به‌‌خوبی و به صورت دقیق و تشریحی تعریف شده و رویکرد تشریح این وظایف و تعهدات برای هر سه عامل یکسان بوده و هیچ تفاوت و تبعیضی به‌چشم نمی‌خورد.
فصل دوم این کتاب مر بوط به کارفرما، فصل سوم مربوط به مشاور و فصل چهارم مربوط به پیمانکار است.
عنوان های سه گانه فوق یکسان بوده و فقط نام عامل مربوط به هر فصل متناسب با همان فصل به کار رفته است.(Contractor, Engineer, Employer)
مدیریت قراداد
سرفصل‌های شرایط عمومی پیمان
در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران، کلا سرفصلی برای تعهدات مشاور نیامده و برای پیمانکار در فصل دوم عنوان ” تاییدات و تعهدات پیمانکار” آمده است در حالیکه برای کارفرما عنوان ” تعهدات و اختیارات کارفرما” در فصل سوم ذکر شده است.
همین تفاوت سرفصلی حاکی از تفاوت بین جایگاه‌های دو طرف قرارداد بوده و نامتوازن بودن این دو جایگاه را به‌خوبی نشان می‌دهد.
تقسیم منافع در فیدیک
ب: در شرایط عمومی پیمان‌های بین المللی، منافع هر دو طرف صاحب کار و پیمانکار به‌خوبی لحاظ شده و طرفین با امضای این شرایط قراردادی به یک توافق‌نامه که اساس آن همکاری دو طرف با هم و نتیجه آن نیز برنده بودن هر دو طرف قرارداد خواهد بود.
شرایط عمومی پیمان: پیمانکار موظف است، کارفرما می‌تواند
در شرایط عمومی پیمان، پیمانکار برای انجام تعهدات خود موظف به تحویل ضمانت نامه بانکی است و با وجود اینکه حتی برای خروج تجهیزات کاری تحت مالکیت و متعلق به خود از کارگاه باید مجوز مشاور و کارفرما را داشته باشد، ولی باز هم در ماده‌های مربوط به رسیدگی‌ صورت وضعیت‌های ماهانه، همه نوع اختیار عمل به کارفرما و مشاور کارفرما داده شده است.
در مقابل برای مقید نمودن کارفرما به انجام تعهدات خود هیچ‌گونه تضمینی وجود نداشته و برای پیمانکار حقی جهت طرح ادعای خسارت ناشی از عدم انجام تعهدات کارفرما پیش بینی نشده است.
مدیریت ادعا
درحالیکه این موارد در شرایط عمومی قرادادهای بین المللی (کتاب قرمز فیدیک) تا حدود بسیار قابل قبولی لحاظ شده است.
در مطالب بعدی سعی می‌شود به مساوی بودن طرفین قرارداد و تکریم پیمانکار در قراردادهای بین المللی پرداخته و درخواست حق افزایش پیمان و اختیارات پیمانکار را در این زمینه نشان دهیم.
مقایسه بندهای مربوط به تعهدات پیمانکار در شرایط عمومی پیمان با موارد مشابه در کتاب فیدیک قرمز:

بندهایی که مورد بررسی قرار خواهند گرفت مربوط شرایط عمومی پیمان است که نمونه‌هایی از تفاوت‌های موجود با فدیک قرمز را در زیر تشریح می‌نماییم.
۱)چرا صلاحیت نداره آقای مشاور؟(مادتین ۱۷ و ۱۸ شرایط عمومی پیمان)
عدم صلاحیت
در خصوص نقش نماینده مشاور یا دستگاه نظارت در تأیید صلاحیت و دستور برکناری کارکنان پیمانکار که این دستور شامل رئیس کارگاه هم می‌گردد. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک بر خلاف شرایط عمومی پیمان که در ماده ۱۷ و ۱۸ بدون ذکر معیار خاص، حق درخواست اخراج کارکنان و یا تعویض رئیس کارگاه را به ناظر و نماینده مشاور داده است، در ماده ۶٫۹ چهار معیار را برای احراز شرایط عدم صلاحیت کارکنان و یا رئیس کارگاه مشخص کرده است.
به‌گونه‌ای که در صورت احراز هر کدام از این چهار شرط، نماینده مشاور تقاضای جایگزینی را خواهد کرد. این چهار شرط عبارتند از:
در بی‌دقتی در انجام کارهای محوله و سوء رفتار پافشاری کند،
وظایف خود را از روی مسامحه و به‌طور ناقص انجام دهد،
از انجام کارهای محوله به وی در ارتباط با اجرای قرارداد ناتوان باشد،
در عدم رعایت بهداشت، ایمنی و حفاظت از محیط زیست پافشاری کند.
طبق مفاد بند فوق، تنها در صورت برقراری یکی از شروط فوق در هر کدام از کارکنان، پیمانکار نسبت به جایگزینی، شخصی مناسب اقدام خواهد کرد.
۲) کارمو کِی صورت جلسه می‌کنی؟(ماده ۱۹ شرایط عمومی پیمان)
در خصوص صورت‌برداری از کارهایی که پوشیده می‌شود توسط ناظر مقیم، در ماده ۱۹ بند “ب” شرایط عمومی پیمان آمده است که:
پیمانکار باید قبل از پوشاندن کارها صورت‌جلسه انجام کار را از ناظر مقیم دریافت کند.
صورت جلسه
و در این‌جا عنوان نشده است که اگر ناظر مقیم با تأخیر برای انجام این صورت‌جلسه حاضر شد و کار به تأخیر افتاد، ضررهای ایجاد شده را چه کسی و چگونه جبران خواهد کرد. در بند ۷٫۳ و ۷٫۴ کتاب قرمز فیدیک ضمن تعیین زمان ۲۴ ساعت برای انجام این کار پس از اعلام پیمانکار، به پیمانکار این حق داده شده است که با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعاهای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
1-افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲-پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
۳) از اینجا که من میگم بخر!(ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
محدودیت
بند “ب ” ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان که به کارفرما این حق را داده است که منبع تأمین مصالح پیمانکار را تغییر دهد.
بر خلاف این موضوع، در فصل ۷ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان Plan, Material and Workmanship در بندهای ۷٫۱ الی ۷٫۸ که راجع به نحوه تأمین و کیفیت و روش‌های بازرسی توسط مشاور می‌باشد، تنها به انجام تست‌ها و تطبیق با مشخصات فنی و خواسته‌های قراردادی تاکید شده است. در این بندها کارفرما به هیچ وجه حق دخالت در محل تأمین مصالح را ندارد. تنها در صورتی که مصالح، خواسته‌های فنی پروژه را تأمین نکنند، تغییر کیفیت مصالح در دستور کار قرار خواهد گرفت و نه تغییرمنابع.
۴)ماشین‌آلاتت همینجا میمونه (ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان)
توقیف ماشین آلات
در باب خروج ماشین‌آلات و ابزار در بند ماده ۲۰ شرایط عمومی پیمان خروج هرگونه ماشین‌آلات و ابزار از کارگاه، منوط به اخذ مجوز از نماینده مشاور شده است. در بند ۱۴٫۷ شرایط عمومی قرادادهای بین المللی فیدیک این محدویت فقط منحصر به تجهیزات اصلی (Major Items) شده و ماشین‌آلات حمل تجهیزات و پرسنل نیز به صراحت مستثنی شده‌اند.

۵) تا کِی مراقبش باشم؟ (مادتین ۲۱ و ۳۹ شرایط عمومی پیمان)
مراقبت از کارگاه
در ماده ۲۱ شرایط عمومی پیمان و در بند “الف” آن، مسئولیت نگهداری کارگاه تا زمان تحویل موقت به‌عهده پیمانکار گذاشته شده است. چه در این ماده و چه ماده ۳۹ که مربوط به تحویل موقت پروژه است هیچ اشاره‌ای به این موضوع نشده است که چنانچه مراحل تحویل موقت شامل انجام آزمایشات لازم و استقرار نیروهای بهره‌بردار یا حداقل اکیپ نگهبانی و نگهداری از پروژه از طرف مشاور و کارفرما انجام نشد، پیمانکار تا چه زمانی باید صبر کند و هزینه‌های مربوط به نگهبانی و نگهداری را چگونه دریافت نماید.
فصل ۱۰ کتاب قرمز فیدیک مراحل انجام تحویل پروژه را به‌طور بسیار کامل و دقیق لحاظ کرده و در بند ۱۰٫۳ مجدداً این جمله را که در بخش‌های دیگر این کتاب نیز به کرات مورد استفاده قرار داده، در مورد تأخیر در انجام مراحل تحویل پروژه توسط مشاور و کارفرما آورده است:
چنانچه مراحل انجام آزمایشات جهت تحویل کار پس از ارسال نامه پیمانکار از مدت مشخص شده در بندهای قبل بیشتر به‌طول انجامد و پیمانکار از این تأخیر آسیب دیده و متحمل ضرر و زیان شود، با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی کند:
1- افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
۲- پرداخت هزینه‌های ناشی از این تأخیر باضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.

۶) تو قراردادت هست، انجام بده (ماده ۲۹ شرایط عمومی پیمان)
تغییرات
افزایش و کاهش مقادیر کار در شرایط عمومی پیمان در ماده ۲۹ مورد بحث قرار گرفته است. مطابق این بند افزایش و کاهش هر کدام می‌تواند ۲۵% مبلغ اولیه پیمان را شامل شود. شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک در بند ۱۳٫۱ بدون اینکه سقفی را برای این افزایش و کاهش تعیین کرده باشد، هرگونه تغییری را پس از اعلام توسط مشاور، منوط به پذیریش پیمانکار نموده است.
۷) خواب پول من چی میشه؟ (ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان)
تاخیر تادیه
در شرایط عمومی پیمان مطابق ماده ۳۷، صورت وضعیت‌های موقت پیمانکار باید طی مدت مشخص تعیین شده و پرداخت شود.
صرف نظر از اینکه نحوه رسیدگی‌ها با چه کیفیت و وضعیتی انجام می‌شود، در صورتی که کارفرما و مشاور در رسیدگی و پرداخت صورت وضعیت‌ها تأخیر داشته باشد، پیمانکار در عمل از انجام عمل ساقط شده در حالیکه شرایط عمومی پیمان در این مورد سکوت اختیار کرده است.
در فصل ۱۴ کتاب قرمز فیدیک که شرایط پرداخت صورت وضعیت‌ها را روشن نموه است علاوه بر اینکه سعی شده انجام رسیدگی‌ها کاملاً یکدست و توسط مشاور باشد و کارفرما بر خلاف تبصره ۱ ماده ۳۷ شرایط عمومی پیمان دخالت مستقیمی در انجام رسیدگی‌ها نمی‌کند.
در بند ۱۴٫۸ قید شده است که چنانچه در پرداخت‌ها تاخیری رخ دهد، مدت تأخیر برای همان مبالغ پرداخت نشده به‌عنوان مدت سرمایه‌گذاری در پروژه تلقی شده و پیمانکار مطابق قوانین بانکی کشور محل پروژه مشمول دریافت سود بانکی این سرمایه‌گذاری بر طبق فرمول‌های جاری آن کشور می‌گردد. این مورد در پرداهت صورت وضعیت قطعی نیز صادق است.
۸) اعدام پیمانکار (ماده ۴۶ شرایط عمومی پیمان)
اعدام ماده 46
ماده‌های ۴۶ و ۴۸ شرایط عمومی پیمان که ناظر بر شرایط فسخ پیمان توسط کارفرما می‌باشد، عملاً مشابه انهدام سازمان پیمانکار است.
طبق این ماده‌ها کارفرما بلافاصله ضمانت‌نامه‌های حسن انجام تعهدات و کسور وجه الضمان پیمانکار را ضبط و کلیه امکانات و دارایی‌های پیمانکار در کارگاه را در اختیار می‌گیرد. با انجام این کار در حالیکه پیمانکار عملاً از داشتن هر اختیاری ساقط می‌شود پروژه هم بلاتکلیف می‌ماند.
در فصل ۱۵ کتاب قرمز فیدیک در خصوص فسخ پیمان به‌صورت متفاوتی عمل می‌شود. اولاً تضامین پیمانکار به نفع کارفرما ضبط نمی‌شود و فقط کماکان نزد کارفرما باقی می‌ماند.
ثانیاً کارفرما با خلع ید پیمانکار خود با مصالح و امکانات موجود که از پیمانکار خلع ید شده در اختیار است و تأمین کسری مصالح و تجهیزات به صورت امانی و یا با استفاده از پیمانکار دیگر، پروژه را به انجام می‌رساند.
در انتهای پروژه هزینه‌های انجام شده به‌عنوان بدهکاری پیمانکار خلع ید شده و صورت وضعیت کارهای انجام شده به‌عنوان طلب یا بستانکاری وی تلقی می‌شود. چنانچه در بالانس بدهکاری و بستانکاری این عملکرد پیمانکار وجوهی را طلبکار شود به وی پرداخت می‌شود و چنانچه وجوهی را بدهکار شود باید بپردازد.
حال اگر این وجوه از طرف پیمانکار به کارفرما پرداخت نشود، کارفرما با فروش تجهیزات و ضبط تضامین وی این وجوه را تأمین می‌نماید. در این فرایند علاوه بر اینکه پروژه به اتمام می‌رسد به طرفین قرارداد صدمات کمتری وارد می‌گردد.
۹) به روباهه میگن شاهدت کیه؟ … (ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان)
حل اختلاف
موضوع حل اختلاف در شرایط عمومی پیمان همواره مورد اعتراض پیمانکاران بوده است. مطابق ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان مرجع نهایی حل اختلاف در قراردادهای عمرانی، شورای حل اختلاف در قراردادهای عمرانی شورای عالی فنی سازمان برنامه‌وبودجه است که با توجه به دولتی بودن آن به‌طور ذاتی نمی‌تواند بی‌طرف باشد.
این موضوع در فصل ۲۰ شرایط عمومی پیمان بین‌المللی فیدیک به این صورت دیده‌شده است که طرفین قرارداد یک هیئت حل اختلاف تحت عنوان (DB (Dispute Board به‌صورت مرضی‌الطرفین برمی‌گزینند.
نحوه انتخاب هیئت حل اختلاف (DB) در ماده ۲۰.۲ اینگونه پیش‌بینی شده است که هر کدام از طرفین یک شخص موجه مستقل، بی‌طرف و صلاحیت‌دار را انتخاب نموده و این دو نفر شخص سوم را که رییس هیئت خواهد شد انتخاب خواهند نمود.
طرفین قرارداد تمام ادعاها و اطلاعات مربوط به موضوع مورد اختلاف را به این هیئت سه نفره تحویل می‌دهند و این هیئت در زمان مشخص شده در همین ماده رأی خود را درباره موضوع صادر می‌نمایند. چنانچه هیئت حل اختلاف مزبور به هر دلیل در زمان معین شده موفق به انشای رأی نشوند، طبق ماده ۲۰.۳ موضوع اختلاف به داوری که طبق قوانین قضائی کشور میزبان تعریف و مشخص می‌شود ارجاع داده خواهد شد.
حسن این روش آن است که هیئت حل اختلاف بر خلاف مرجع حل اختلاف تعریف شده در ماده ۵۳ شرایط عمومی پیمان از بی‌طرفی کامل برخوردار است.
کلام آخر
نکته: موارد ضروری بسیاری هستند که در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی ایران اصولاً مطرح نشده ولی در کتاب قرمز فیدیک وجود دارند که بالطبع مقایسه‌ای در این موارد انجام‌نشده است. مسائلی از قبیل فسخ پیمان توسط پیمانکار (فصل ۱۶ کتاب قرمز فیدیک) و پیمانکاران فرعی معرفی‌شده Nominated Subcontractors (فصل ۵ کتاب فیدیک قرمز) و بخش مربوط به ادعا یا Claim (بخشی از فصل ۲۰ کتاب فیدیک قرمز) ازاین‌دست مسائل هستند که در شرایط عمومی پیمان به‌هیچ‌روی نامی از آن‌ها آورده نشده است.
تساوی طرف‌های قرارداد در فیدیک

خلاصه‌ای از بندهایی که در کتاب قرمز فیدیک تساوی طرفین قرارداد و خصوصا اهمیت و تکریم پیمانکار را نشان می‌دهد با هم مرور می‌کنیم:
حق تالیف برای طرفین قرارداد در فیدیک
در بند ۱.۱۰ کتاب قرمز فیدیک برای اسناد و مدارکی که پیمانکار تهیه کرده و در اختیار کارفرما قرار داده است، برای پیمانکار حق تالیف درنظر گرفته شده. و تصریح گردیده که کارفرما و کارکنان کارفرما بدون اجازه پیمانکار حق تکثیر و توزیع نقشه‌ها، اسناد و مدارک تهیه شده توسط وی را نداشته و تنها حق دارند از این اسناد و مدارک فقط برا کارهای پروژه مطبوع استفاده نمایند.
حق تالیف
همین حق برای کارفرما در بند ۱.۱۱ محفوظ مانده و در این بند قید شده که پیمانکار و کارکنان پیمانکار حق استفاده از اسناد و مدارک تهیه شده توسط کارفرما را در خارج از موضوع قرارداد متبوع نخواهند داشت. در انتهای این بند آمده است که پیمانکار این حق را دارد که از اطلاعات در دسترس، برای ارتقا دانش خود جهت استفاده در پروژه‌های دیگرش و یا برای افزایش توان ارزیابی شدنش در پروژه‌های دیگر استفاده نماید.
مسئولیت صاحب کار جهت برقراری همکاری در فیدیک
در بند ۲.۳ کتاب قرمز فیدیک تحت عنوان کارکنان کارفرما تصریح شده است که صاحب‌کار مسئول است تا اطمینان ایجاد نماید که کارکنانش و کارکنان دیگر پیمانکارانش که در محدوده طرح رفت و آمد دارند اولا در کار با پیمانکار کمال همکاری و همراهی را خواهند داشت و ثانیا مقرراتی را که پیمانکار در مورد ایمنی و محیط زیست وضع نموده است رعایت خواهند کرد.
همکاری
حق فسخ قرارداد برای پیمانکار در فیدیک
در بند ۱۶.۲ با عنوان فسخ قرارداد توسط پیمانکار، درست همانطور که در بند ۱۵.۲ شرایطی برای صاحب کار برای فسخ پیمان لحاظ شده، برای پیمانکار هم متناسب با تعهدات و اختیارات طرفین، شرایطی را برای اقدام جهت فسخ پیمان در نظر گرفته شده است. بدینصورت که چنانچه کارفرما به تعهدات خود، طبق لیستی که در همین بند معین شده به کارفرما برای عمل کردن به تعهداتش وقت می‌دهد و سپس در صورتی‌که کارفرما کماکان به تعهداتش عمل ننماید فسخ پیمان را اعلام و طبق ماده‌های بعدی جهت احقاق حقوقش اقدام می‌نماید.
فسخ قرارداد
در راستای تفاوت‌های شرایط عمومی ایران و فیدیک قرمز،موارد:
الف) تدقیق وظایف ارکان درگیر در پروژه
ب) تساوی منافع ارکان دخیل در پروژه
.
علل شکست پروژه‌ها
ج) پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند در کتاب قرمز
در بسیاری از بندهای شرایط عمومی قراردادهای بین‌المللی فیدیک، برای اطمینان دادن به پیمانکار و در نتیجه تشویق وی به انجام تعهدات خودش، صاحب کار را ترغیب کرده است که به انجام به‌موقع تعهدات خود پایبند باشد. این رویکرد نشانگر اهمیت دادن فیدیک به پیمانکار به عنوان یک سرمایه ارزشمند جهت توسعه جوامع بوده و تکریم و باارزش جلوه دادن وی محسوب می‌شود.
سرمایه ارزشمند
در همین راستا در بندهای بسیاری حق پیمانکار را برای درخواست تمدید پیمان مدت زمان قرارداد و درخواست پرداخت افزایش هزینه‌های کار ناشی از تاخیر صاحب کار در انجام تعهداتش، مورد تاکید قرار داده است. نمونه‌هایی از این بندها از کتاب قرمز فیدیک به زیر قابل ملاحظه و تامل است:
تاخیر در تحویل اسناد
بند ۱.۹ با موضوع تاخیر در تحویل نقشه‌ها و دستورالعمل‌ها. در این بند تصریح شده است که چنانچه مشاور در تحویل نقشه‌ها و یا دستورکارها تاخیر داشته باشد، پیمانکار با تقدیم نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تاخیر در تحویل اسناد
تاخیر در تحویل سایت پروژه
بند ۲.۱ با موضوع حق دسترسی به سایت، در این بند تصریح شده است که چنانچه کارفرما پس از ابلاغ قرارداد نتواند به موقع دسترسی پیمانکار به سایت را ایجاد نموده و در ایجاد این دسترسی تاخیر داشته باشد، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
تحویل سایت
کارفرما مسئول صحت ودقت نقاط تحویلی
بند ۴.۷ با عنوان پیاده کردن نقاط، در این بند تصریح شده است که کارفرما مسئول صحت و دقت نقاط نشانه تحویلی به پیمانکار است و اگر در صورت عدم صحت این نقاط تاخیرات اجرایی و یا سایر مشکلات برای پیمانکار پیش بیاید، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
پیاده کردن نقاط نشانه
شرایط غیر قابل پیش‌بینی و فیدیک
بند ۴.۱۲ با عنوان شرایط فیزیکی غیر قابل پیش بینی، در این بند تصریح شده است که چنانچه شرایط غیرقابل پیش‌بینی شامل مسائل غیرقابل پیش‌بینی طبیعی یا انسانی و سایر موارد فیزیکی که پیمانکار موقع اجرای کار با آنها مواجه می‌شود که از قبیل برخورد با آب‌های زیرزمینی و شرایط هیدرولوژیکی به استثنای شرایط آب و هوایی در کار ظاهر شود، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
شرایط غیر قابل پیش بینی
مسئولیت تاخیر در آزمایشات
بند ۴.۷ با عنوان آزمایش ها، در این بند تصریح شده است که چنانچه انجام آزمایش‌های کنترل کیفیت که بعد از اتمام هر قسمت کار باید توسط مشاور انجام شود تا امکان ادامه کار برای پیمانکار مهیا گردد با تاخیر مواجه گردد در اینصورت، پیمانکار با ارائه نامه به همراه مستندات لازم، در خصوص دو مورد زیر ادعای خود را تسلیم داشته و مشاور متعهد است که ظرف مدت معین به این ادعا رسیدگی نماید:
افزایش مدت قرارداد به خاطر اینگونه تاخیرات با توجه به ماده مربوط به افزایش زمان،
پرداخت هزینه‌های ناشی از این تاخیر به‌اضافه سود مفروض که باید به قیمت قرارداد اضافه شود.
آزمایش
تفاوت فاحش شرایط عمومی و فیدیک
نمونه‌های فوق فقط بخشی از حقوقی است که در کتاب قرمز فیدیک در جهت احقاق حق پیمانکار لحاظ شده و موارد بسیار بیشتری را نیز می‌توان به همین سیاق مشاهده نمود که:
در مقابل آن در شرایط عمومی پیمان قراردادهای عمرانی نه تنها این حقوق نادیده گرفته شده بلکه در پاره‌ای از موارد با درج یک عبارت، کل مسئولیت کارفرما و یا مشاور کارفرما را در خصوص انجام مطالعات قبل از ارجاع کار که بطور کلی خارج از مسئولیت‌های ذاتی پیمانکار قبل از عقد قرارداد است را به عهده پیمانکار گذاشته است.
یکی از بارزترین این بندها در شرایط عمومی پیمان، بند “ج” ماده ۱۶ فصل تاییدات و تعهدات پیمانکار است که طبق آن
“پیمانکار محل اجرای کار را دیده و بررسی کرده است و از وضعیت آب‌وهوا، بارندگی و امکان اجرای کار در فصل‌های مختلف سال، با توجه به آمار ۲۰ سال پیش از تاریخ ارائه پیشنهاد قیمت و در نظر گرفتن مدت اجرای کار، اطلاع یافته است”
و عموما چون در جای دیگری از شرایط عمومی پیمان برای شرایط فیزیکی و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیرزمینی و امثال آن هیچگونه پیش‌بینی نشده است، همین بند به شرایط فیزیکی خاک و سطح آب زیر زمینی هم اطلاق می‌گردد.
شرایط غیر قابل پیش بینی
نهایتا در انتهای همین ماده با جمله زیر جلو هرگونه ادعای پیمانکار را از پیش کاملا مسدود کرده است:
“به هر حال، پیمانکار تایید می‌کند که هنگام تسلیم پیشنهاد، مطالعات کافی انجام داده و هیچ موردی باقی نمانده است که بعدا در مورد آن استناد به جهل خود نماید.”

ارسال شده در:

هوش ارتباطی رهبری پروژه

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:35
امیرحسین ستوده بیدختی
هوش ارتباطی رهبری پروژه
۵ قدم برای بالا بردن مشارکت تیم پروژه
شما به‌عنوان رهبر، برای استقاده از هوش ارتباطی رهبری خود باید از موارد کلیدی زیر بهره ببرید:
ابتدا با استفاده از توانایی‌تان در برقراری ارتباط، ارتباط برقرار کنید.
سپس نیازهای اجتمایی و روانی دیگران را درک کنید.
در آخر این نیازها را به مکالماتی که این نیازها را ارضا می‌کند، تبدیل کنید.
۵ قدم را برداریم
در این‌جا، ۵ قدم پیشنهادی برای شما رهبران پروژه جهت دستیابی به نیازها را ذکر می‌کنم:
قدم اول : به نیازهای اجتماعی و روانی تیمتان توجه کنید
نیازهای اعضای تیم ما از انرژی، انگیزه و تعاملاتشان نشات می‌گیرد. فرهنگ رسیدن اعضا به ۷ نیاز زیر را در سازمانتان ایجاد کنید:
ورود و وابسنگی :
افراد نیاز دارند وارد تیم شده و بتوانند به سادگی با دیگران ارتباط برقرار کنند. پس شما بعنوان رهبر تیم پروژه باید الزامات این برقراری و ایجاد وابستگی را در افراد تازه وارد ایجاد کنید.
قدردانی و به رسمیت شناختن :
اعضای تیم نیاز دارند مورد قدردانی و تشویق قرار بگیرند. یکی از هنرهای رهبر این است بداند از هر شخص در چه زمانی باید قدردانی کند.
چالش و موفقیت :
اعضای تیم باید به چالش کشیده شوند تا ریسک کنند و پروژه و تیم به جلو حرکت کند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اعتماد و پاسخگویی :
اعضای تیم شما نیاز دارند، احساس کنند که شما به آن‌ها اعتماد دارید. همچنین باید فضا را جهت بیان نظرات صادقانه فراهم کنید.
رشد و یادگیری :
همه‌ی افراد دوست دارند پیوسته مطالب جدیدی را یاد بگیرند. برای این موضوع شما باید میدان را جهت آموزش و رشد استعداد و نوانایی‌های افرادتان فراهم نمایید.
قدرت :
باید قدرت تاثیر گذاری در نتیجه پروژه توسط اعضای تیم را بدهید. افراد با دیدن نتیجه‌ی تفکر و کار خود در پروژه احساس خیلی خوبی دارند.
هدفمندی :
یکی از عمده تقاوت‌های تیم با گروه، این است که اعضای تیم از هدف آگاهی دارند و می‌دانند کار آن‌ها چه بخشی از آن را عملی می‌سازد. باید درجه‌‌ی ارتباط کار افراد با هدف را به آن‌ها بفهمانید.
هوش ارتباطی رهبری
قدم دوم :‌ فرهنگ مسئولیت پذیری شخصی را ایجاد کنید.
فرهنگ مسئولیت پذیری شخصی را، با بیان بازخورد مستقیم و زمانبندی شده به افراد، هنگامی که از مسیر رسیدن به اهداف و نیازهای تیم در وجودشان به مرور کشت کنید. در این راستا می‌توانید یک درخواست کتبی شفاف جهت درست عمل کردن آن‌ها مستقیما به آن‌ها ارسال نمایید. پس از این از آن‌ها بخواهید به شما بازخورد کارشان را منتقل کنند. در راستای تهیه این بازخورد خودشان برخی از مشکلات را اصلاح می کنند که خود نوعی مسئولیت‌پذیری شخصی است.
قدم سوم :‌ پیشنهادات تیم را دریافت و استفاده کنید.
برای رسیدن به نیازهای تیم و پروژه از اعضا بخواهید نظرات و پیشنهاداتشان را بیان کنند. برای این کار می‌توانید از جلسات منظم طوفان فکری استفاده کنید، حتما از نظرات اعضا در کار استفاده کنید. اگر این کار را نکنید شکست می‌خورید.
قدم چهارم : جشن بگیرید
وقتی به اهداقتان رسیدید جشن بگیرید. عقیده من این است که هیچ چیزی مثل برگزاری جشن رسیدن به اهداف، نمی‌تواند موفقعیت‌های بعدی را ایجاد کند. پس وقتی به هدف رسیدید دکمه توقف را بزنید، جشن بگیرید و دوباره حرکت کنید.
قدم پنجم : اعضای تیم را با توجه به ویژگی‌ها و نیازهایتان استخدام کنید.
شما در تیم موقعیت‌ها و وظایف مختلفی دارید. هر کدام از این‌ها نیازهای فنی و رفتاری خاص خود را دارند. توصیه من این است ویژگی‌های رفتاری را فدای ویژگی‌های فنی نکنید. ویژگی‌های رفتاری در کارهای تیمی بسیار مهم‌ترند. پس در تیم پروژه خصوصیات اختصاصی هر موقعیت را داشته باشید. ولی نکته اصلی این است که قبل از بررسی شرایط اختصاصی، شرایط عمومی را برای افراد بررسی کنید. شرایط عمومی را باید همه‌ی اعضا داشته باشند. مثل خود مسئولیت پذیری که در بالا ذکر شد.
ارسال شده در:

مقدمه ای بر ساخت و ساز ناب

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:33
امیرحسین ستوده بیدختی
۱- تفکر ناب

تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات.

سرانه مصرف مصالح در ایران، ۸ برابر بیشتر از مصرف جهانی است(روانشادنیا.۱۳۹۳)

برای بهبود این وضعیت علاوه بر بهبود فن آوری ساخت وساز باید نیازمند بهبود ابزارهای مدیریتی در این زمینه بود. (حاج شیرمحمدی، ۹۰)

ناب سازی

 

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


در این بین سه ابزار حل مسئله، شش سیگما ، تفکر ناب و تئوری محدودیتها بیشترین کارایی و استفاده را در سطح جهانی داشته اند. (سالامون, جولی, & ترجمه لیلی یوسفی, ۱۳۸۶)
مفهوم بنیادی تفکر ناب، در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است.

تفکر ناب نگرشی است برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات؛ این تفکر شیوه ای را فراهم می کند که از طریق آن بتوان با منابع کمتر، تجهیزات کمتر، زمان کمتر، فضای کمتر، به بیشترین ها دست یافت و با توجه به نیاز مشتری و در عین حال با تأمین درست نیاز مشتریان به آنها نزدیک شد. (توسلی & مرتهب, ۱۳۸۷)

ناب

ساخت ناب، استفاده از مفاهیم و اصول تفکر ناب در صنعت ساخت وساز با هدف افزایش میزان بهره وری، کاهش زمان ساخت و کنترل هزینه های پروژه های ساخت است.

این تفکر ازآنرو ناب نامیده میشود که با شناسایی و حذف اتلافها می تواند شیوه ای را فراهم کند که از طریق آن این امکان را به وجود آورد تا با کمترین منابع، بیشترین حجم عملیاتی را به انجام برساند. (سالامون, جولی, & ترجمه لیلی یوسفی, ۱۳۸۶)
فکر ناب با کمترین امکانات، بیشترین بازدهی را ممکن می سازد.

برای دستیابی به این اهداف تفکر ناب از اصول زیر استفاده میکند:

تعیین دقیق ارزش هر محصول معین، شناسایی جریان ارزش آن محصول، ایجاد حرکت بدون وقفه در زنجیره ارزش، امکان دادن به خریدار تا این ارزش را از تولید بیرون بکشد و تعقیب کمال. (رأس و همکاران & ترجمه آزاده راد نژاد, ۱۳۹۳)
۲-تفکر ناب و صنعت ساخت و ساز

سرآغاز و منشاء اصلی شکل گیری روش تفکر ناب، با تولید ناب در شرکت تویوتا در جزیره ناگویا ژاپن است. در ابتداخانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی فعالیت می نمودند. در دهه  ۱۹۳۰به دلیل نیاز شدید دولت ژاپن شرکت تویوتا وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید تا بتواند رضایت مشتری را به نحو احسن جلب نموده و راندمان تولید را نیز افزایش دهد.



در آن سالها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود. “آی جی تویودا” با مهندس شرکت “تاای چی اوُنو ” به آمریکا سفرکرده واز شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتاً به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از مودا (اتلاف) است . (Koskela, 2014)



برهمین اساس، آنها شیوه جدیدی از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند. تولید ناب به عنوان سومین جهش در تولید پس از تولید دستی و تولید انبوه شناخته شده است. (محجوب & معین زاده, ۱۳۸۶)

ویژگی های اساسی ساخت وساز ناب شامل مجموعه ای روشن از اهداف، با به حداکثر رساندن عملکرد پروژه برای مشتری در سطح پروژه و طراحی همزمان ساختوساز و استفاده از کنترل مطلوب و بهینه پروژه در طول عمر پروژه از طراحی تا تحویل است. (رحمتی و دریایی، ۱۳۹۳)
۳-ساخت و ساز ناب

ساخت و ساز ناب ، سبکی است برای طراحی سیستم تولید به منظور کمینه سازی اتلاف مصالح، زمان و انرژی صرف شده برای تولید حداکثر ارزش ممکنه. این امر چیزی فراتر از تعهدات قراردادی است.

ناب سازی ساخت و ساز تکمیل کننده مدیریت ساخت و ساز سنتی است به وسیله دو معیار اساسی برای موفقیت اتمام پروژه های بزرگ، یکی جریان مصالح، اطلاعات، تولید ارزش در سیستم تولید و دیگری استفاده از الگوهای مختلف مدیریت پروژه و تولید (در برنامه ریزی – اجرا – کنترل). (روانشادنیا, ۱۳۹۳)

ناب

نقش کنترل پروژه در ناب سازی فرآیندها، آماده سازی فعالیتها با پروسه ای نظام مند برای اجرا است، که از طریق تعهدهای واضح به وسیله افراد مسئول در سایت صورت میگیرد بدینصورت که متعهد میشوند در طول یک هفته (به طورمعمول) چه کاری را می توانند آماده و تحویل دهند در غیر این صورت دلیل شکست، عیب یابی میشود. (Herzog & Tonchia, 2014)

ارسال شده در:

مدیریت ریسک چیست؟

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:24
امیرحسین ستوده بیدختی
مدیریت ریسک چیست؟

مدیریت ریسک پروژه شامل فرآیندهای برنامه‌ریزی ، شناسایی ، تحلیل ، برنامه‌ریزی پاسخ و کنترل ریسک پروژه می‌باشد. هدف از مدیریت ریسک ، افرایش احتمال و اثر وقایع مثبت و کاهش احتمال و اثر وقایع منفی در پروژه می‌باشد.

ریسک پروژه یک وضعیت یا رویداد غیرقطعی است ، که اگر اتفاق بیافتد ، حداقل بر یکی از اهداف پروژه اثر می‌گذارد. اهداف می‌تواند محدوده ، زمان ، هزینه و کیفیت باشد. یک ریسک ممکن است یک یا چند علت داشته باشد و اگر اتفاق بیفتد ، ممکن است یک یا چند اثر را به دنبال داشته باشد. مثلا ریسک عدم تأمین مالی توسط کارفرما می‌تواند به دلایل مختلفی مانند تخصیص بودجه به پروژه‌های دیگر سازمان ، عدم دریافت بودجه کارفرما از دولت و … اتفاق بیافتد. این ریسک می‌تواند اهداف هزینه و زمان پروژه را تحت تاثیر قرار دهد.
فرآیندهای ریسک

برنامه‌ریزی مدیریت ریسک : فرآیند تعریف چگونگی هدایت فعالیت‌های مدیریت ریسک پروژه.

شناسایی ریسک : فرآیند تعیین و ثبت مشخصات ریسک‌های اثرگذار بر پروژه.

تحلیل کیفی ریسک : فرآیند اولویت‌بندی ریسک‌ها جهت تحلیل بیشتر یا ارزیابی و ترکیب احتمال وقوع و اثر.

تحلیل کمی ریسک : فرآیند تحلیل عددی ریسک‌های شناسایی شده.

برنامه‌ربزی پاسخ به ریسک‌ها : فرآیند بررسی گزینه‌ها ، جهت افزایش فرصت‌ها کاهش تهدیدها بر اهداف پروژه.

کنترل ریسک‌ها : فرآیند پیاده‌سازی برنامه‌های پاسخ ریسک ، پیگیری ریسک‌های شناسایی شده ، پایش بر ریسک‌های باقی‌مانده ، شناسایی ریسک‌های جدید و ارزیابی اثربخشی فرآیند ریسک در طول اجرای پروژه.
ریسک‌های شناخته شده و ناشناخته

ریسک‌های شناخته شده : آن‌هایی هستند که شناسایی و تحلیل شده‌اند و امکان برنامه‌ریزی پاسخ به آن‌ها وجود دارد. به ریسک‌های شناخته شده‌ای که نمی‌توانند فعالانه مدیریت شوند باید یک ذخیره احتیاطی تخصیص داد.

ریسک‌های ناشناخته : تمی‌توان به صورت فعالانه، مدیریت نمود و به همن دلیل ممکن است به آن ذخیره مدیریتی تخصیص داد.

اگر یک ریسک منفی اتفاق بیافتد، به‌عنوان مشکل در نظر گرفته می شود. در صورت بزرگ بودن ابعاد ریسک تبدیل بحران می‌شود.
ریسک کلی پروژه

ریسک منفرد با ریسک کلی پروژه متفاوت است. ریسک کلی پروژه تاثیر عدم قطعیت را بر کل پروژه نشان می‌دهد. ریسک کلی پروژه بیشتر از مجموع ریسک‌های منفرد درون پروژه است، زیرا شامل تمامی منابع عدم قطعیت پروژه می‌باشد. ریسک کلی در معرض قرارگرفتن ذی‌نفعان در خصوص تبعات احتمالی انحرافات در نتیحه پروژه، هم مثبت و هم منفی، را نشان می‌دهد.
آشنایی با تعاریف مهندسی ارزش
مهندسی ارزش یکی از ارکان لاینفک مدیریت پروژه است. مهندسی ارزش در استانداردها و انجمن‌های گوناگون با تعاریف مختلفی بیان شده است. لیکن شاکله‌ی اصلی این تعاریف یکسان بوده و بر رویکردی خلاقانه‌ای که بتواند با حفظ کیفیت هزینه را کاهش دهد یا با حفظ هزینه کیفیت را افزایش دهد، تأکید دارد. یا به طور روشن‌تر مهندسی ارزش ارزش یک کار را افزایش داده و کارهای زاید را حذف می‌نماید. در زیر اشاره‌ای به تعریف ارائه شده توسط برخی از آن‌ها داریم.
تعریف PMBOK (کتاب مرجع مدیریت پروژه)
مهندسی ارزش، یک روش خلاق، برای بهینه کردن هزینه دوره عمر، افزایش سود، صرفه جویی در زمان، بهبود کیفیت، توسعه سهم بازار، حل مشکلات و استفاده اثر بخش تر منابع می باشد.
انجمن مهندسی ارزش آمریکا
مهندسی ارزش مجموعه تکنیکهای سیستماتیک و کاربردی است که برای تشخیص کارکرد یک محصول / خدمت و تولید / ایجاد آن کارکرد با حداقل هزینه به کار می رود.
دیدگاه مایلز
مهندسی ارزش دیدگاهی خلاق، کارکردگرا و سازمان یافته، با هدف شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری است، یعنی هزینه هایی که نه به کیفیت، نه بهره برداری، نه به عمر مفید، نه به زیبایی ظاهری و نه به مشخصات درخواستی کارفرما مربوط می شود.
انجمن مهندسی ارزش استرالیا
مدیریت ارزش یک فرآیند بازبینی و برنامه حیاتی، بحرانی است که کاملا مجزا است و بخاطر ساختارش از یک نقشه کار استفاده کرده و توجه تجزیه ای آن بر رسیدن به بهترین ارزش در زمان مناسب با توجه به بهترین ارزش پولی است.
انجمن مهندسی ارزش هندوستان
رویکرد تیمی نظام مند، کارکردگرا و کاری مطالعاتی است به منظور بهبود ارزش یک محصول سیستم یا خدمت. غالباً این بهبود بر روی کاهش هزینه تمرکز دارد، ولی سایر زمینه های مهم از قبیل کیفیت دریافتی مشتری و کارایی نیز از اهمیت بسزایی در معادله ارزش برخوردارند.
سه اصطلاح رایج مدیریت ریسک پروژه

اشتهای ریسک (Risk Appetite):
سطحی از عدم قطعیت که سازمان برای دستیابی به اهداف کسب و کاری خود می‌پذیرد. به عبارت دیگر به محدوده ای که ریسک‌های پذیرفته شده را در بر می‌گیرد، اشتهای ریسک می‌گویند. هر چه این محدوده، ریسک های بیشتری را شامل شود، اشتهای ریسک بیشتر است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


حد آستانه ریسک (Risk Threshold):
حدی از عدم قطعیت یا سطح اثر ریسک که یک ذی‌نفع در پروژه منفعت دارد. پایین تر از حد آستانه، سازمان ریسک را می پذیرد و بالاتر از آن، ریسک را تحمل نمی‌نماید. بالاتر از آن سطح باید اقدامی صورت پذیرد تا به صورت فعال با ریسک مواجه شود و پایین تر از این سطح ریسک در محدوده اشتهای ریسک بوده و پذیرفته می شود.

تحمل ریسک (Risk Tolerance):
برای اهداف زمان، هزینه، محدوده و کیفیت، محدوده پذیرش مختلفی تعریف می‌شود. اگر میزان انحراف از حد آستانه آنقدر ناچیز باشد که مانع تحقق هدف نشود، در اینصورت این سطح از انحراف قابل قبول است. به این سطح قابل پذیرش، تحمل ریسک گفته می شود.


ارسال شده در:

مهندسی ارزش

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:21
امیرحسین ستوده بیدختی
خلاقیت در مهندسی ارزش
اساس مهندسی ارزش بر پایه‌ی خلاقیت می‌باشد. خلاقیت در مهندسی ارزش عنصر اساسی است. توصیه کارشناسان مهندسی ارزش این است، در فرآیند مهندسی ارزش خلاق باشید. شاید بگویید همه می‌دانیم باید خلاق باشیم! سؤال اساسی این‌جاست چگونه می‌توان خلاق بود؟ در این مقاله پاسخ این سوال شما با پنج گام عملی آموزش می‌دهم.
۵ گام خلاقیت در مهندسی ارزش
۵ گام پیشنهادی برای خلاقیت در مهندسی ارزش شامل موارد زیر است:
پیدایش
آمایش
زایش
پرورش
پردازش
در جریان هر کار خلاقانه، هر یک از این گام‌ها باید بارها و بارها پیموده شوند. این گام‌ها تا رسیدن به نتیجه مطلوب ادامه می‌یابد.
گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش “پیدایش”
این گام، از نظر شکلی، محتوایی و معنایی، نباید محدودیتی داشته باشد. به زبانی دیگر، در این گام باید آزادی کامل بر فکر و اندیشه برقرار باشد، هیچ قید وبندی، از دیدگاه عملی بودن، اقتصادی بودن، ممکن بودن و مانند آن‌ها، نباید بر اندیشه و فکر حاکم شود. باید توسَن خیال را آزادانه تا دوردست های فضای اندیشه تاخت، تا ایده های نوین در دوردست ها پیدا شوند.
این گام، شتابان است، دریافت های ناگهانی دارد و به همین علت، خروجی های آن، همراه با عدم قطعیت‌های زیاد است و طبیعتا کیفیت آنها ریسک‌های زیادی به‌دنبال دارد، و باید آگاهانه این ریسک ها را پذیرفت.
بسیاری شگفت زده می شوند و می پرسند که مردم خلاق، از کجا و چگونه ایده های خوب و خلاقانه خود را پیدا می‌کنند. پاسخ به این پرسش بسیار آسان است :
از میان انبوهی از ایده های بد و بسیار بد
خلاقیت در مهندسی ارزش
کار خلاقیت یا آفرینندگی هم مانند کار معدنچیان الماس است که بیشتر آنچه را که از معدن بدست می آورند، خاک و سنگ است که دور میریزند، ولی کار کَندَن معدن، عَبَث و بیهوده نیست، چون باید کَند، کَند و دوباره کَند تا یکی از آن‌ها، الماس درخشان باشد.
اگر « ایده» نو و نابی ندارید، از خود نا امید و دلسرد نباشید، نباید انتظار داشته باشید که ایده ناب، سریع و آسان بدست آید.
در جریان این گام نباید نگران فُرم، ریتم، هماهنگی، همسازی و سایر ویژگی های شکلی، کیفیت، امکان‌پذیری، اقتصادی بودن و… باشید. به دلایلی که پس از این خواهیم دید، در این گام باید آمادگی داشته باشید که حداقل، نود درصد ایده‌های بدست آمده در این گام را بدور بیندازید.
خود را از همه قید و بندها رها سازید. اگر بیشتر ایده‌های شما که در این گام بدست آمده‌اند، عملی و قابل اجرا باشند، معلوم می شود که خودتان را به اندازه کافی از قید و بندها رها نکرده‌اید. معلوم می‌شود که به اندازه کافی توسن خیال را نتاخته اید. معلوم می شود که به اندازه کافی در محیط ناشناخته ها و عدم قطعیت فرو نرفته اید. یا به اندازه کافی ریسک نکرده اید.
نکات کلیدی گام اول خلاقیت در مهندسی ارزش:
شیوه تفکر در گام پیدایش، تفکر واگرا است.
باید روش‌ها و الزامات تفکر واگرا را به‌کار گرفت.
باید همه پیوند‌های نقش بسته بر ذهن را ویران کرد.
باید از همه قید و بند‌های واقعیت‌گرایی، رها شد.
باید در دوردست‌های خیال پردازی، به جستجوی ایده‌های تازه و ناب گشت.
باید آزاد نگاری کرد.
گام دوم خلاقیت در مهندسی ارزش “آمایش“
این گام، گام آماده کردن ذهن است. باید ذهن را در موارد زیر شفاف و روشن کرد :
من به دنبال چه هستم؟
چه چیزی را می خواهم بدست آورم ؟
چه می خواهم بگویم؟
مسئله واقعا چیست؟
شکل و محتوای چیزی را که جستجو می کنم چیست ؟
این ایده ای که دارم، مرا به کجا خواهد بُرد؟
از ایده چه خواهم ساخت؟
هدف از این پرسش ها آن است که منظور اصلی از کار خلاقانه مورد نظر، روشن و شفاف شود. چون در جریان یک کار خلاقانه، به‌سادگی ممکن است در گیر‌و‌دار مقابله با ابهامات ومشکلات ناشی از آنها، راه و جهت خود را گُم کرد . بنا براین، هرگاه با ابهامات و مشکلات روبرو شدید، به‌جای جستجوی گزینه های متنوع، بهتر است، خود را موقتا از موضوع و مشکلات جدا کنید. به خود فرصت بدهید و از خود بپرسید، من به کجا باید برسم، بدنبال چه هستم، و اگر دیدید که از مسیر و هدف مورد نظر دور شده اید، دوباره مسیر و جهت خود را درست و میزان کنید.
گام سوم خلاقیت در مهندسی ارزش “زایش“
در این گام باید ایده های به‌دست آمده در گام اول را، از میان نکات و موارد روشن شده در گام دوم گذرانید و آن ایده یا ایده‌هایی که با آن نکات و موارد، بیشتر سازگاری داشته باشند را برای کار در ادامه این فرایند برگزید. بدین ترتیب، در این گام، یک ایده یا ایده های دوقلو و یا سه قلو زاده می شوند. که ایده یا ایده های برتر نامیده می‌شوند.
خلاقیت در مهندسی ارزش
دراین گام، خودمان ایده‌های خود را مورد انتقاد قرار می‌دهیم، بنابراین، باید دقت کافی داشته باشیم:
پیش‌داوری نداشته باشیم
عاشق یافته‌های پیشین خود نباشیم
با وسعت نظر و بدون تعصب، از کارهای خود انتقاد کنیم.
نکته مهم در این گام آن‌است که انتقاد از ایده ها از منظر واقع بینی و عمل گرایی، نباید آنقدر پیش برود که راه تخیل، نوآوری و خلاقیت را ببندد. توجه داشته باشید:
ایده‌هایی که داشته‌اید، تنها یک ایده هستند، و نه راه حل عملی و نهایی.
خود ایده‌ها، آنقدر مهم نیستند که سمت و سوی آن‌ها و این‌که این ایده‌ها، شما را به کجا خواهند بُرد.
گام چهارم خلاقیت در مهندسی ارزش “پرورش“
بیشتر کار در فرایند خلاقیت در مهندسیا ارزش، در این گام انجام می شود.
در این گام باید با عزم راسخ و نیروی زیاد برای به نتیجه رساندن ایده و یا ایده های برتر تلاش کرد. ایده‌ی برتر، به آن گونه که زاده شده است، ممکن است با واقعیت‌ها و شرایط محیط ناسازگار بوده و از این جهت ناتوان باشد. در این گام باید ایده برتر را با واقعیت‌ها و شرایط محیط سازگار کرده و در نتیجه آن را ماندگار و پُرتوان نمود.
معمولاً در این گام لازم می شود که دوباره و چند‌باره، به گام‌های پیدایش،آمایش و زایش بازگشت کرده، آن گام‌ها را تکرار نموده و به گام پرورش باز گردیم.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پنجم خلاقیت در مهندسی ارزش “پردازش“
این گام، گامِ جاافتادنِ ایده، قوام‌دادن به ایده و یا پرداختن به جزئیات آن‌است. بهتر است برای این کار قدری به خود و ذهن خود فرصت دهیم. برای مدت کوتاهی ایده را به حال خود رها کرده و فکر و ذهن خود را از آن جدا کنیم. همانگونه که مرغ، باید مدت معینی صبر داشته و منتظر بماند تا جوجه، در زمان طبیعی اش، از پوسته خود خارج شود.
خلاقیت در مهندسی ارزش
گام پردازش، مخصوصاً بعد از گام‌های پیدایش و پرورش، بیشتر لازم شده و مفید واقع می‌شود. چون در جریان گام پیدایش، ممکن است آزادی عملی که بر فکر و اندیشه حاکم شده باشد، به اندازه کافی نباشد و در نتیجه خروجی گام پیدایش، مقید و بسته بوده و از نظر خلاقیت، رضایت شما را به‌دست نداده باشد. اگر در چنین وضعیتی، مدتی به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به گام پیدایش باز‌گردید، خود را در وضعیت مناسب‌تری برای خلاقیت قرار خواهید داد.
همچنین در گام پرورش، ممکن است در جریان سازگار کردن ایده برتر با واقعیت ها و شرایط محیط، با مشکلاتی روبرو شوید و از عهده گذر کردن از آن مشکلات برنیایید. در چنین وضعیتی نیز، اگر به فکر و ذهن خود فرصت داده و دوباره به آن گام باز گردید، بهتر می توانید ذهن خود را برای پیدا کردن راه حل بکار گیرید.
بسیاری از بزرگان در عرصه خلاقیت، برای مدتی ایده‌های اولیه خود را در حالت نیم پُخته رها کرده و پس از مدتی دوباره به آن باز می گشتند. در آتلیه بیشر نقاشان بزرگ، تابلوهای بسیاری، برای مدت ها نیمه کاره در انتظار می مانند.
وقتی با مشکلات پیچیده کاری روبرو می‌شوید که راه حل های شناخته شده از عهده حل آنها بر نمی‌آیند و نیاز به راه حل‌های خلاقانه دارید، اگر کار و موضوع را چند روزی رها کرده و پس از آن دوباره به آن باز گردید، راه حل های خلاقانه، در ذهن آسوده و آرمیده شما بهتر و آسان تر پیدا می شوند.
یک نکته‌ی بسیار مهم در فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش آن‌است که در هر مقطع زمانی در طول مدت این فرآیند، باید با توجه به پیشرفت آن، گام درست و مناسب آن وضعیت را برگزید و در آن گام، باقی مانده و کار کرد.
به عبارت دیگر وضعیت پیشرفت و تکامل فرایند خلاقیت در مهندسی ارزش از یک طرف، و آمادگی و شرایط ذهنی و روانی شما، از طرف دیگر، حکم می‌کند که در کدام یک از گام‌های فرایند آفرینندگی کار کنید.
برای نمونه اگر به اندازه کافی در گام آمایش کار نکرده باشید و خروجی‌های این گام را به اندازه کافی به‌دست نیاورده باشید، پرداختن به گام زایش، بیهوده و بی فایده است.
اگردرهر جای این فرایند، به مانع برخوردید و گیر افتادید ، گام عوض کنید
استانداردهای مهندسی ارزش
در زمینه مهندسی ارزش استاندارهای زیادی وجود دارد که در این‌جا به طور خلاصه استانداردهای زیر را معرفی کوتاهی می‌نماییم:
استاندارد (SAVE (2015
استاندارد (AS 4183-(2007
استاندارد (BS-EN 12973(2000
استاندارد (SAVE (2015
مؤسسه بین المللی SAVE، از پیشروان تهیه و تولید متودولوژی‌های مهندسی ارزش در جهان می‌باشد. در سه حوزه مهندسی ارزش ، مدیریت ارزش و آنالیز ارزش فعالیت می‌کند. این مؤسسه شاید مشهورترین مؤسسه جهان باشد که در بیش از ۳۵ کشور در سرتاسر دنیا به آموزش مهندسی ارزش و تکنیک‌هاس آن می‌پردازد. استاندارد (SAVE (2015 نیز نوسط این مؤسسه عرضه شده است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


این استاندارد شامل مواردی چون:
• کاربردهای متدولوژی ارزش
• تیم مطالعه ارزش
• برنامه کاری متدولوژی ارزش
• اعطای مدرک تخصصی ارزش
• دانش موردنیاز
• وظایف اصلی واحد طرح‌ریزی ارزش
• مسئولیت‌های مطرح درمطالعات ارزش
استاندارد AS 4183
مؤسسه IVMA در کشور استرالیا می‌باشد. این مؤسسه برنامه‌هایی را جهت اجرای مهندسی ارزش نیز به شرکت‌ها ارائه می‌دهد. استاندارد این مؤسسه AS 4183 می‌باشد که ویژگی‌های زیر را در این مورد می‌توان برشمرد:
استاندارد مهندسی ارزش استرالیا می باشد.
-این استاندارد شامل تعاریف کلیدی، برنامه ها و لینک ها به دیگر فرآیندهای مرتبط به مهندسی ارزش (بخصوص ارزیابی اقتصادی و سرمایه ای) است.
-به روز رسانی آن در سال ۲۰۰۷ باعث شد که استاندارد استرالیا رایج ترین استاندارد مهندسی ارزش باشد.
استاندارد BS-EN 12973
مؤسسه IVM در کشور انگلستان واقع شده است. این مؤسسه حدود ۴۰ سال پیش تأسیس شده که ادعا آن مبنی دو سال قدمت بیشتر از SAVE می‌باشد. این مؤسسه هر سال کنفرانس مهندسی ارزش را برگزار می‌کند. استاندارد BS-EN 12973 مربوط به این مؤسسه می‌باشد که نکات زیر در مورد آن قابل توجه است:
-این استاندارد، خط راهنمای کارآمد و جامعی می باشد که در راستای آن می‌توان ارزش را به عنـوان جزیی از فرهنگ سازمـان تبیین نمود.
این استاندارد در بسیاری از کشورهای اروپایی لازم الاجرا می باشد.

قوانین مهندسی ارزش در ایران
قوانین مرتبط با مهندسی ارزش در کشور به ۴ بخش عمده تقسیم می شوند:
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
قوانین بودجه سالانه
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
قوانین برنامه توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۴- ۱۳۸۰)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله چهارم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۸۹- ۱۳۸۵)
مهندسی ارزش در قانون برنامه پنجساله پنجم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران (۱۳۹۴- ۱۳۹۰)
در این قوانین دولت مکلف به اجرای مهندسی ارزش بر پروژه های متوسط و بزرگ شده است.
قوانین بودجه سالانه
مهندسی ارزش در قانون بودجه سال ۱۳۸۶ کل کشور
در این قانون پروژه های بالای ۱۰۰ میلیارد ریال باید مهندسی ارزش شوند.
قوانین معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رئیس جمهور
• نشریه شماره ۲۹۰
• مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۴
• اصلاحیه مجموعه دستورالعمل‌های مطالعات مهندسی ارزش در دوره پیش از عملیات اجرا و ساخت/ ۱۳۸۷
• آیین نامه بند «هـ» ماده (۲۹) قانون برگزاری مناقصات
• راهنمای عمل و کنترل مراحل مختلف در فرآیند مهندسی ارزش
معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی رییس جمهور، نخستین بار در مرداد ماه سال ۱۳۷۹ ، مهندسی ارزش را به طور رسمی وارد نظام فنی و اجـرایی کشور کرد
قوانین داخلی وزارتخانه ها و مجموعه های دولتی و خصوصی
• دستورالعمل ارجاع کار و انتخاب واحد‌های مهندسی ارزش درصنعت نفت/نشریه۰۰۸
• سند راهبردی مهندسی ارزش وزارت راه و ترابری (ماورا)
• اسناد مناقصات مهندسی ارزش در شرکت توانیر
• نظام نامه مهندسی ارزش در صنعت برق
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری تهران
• نظامنامه مهندسی ارزش درشهرداری مشهد
• نظامنامه مهندسی ارزش سازمان بنادر و دریانوردی
• نظامنامه مهندسی ارزش در گروه مپنا

ارسال شده در:

علل شکست پروژه‌ها

چهارشنبه 25 اسفند 1395
01:20
امیرحسین ستوده بیدختی
علل شکست پروژه‌ها
چرا پروژه‌ها موفق نمی‌شوند؟

شکست در پروژه یا نرسیدن به اهداف پروژه می‌تواند علل مختلفی داشته باشد که ممکن است از پروژه‌ای به پروژه‌ی دیگر متفاوت باشد. با این وجود در این مقاله قصد داریم برخی از عمده علل شکست پروژه‌ها را مرور کنیم:
علل شکست پروژه‌ها در فاز مطالعات اولیه، آغاز و برنامه‌ریزی:

• عدم دقت در امکان سنجی (طرح توجیهی پروژه)
• اهداف نامشخص یا متضاد در پروژه
• عدم تعیین مدیر پروژه مناسب
• عدم اعطای اختیارات مناسب به مدیر پروژه
• عدم تشریح وظایف مناسب مدیر پروژه
• عدم وجود روال‌ها و دستورالعمل‌های مناسب و مصوب
• عدم انتخاب مناسب پیمانکاران پروژه
• عدم دقت در تعیین ذی‌نفعان و نیازها، خواسته ها، انتظارات و تاثیر آن‌ها
• عدم وجود سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم وجود منشور پروژه مناسب و مصوب
• عدم مشارکت تیم پروژه در تهیه برنامه پروژه
• عدم تعریف مناسب منشور رفتاری در پروژه
• عدم تدوین سیستم تشویق و پاداش مناسب
• عدم دقت در تعیین الزامات پروژه
• عدم دقت در تعریف محدوده پروژه
• عدم دقت در تعیین محدودیت‌ها و فرضیات پروژه
• عدم دقت در تدوین ساختار شکست و خروجی‌های پروژه
• عدم دقت در تدوین لیست فعالیت‌ها و شبکه پروژه
• عدم دقت در تخمین مدت زمان اجرای فعالیت‌ها
• عدم دقت در تخمین منابع مورد نیاز فعالیت‌ها
• عدم دقت در شناسایی، تحلیل و تعیین استراتژی واکنش به ریسک‌های پروژه
• عدم دقت در تخمین هزینه اجرای فعالیت‌ها و مراحل پروژه
• عدم لحاظ نمودن تقویم‌های کاری
• عدم برنامه ریزی مناسب کیفی
• در نظر نگرفتن محدودیت های زمانی
• وجود محدودیت‌های زمانی غیر‌منطقی
• در نظر نگرفتن محدودیت های منابع
• در نظر نگرفتن نیازمندی های قانونی مانند مجوزهای زیست محیطی و …
• در نظر نگرفتن شرایط سیاسی مانند تحریم و …
• در نظر نگرفتن شرایط اجتماعی و فرهنگی مانند انتظارات مردم ، معارضات و …
• در نظر نگرفتن شرایط اقتصادی مانند تورم ها، محدودیت های سرمایه‌گذاری، ارزی و …
علل شکست پروژه‌ها

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


علل شکست در فاز اجرا:

• عدم حمایت مدیر پروژه و سازمان از پروژه به خصوص تیم مدیریت پروژه
• عدم پذیرش برنامه و گزارشات پروژه توسط تیم اجرایی
• عدم اجرای سیستم هماهنگی و ارتباطات مناسب بین ذی‌نفعان پروژه از جمله تیم و پیمانکاران پروژه
• عدم انتخاب تیم مناسب اجرایی
• عدم آموزش مناسب تیم پروژه
• عدم تیم‌سازی مناسب در پروژه
• عدم رفع مناسب تعارضات بین ذی‌نفعان
• عدم رهبری مناسب
• عدم مدیریت مناسب استرس در بین تیم پروژه
• عدم اجرای فرایندها بر اساس روال‌ها و دستورالعمل‌های مصوب
• عدم تامین مالی مناسب پروژه
• عدم تامین نرم افزارها و سخت افزارهای لازم
• بروز ریسک‌های پیش بینی نشده مانند آتش سوزی، زلزله و …
• تغییرات در الزامات پروژه
• تغییرات کنترل نشده در محدوده پروژه
علل شکست پروژه‌ها در فاز اجرا

علل شکست پروژه‌ها در فاز کنترل و اختتامی:

• عدم وجود گزارشات موثر و یکپارچه
• عدم ثبت به روز و دقیق وضعیت جاری پروژه
• عدم مقایسه مناسب وضعیت جاری با وضعیت انتظاری (برنامه اولیه)
• عدم ارائه راه کارهای مناسب جهت رفع انحراف بین اجرا و برنامه
• عدم وجود سیستم کنترل کیفیت مناسب
• عدم تحویل گیری مناسب اقلام قابل تحویل از پیمانکاران
• عدم ثبت مناسب دروس آموخته فازها و قراردادهای پروژه
علل شکست پروژه‌ها در کنترل
ارسال شده در:

وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران


وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران,
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به وبلاگ انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران است. |طراحی و توسعه:امیرحسین ستوده بیدختی|